热门：快消品零售营销老板
二、菜多多的Demo
马丁老师严肃地说道：“我们在这里再次申明这个概念，‘可交付物’是指项目过程及最终的产品、服务或结果，并能帮助项目最终达成要实现的成果，符合干系人的需求、期望的范围，并达到验收的质量要求，并会实现一些长期的积极影。例如，为客户创造价值、交付的企业获得利益、对于所处的环境和相关干系人获得收益等。”大家一定要记得，交付物的概念不仅是可见的产出，还可以包含一些特定的产出，如服务能力、管理机制等。从可交付物的角度来看看“菜多多”App的最终文安效果，无论从菜单布局、背景、配图，还是图标、字体、颜色等方面，是不是有种“大片”的既视感。“菜多多”App的UI设计如图5-2所示。图5-2“菜多多”App的UI设计（一）需求我们指的需求是为了实现商业目标或满足业务的需求，对于某个产品、服务或结果达到相应的条件或具备一定成熟的能力。需求的来源既可以是高层级的商业战略所需要的，也可以是在验收标准中非常详细的要求，更或者是在项目过程这种发现的问题的解决方案，并且会随着项目的逐渐开展而不断发展演变。需求是项目初期开展的一项重要工作，也是最需要相关干系人参与、合作的。密切地参与会使需求范围清晰，表达明确、内容详尽且版本更加稳定（第七版2.3.4）。需求交付的重点，在于需求的设想、演进和管理，如下：1.需求启发即需求的发掘过程，需要相关干系人一起进行调研、访谈、头脑风暴等或焦点小组等形式，以及其他的方法等，来引导需求的产生并收集。需求的产生还可以通过交付过程的数据分析、缺陷日志的审查、触发的变更和相关干系人的反馈或其他方式而获取。需求描述标准建议参考如下：(1)​ 清晰，语义表达准确，即不会产生二义性，只有一红解释需求的方式。(2)​ 简洁，描述精炼，尽可能少而明确的文字表述。(3)​ 可核实，至少有一种方法可以验证需求已被实现或满足。(4)​ 一致性，前后逻辑一致，没有相互矛盾的描述。(5)​ 完整，需求能完整的包含当前项目或产品的全部内容。(6)​ 可跟踪，每个需求都可以用唯一的标识来确认和识别。例如，比较共识的可以遵循SMART原则：S-明确的、M-可衡量的、A-可实现的、R-相关性的、T-时限性的。2.不断演变和发下的需求若在项目初期无法确定需求或起始需求不清晰时，可以参考行业竞品分析、原型设计、领域建模、频繁演示或用户故事等方式进行需求的渐进明细，通过“眼见为实”的方式以固定周期交付成果，并可将完成运行的成果进行灰度验证或小范围的试运行来演变新的需求。这类情况比较适合迭代、增量、敏捷等适应型项目生命周期。3.管理需求因为需求的产生过程及不断演进，都在一直变化中。确保需求持续有效、有价值，是减少或规避返工浪费、范围蔓延的较好方式。同时也可以避免客户不满意、预算超支、进度延迟而导致的项目失败的风险。所以无论需求的来源或收集过程如何，都需要建立管理的机制和规范，需要时应设立需求管理角色及岗位，来确保需求管理的有效落实。此角色可以是商业分析师、产品负责人、系统分析师、价值流工程师或其他相关角色等。为了提高需求管理的效率，可以应用一些专用软件、待办事项列表、用户故事地图、索引卡、跟踪矩阵或其他方法等，来确保需求管理的灵活性与稳定性之间的平衡，既可以支持需求的灵活应变，每个新的或演进变化的需求都能得到相关干系人的认可，也可以保证需求的一致性、完整性和稳定性。（二）范围定义马丁老师继续说着，我们提到的范围是对应项目，以及项目中的需求来说的，项目范围的管理是一项全局性、基础性的工作。随着需求的识别、明确后，满足需求的范围也逐渐被定义下来。范围会随着需求的演进而变化，要确保不能无限扩大和蔓延。范围的关键在于范围的详细分解和可交付物的完成，如下：1.范围分解主要的范围管理方式通过范围说明书来阐明范围和通过工作分解结构（WBS）来将范围分解，以识别与项目的主要交付物和对应的验收标准，包括详细的范围说明和交付成果。WBS有助于团队实现项目目标及范围的全部层级分解的内容，并能对应到明确的交付物和交付周期，以及更细节的交付物所需的所有活动或工作。从适应型项目生命周期来说，范围的分解和渐进明确的另一种方法可以通过敏捷章程、产品路线图、产品发布计划或产品交付层级结构等来确定，再进一步通过确定价值主题和用户故事地图。用户故事的规模大小分为史诗级故事、特性故事、用户故事，以及用户故事可以再进一步分解为任务，一般任务大小是可以按小时计算的。在相关干系人的配合下，一般会有产品负责人或产品经理来负责编制和定义故事的细节，项目其他成员一起参与，并进行任务的分解，避免在范围变化时造成规划的浪费。例如：（1）为了完成价值主题，在初期先分析创建史诗级故事，属于大颗粒度的或者场景化的逻辑容器，基本上是一个迭代较难完成的。（2）所以需要将史诗进一步分解成为特性，相对描述的更具体、更贴近功能层面。代表着产品的特定行为，特性的颗粒度相对小一些，可以在几个迭代内完成。（3）再进一步分解就是一个个用户故事，是从最终用户角度通过清晰、简洁的描述方式标书的详细需求。通过用户故事来承载诸如功能、性能、安全、技术探针或数据源等方面的内容。用户故事包含三部分，即3C，card-向特定用户提供的成果的简要说明，Conversation-通过对话进一步澄清细节，Confirmation-该用户故事的完成标准。格式遵循：图5-3格式一般用户故事描述的原则可以参考INVEST：图5-4用户故事描述的原则2、完成可交付物是根据不同交付物的特点，根据所使用的方法和各自的方式来呈现组件或项目的完成情况。在范围分解的同时也一并明确了交付物的负责人及计划的交付时间，便于跟踪管理。(1)​ 验收或完成的标准，是针对项目交付结果所需要满足的标准一般都记录再范围的说明书中，客户按照预期定义的验收标准来验收交付物；(2)​ 技术绩效测量指标，往往交付物的技术要求或技术规范也会单独记录，并通过一些方法进行测量统计，来表明从客观上满足绩效要求。这些记录有些会单独的记在说明书或规范文件中，有时也可能记录在WBS的扩展信息中，详细说明WBS每个任务项可交付物的信息；(3)​ 完成的定义，在软件系统或应用程序的适应型项目生命周期中较常应用这个定义，也是从客户使用的视角来明确交付物需要达到的所有标准和检查清单。这时，马丁再次看向大鹏，大鹏马上理解了马丁老师的意思，一个机灵就站起来说道，从马丁老师对范围的定义中理解，我给大家补充说明下，我们截取“菜多多”的WBS的一部分，就可以看出对于需求的理解，以及范围的分解，例如图5-5，购物车是“菜多多”其中的一个价值主题，“购物车”本身是史诗级的；“添加到购物车”是特性级的，属于功能层面的一个主要功能点；“添加商品数量”是用户故事级的，分解到这一层已经属于客户的一个操作层面的动作了。“菜多多”的需求范围WBS分解，示意图如图5-5所示。图5-5“菜多多”的需求范围WBS分解{与图4-2重复}（三）完成的目标不断移动每个项目的目标都是交付最好的成果，但对于瞬息万变的市场来说，随时都可能调整发布计划中的特性，或者引入新的技术需求来符合市场趋势的发展。在这里我们所谓的“不断移动”，就是指这些变化因素都会导致“足够好可以发布”和“已完成”的目标也会随着相应的持续改变。所以，项目团队就需要灵活的方式，尽早而频地交付可发布的成果，并根据市场的反馈来实际调整计划和“完成”的项目目标。项目团队会跟踪项目计划的目标实现率（相对于进度完成率）。一种情况是完成项目的时间耗费越长，与“完成”的目标就可能相去甚远，有时被称为“完成漂移”。例如，PMBOK（第七版）中相应章节举的例子，图5-6显示了一个开发新智能手表的场景。初始进度计划显示，开发具有一组初始功能和特性的手表需要12个月。随着竞争对手类似产品的上市，在这组初始功能和特性的基础上不断扩增，以便紧跟市场变化，这将上市日期推迟至第14个月。第13个月，另一个竞争对手上市了一款功能更多的产品。增加这些功能会将上市日期延迟到第16个月。项目团队将在某个时点决定是否发布产品（即使它没有最新特性），或者在上市之前继续对这些特性作出更新。 图5-6开发新智能手表的场景（插图来自PMBOK第七版）“菜多多”团队在初始特性（feature）是注册/登录、首页、分类、搜索、购物车、订单、其他，初始计划是从2022年3月市场调研开始至2022年12月项目结束。但在迭代开发渐进明细的时候，发现一个必需的新特性。例如“吃什么”，经过团队与产品经理大鹏的调研和讨论，觉得“吃什么”是必须特性。那待办清单中的优先级需要重新排序，所以“吃什么”就排到“购物车”前面，“订单”和“其他”就需要漂移。相对初始进度计划来说需要延长1个月，从2022年3月开始至2023年1月结束，这样完成目标进行了第一次的移动。之后在进入开发中后期的时候，测试骨干木宇在测试过程中突然发现：好像我们没有设计客户隐私保护方面的规则，这个需要尽快安排了，否则上线后会违反政策的。所以，就又开始一顿优先级排序和任务拆分，插入新特性“客户隐私保护”在“其他”前面，那最终计划再一次延长1个月，从2022年3月开始至2023年2月结束，这样“菜多多”团队完成了目标的第二次的移动。“菜多多”团队具体完成的目标不断移动过程，如图5-7所示。图5-7目标不断移动过程另一种情况是在相对稳定的项目因为需求的不断明确和细化，可能产生“范围蔓延”的情况。就是项目团队不得不接受一些额外的优化需求或增强需求，从而产生范围边界的扩展。虽然从需求的角度是“理所应当”的，但不会对此调整相应的进度、预算或资源，也就是说需要项目团队在自己“消化”。为了应对范围蔓延的情况，项目团队往往会建立变更控制机制，即通过评估需求变更带来的潜在价值，以及实现其所需的潜在资源、时间和预算，并上升提交至项目治理机构、产品负责人、项目发起人或高层级管理团队来正式批准。例如，我们在“菜多多”中看到的，刚开始特性只有注册/登录、首页、分类、搜索、购物车、订单、其他等，在大鹏、木宇与于倩通过市场调研及同业分析后，又增量识别出“吃什么”这个特性，并且也是可能增加“菜多多”的竞争力和用户体验“爽点”的特性。同时，再加上之前测试骨干木宇识别到的“客户隐私保护规则”。这样就会导致原有的“1.0版本”的发布计划的增加，只能再进一步对特性分解后，进行用户故事的价值评估，重新排序优先级，形成新的“1.0版本”（如“价值的交付”中提到的优先级列表）。“菜多多”的完成目标移动，如表5-2所示。表5-2“菜多多”的完成目标移动计划版本特性性质1.0注册/登录原始识别1.0首页原始识别1.0分类原始识别1.0搜索原始识别1.0吃什么增量识别1.0购物车原始识别1.0订单原始识别1.0客户隐私保护规则增量识别1.0其他原始识别
二、预生产原型
预生产原型（Pre-productionprototype）也叫Beta原型，非常接近你的客户将看到的最终产品。在大多数情况下，如果产品将通过零售店出售，则还应包括零售包装。预生产设计的基本目的是帮助你了解产品的经济性，继续前进和浪费时间/金钱是没有意义的，很可能在最后发现产品可能不容易制造或销售盈利。预生产设计主要回答以下相关问题：​ 产品开发可行吗？​ 开发产品需要多长时间？​ 能卖出这个产品并获利吗？​ 能负担得起开发这个产品吗？​ 能批量生产这个产品吗？尽管预生产原型可能在外观和功能上与外观原型非常相似，但主要区别在于总体设计经过了可制造性设计（DesignForManufacture，DFM）和可装配性设计（DesignForAssembly，DFA）优化，并且原型由与大批量生产的工艺非常相似的制造工艺制成。外壳设计针对注塑过程进行了优化，塑料零件经过了模流仿真，确保以后的塑料流不会在模具中引起问题。在此阶段，将考虑工程分析，包括公差分析、热模拟和结构优化。在产品开发期间，许多企业家低估了从原型迁移到可以有效制造的产品所需的工作。制作一些原型与制造数百万个单元完全不同，在大多数情况下，需要进行大量额外的设计工作才能为大规模生产做好准备。例如，在对产品外壳进行原型制作时，通常会使用3D打印或CNC加工。对于批量生产，高压注塑成型将成为生产外壳的技术。3D打印和CNC加工是非常灵活的技术，你可以制作几乎可以想象到的任何形状的塑料原型。但注塑具有非常严格的生产要求，完成3D打印原型后，有必要进一步升级注塑设计。注塑过程始于模具的制造，模具是用金属加工而成的，金属的硬度决定了模具的使用寿命和成本。对于原型制作或早期生产，铝模通常是最佳选择。铝模具通常每个要花费几千元，最多可以生产10000个零件。从原型到批量生产的过渡阶段，是将硬件产品推向市场的最被低估的步骤之一。
二、动物寓意文化篇
（一）龙：威严、权利、能力龙是中华民族的祥瑞图腾，中国人被称为龙的传人。皇帝被称为真龙天子，龙图案是古代帝王的象征，代表威严权力。龙也是掌管风雨的神明，可以呼风唤雨。话术1：C形龙是最早的龙图腾首饰，简约不简单，美观又大方。这款足金C形龙就是按照出土文物按比例缩小复制的，古朴大方。一直销售得很好！话术2：龙在十二生肖中排序第五位，与凤、麒麟、龟被称为中国四大瑞兽。如果属相为龙，或姓名中含有“水”和“云”字偏旁部首的，一定要选择龙纹首饰，象征风生水起，直上青云。话术3：佩戴龙牌，寓意龙行天下、龙腾四海，象征事业蒸蒸日上。（二）凤：高贵、吉祥凤是太阳神鸟，也是百鸟之王，非梧桐不栖。代表高贵、美丽、吉祥、有德的品质。所以，古代皇后专用凤图案，叫凤仪天下。话术1：新人为什么喜欢选择龙凤镯或者凤佩？传说秦穆公的女儿弄玉和驸马萧史在华山隐居修炼，得道乘龙凤而去，后来人们就用"龙凤呈祥"来形容夫妻间比翼双飞、恩爱相随、相濡以沫的忠贞爱情。话术2：女性佩戴凤形首饰，寓意凤毛麟角，女中豪杰，彰显女性的才学、智慧和美德。（三）蝉：品德、才学古人认为，蝉以露水为食，象征高洁品德。此外，蝉俗称知了，不鸣则已，一鸣惊人，有才学。话术：蝉自古以来就是“品德高洁”的象征。这个产品是蝉的造型，不管是送人还是自己戴，都寓意一鸣惊人，有真才实学，而且品德高洁。（四）金蟾：招财、进取在民间文化中，金蟾有两层意思：一是进取；二是招财。传说金蟾住在月宫，古人常用“蟾宫折桂”来比喻考取进士；古代刘海修道成仙，用计收服金蟾，金蟾就用金银财宝帮助刘海造福世人，发散钱财。民间流传“刘海戏金蟾，步步钓金钱”。话术1：古人认为，金蟾可以招财旺财。家有金蟾，财源绵绵。您选这款金蟾图案的首饰，绝对错不了！话术2：你知道金蟾为什么是三条腿吗？传说，吕洞宾的弟子刘海降服了长年危害百姓的金蟾妖精，在收服的过程中，金蟾受伤断了一条腿，只剩三条腿。后来金蟾为了将功折罪，就四处咬进金银财宝，帮助刘海造福世人，发散钱财。很多老板都把金蟾摆件放在办公桌上，注意，金蟾的口一定向外，金蟾就会向外招财。话术3：传说金蟾住在月宫，古人常用“蟾宫折桂”来比喻考取进士。这款带有金蟾图案的方牌，如果送人，也有祝贺金榜题名之意。（五）仙鹤：吉祥、长寿、高升话术1：在神话中，仙鹤是神仙的坐骑，是吉祥、长寿的象征。与松树一起，寓意松鹤延年；与鹿和梧桐搭配，寓意鹤鹿同春。所以，很多玉牌玉雕中会有仙鹤的图案。话术2：在明清官服中，为了区别官员的级别，都在官服的前胸及后背各缀一块“补子”，一般文官绣禽鸟，武官绣瑞兽。在清朝，一品官绣的是仙鹤，所以，鹤有一品鸟之称，又意一品当朝或高升一品。（六）喜鹊：喜事喜鹊叫，喜事到。民间传说鹊能报喜，也称报喜鸟。话术：您看，这款方牌雕刻了两只喜鹊，寓意双喜临门，另一款是一只喜鹊在梅花上，寓意喜上眉梢。这两款寓意都不错，雕工也很精细，您看选哪一款？（七）蝙蝠：有福中国人常用蝙蝠纹饰象征祥瑞的福文化。五个蝙蝠纹饰，寓意五福临门；和铜钱在一起，寓意福在眼前；与日出或海浪一起，寓意福如东海。话术：福与“蝠”同音，蝙蝠即“遍福”，遍地是福。这个产品寓意多好！（八）貔貅：守财话术：喜欢打麻将的，做生意的，都会选择一款貔貅手串戴。传说，貔貅是龙王的九太子，它的主食是金银财宝，其口大腹大，无肛门，只吃不拉，象征揽八方之财，只进不出，同时可以镇宅辟邪，专为主人聚财掌权。选3D造型的貔貅，一定检查貔貅的屁股和肚子位置，不能有小洞，否则漏财。（九）大象：吉祥、智慧象代表祥瑞，吉象即为吉祥。话术：在佛教中，大象是普贤菩萨的坐骑，也是智慧的化身与代表。有大象图案的饰品，就象征着吉祥和智慧。送人和自戴，都挺好的。（十）鲤鱼：幸福、祥瑞鲤鱼是祥瑞的象征。“鲤鱼跳龙门”，象征飞黄腾达。话术1：您看，这个产品有鲤鱼又有水，寓意“鱼水合欢”，象征美满姻缘。话术2：这两款金镶玉产品，图案上有莲花有鲤鱼，寓意“连年有余”，象征“富贵生活”。话术3：鲤鱼是祥瑞的象征。孔子的儿子叫孔鲤。据说，孔子的夫人生下一个男孩，恰巧有人送几尾鲤鱼，孔子就给儿子取名孔鲤。连孔圣人都认为鲤鱼是祥瑞。所以，这款带有“鲤鱼跳龙门”的产品，最适合送给上高中的孩子。
第一节 农业的机遇与挑战
雷军曾经在一次公开演讲中说过：在创立小米之前，我一直认为只要努力和勤奋就可以成功，所以我一直都很勤奋，当我28岁开始掌舵金山软件公司的时候，被称为中关村最勤奋的CEO。但是后来随着年龄和阅历的增长，我才渐渐明白，成功不仅需要勤奋和努力，同样需要机会，所以我才决定创建小米，所以才有了后来那句：台风来了，猪都能飞上天。机会和能力（勤奋+努力）是任何行业和个人成功必不可少的条件，农业也不例外，机会是大势，能力则是赢得机会的法宝。
（一）班组是基于独立核算的价值单元
定位班组价值量的核算依据。传统的价值核算依据的理论是价值理论和人力资本理论，核算方法包括了基于职位的估计，基于能力和经验的估算，基于市场议价评估，基于绩效的维度直接和收入利润挂钩的维评价等。由于价值的动态性和人力资本价值本身的特殊性，价值评价很难体现科学性以及持续进行。而生命体班组的定位，从价值角度来判断，是基本的价值单元。因此判断这个组织单元具有什么价值，能够创造什么价值，能够实现什么样的增值。这是一个独立组织体能够持续运作的基础。生命体班组的价值衡量基于对四个核心问题的判断，价值原点，价值创造者，价值创造过程，如何持续价值最大化。价值原点根本上来自于客户需求，来自于挖掘用户未满足的需求；价值创造者的构成需要的对价值创造者能力的识别，涉及初始人力资本价值的计量；价值创造要素的核算包括，最优创造要素的选取、过程与信息交换协调、要素组合的制度保障；持续价值最大化需要科学的评价标准和引导价值创造的持续循环的流程机制。这四个问题的判断，关注了生命体班组的价值增值，关注了绩效，关注生命体班组的竞争力。最小任务单元的可价值量化。班组作为组织前段的价值创造单元，是一个任务可以量化的单元。任务可量化就能够转化为班组存在依据，也即班组的价值原点。对于传统班组转型过来的新型班组，其价值量可以由原来班组职位价值总值带入，对于新组建的新型班组可以参照市场上同类班组价值，或者是预计的任务量进行初步核算，并在后续的班组发展演进中进行不断的修订。职位价值增值。班组能够持续存在，必须适应任务发展的需要，因此应有价值增值能力。这种价值增值能力体现在班组对组织资源使用量的变化、班组技能的增值、以及班组应对新型任务所要求新的能力的增加。这些因素的综合构成了班组职位价值的增值。战略任务增值。班组价值的大小不仅体现在任务的增加、班组人数的增加、班组技能提升，更重要的是战略任务的增值。战略任务价值表现为，班组在组织战略落地中的位置，是否承担组织战略创新任务，以及承担重要任务的完成情况。通过系数和任务节点完成率来体现班组战略任务增值。市场业绩增值。班组价值的衡量的了最后一个增值是市场业绩的增值，即能否持续完成业绩增值，实现持续价值增长。衡量标准包括三个要素，行业绩效对标标准，组织对班组战略新业务的定位，对持续发展业务目标的定位。综上，班组的价值核算可以用公式来衡量：∑班组价值量=班组任务单元价值量+（职位价值增值×战略任务系数）+班组市场业绩增值。通过核算班组的单元任务价值、职位价值增值、战略任务增值和市场业绩增值，生命体班组有了进一步发展的控量尺度，能够对班组进行准确定位。生命体班组在核算依据下能够自主管控发展过程，自主发展有了更大空间。
6.谁来承担费用
KA合作中产生的市场费用则由企业和经销商分别承担。市场费用可以从不同的角度进行区分。如果按照费用性质划分，市场费用可以分为两大类：固定费用和变动费用。固定费用又可以分为：固定费用一次发生和固定费用多次发生。如果按照与企业的相关性进行区分，那么市场费用又可以分为：直接相关费用和非直接相关费用，前者是指费用的产生与企业的产品直接相关联，后者是指费用的产生与经销商与KA的合作直接相关联。根据这样的划分，调味品企业自己承担条码费、堆头费、导购工资及管理费等固定费用及DM促销费等变动费用，而由经销商来承担进场费（开户费）、新店开张费、店庆费、退货、补损等固定费用及无条件返利、有条件返利等变动费用。这样的费用分担方式，基本上可以满足厂商双方在利益上的分配原则，在现实中是可以接受的。
第1节​ 基于核心价值观选择人才
打造团队的第一步，自然是从选择人开始，能否选对人，关系到经销商的组织能不能良好地运作。现在很多经销商在选人方面没有标准，基本上依靠自己的主观印象，然后再根据这个人的过往经验、对收入的期望，来判断是否适合自己。这种方法也没有什么不好，至少简单直接，可以在很短的时间内做出决定；更何况人是复杂的，世界上也没有一种方法可以保证百分之百地选对人。所以，在经销商发展的初期，通过这种方法来选人是可以的，但随着规模的不断增加，组织逐渐扩大，部门和岗位也更加多样化，这就对选人的标准带来了较大的难度，因为每个岗位的工作性质不同，对人才的任用标准也不同，如果此时仍然延用过去单纯靠主观印象的做法，就容易出现较大的偏差。以前规模小、人数少，老板一眼看过去就那么几个人，基本上都是自己招进来的，即便出现了偏差也没有关系，可以很快地发现是否适合，实在不行就开掉；但规模发展壮大后人数就多了，也不是全部由老板来招募，出现偏差后难以及时发现，很容易给公司造成很大的问题。所以，在实施公司化运营后，经销商就需要构建一套系统的选人标准，从多个维度来进行评判，以提高选人的准确性。
第18问：影响数字化转型成功的关键因素都有哪些？
在企业数字化转型的过程中，充斥着各种不确定的因素，这些因素会影响转型方法和策略的具体实施效果，甚至决定企业整体的最终转型成败。根据麦肯锡发布的咨询报告显示，当前企业数字化转型的成功率仅为20%，而在石油、天然气、汽车等较为传统的行业，数字化转型的成功率更低，仅仅在4%至11%之间。那么，到底是哪些关键因素会影响企业数字化转型效果呢？这些因素又是如何在转型的过程中发挥其影响呢？本节将从天时、地利、人和这三个方面介绍数字化成功之路上需要关注的内容。1.数字化转型的“天时”所谓“天时”，就是数字化转型需要选择合适的时机，或者说是契机，太早和太晚开始做数字化转型都会有问题。企业做“数字化”就像“创业”一样，要择机而行、顺势而为、借力发挥，把握住当前大趋势下一切有利的内部和外在条件，促进技术与业务的深度整合，推动组织更加有效地“克服”自身的发展惯性，实现全方位的体系化转型。首先，在数字化的浪潮下，太晚开始布局转型肯定是不对的，当同行业的其他企业都已经拥抱新技术、新思想，而自身还在遵循古老的管理运营方式，提供着低效混乱的服务，则很快就会面临被市场淘汰的结果。因此，企业进行数字化转型工作，一定要紧跟整个行业前进发展的节奏步伐。针对不同的细分行业，数字化转型的总体进程是不一样的，但是数据科学技术对各自业务场景的渗透趋势一定是在逐渐加深。随着企业可利用数据资源不断丰富，可获得的数据处理技术在便捷性、经济性方面不断提升，企业将获得更大的动力进行转型——以更少的代价实现能力的快速跃迁。当面对同行都在加紧步伐进行产业升级时，企业自身也要时刻洞察外部市场变化动态，既要警惕传统企业转型带来的效率竞争，也要关注数字化技术催生出的“全新”商业模式竞争。当然，所谓“天时”并非是越早越好，企业在保持数字化前瞻性战略视野的同时，也不能在具体的实施进程上过于冒进。在讨论数字化相关话题时，关于适度“先进”这一点，其实很少有提及。这里其实是要强调，越早的数字化其实意味着承担更大的风险，可能在数字化转型的过程中产生更多的“试错”代价。一方面，由于行业内缺少足够的成功案例进行参考，那么企业难以找到合适的方法和模式来设计可靠的数字化的实施路径，相当于“摸着石头过河”；另一方面，企业所处行业本身的标准化和规范化水平不高，也缺乏充足的数据资源和产业知识积累，这将会导致数字化可以发挥的创新潜力不大。除了外部时机，内部时机同样重要。什么是内部时机？就是企业的高层领导真正重视转型，下定决心要将转型工作夯实落地的时机。数字化转型是“一把手”工程，如果“一把手”不亲自下场，那么数字化就无法真正推动。尽管企业的数字化转型需求在基层一线日积月累，但是想要“自下而上”地开展转型工作，在实际操作上往往困难重重。数字化转型的真正起点往往源于“一把手”领导对数字化的认知到位和足够重视，这可能源于一次决策失误，也可能源于市场竞争者给予的一次“猝不及防”的冲击。真正能落地的数字化转型工作，背后是须是基于“一把手”的全局统筹以及充分协调方可执行到位。2.数字化转型的“地利”地利其实是在讲资源方面的重要性。数字化转型是一项极其消耗资源系统性工程，所有的转型工作都要付出重大的代价，方可熬过阵痛，实现重生。这里所指的资源，包括人力、财务、技术、数据等诸多方面。企业在进行数字化转型时，需要尽可能地发挥现场的有利条件，选择合适自己的转型策略路径。关于人力方面的资源，其主要考虑的问题，一是精力，二是能力。为了能够保证在转型期间，业务人员的日常工作尽可能地不受影响，数字化转型的具体任务要尽可能选择“无感”的方式来开展。例如，在数据治理工作中，选择自动化工具来开展关键信息的采集、确认和维护。针对能力方面，技术基因更强的企业在转型上具有先天优势，而如果企业不占据此“地利”，那么就需要提供简单易用的数据服务，同时积极地引入外部具有技术优势的合作团队，补足其在数据技术能力上的短板。财务方面，很多企业迟迟不推进转型往往是因为“没钱”。在对接具体的数字化建设需求时，甲方经常会以各种“不合适”的理由拒绝所提出的技术方案，而潜藏在所有所谓“不合适”背后的真实原因就是成本因素，这也是困扰大多数中小企业数字化转型道路的重大阻力。如果企业的财务资金充裕，那么就具备一定的“地利”条件，可以很好地引入新技术来推动变革，反之，就需要“缩衣节食”，很多转型方案的尝试都只能作罢搁置，不管怎样，企业需要先生存再谋求长远。技术方面，企业如果有核心信息技术积累，那么可以充分地利用自身技术壁垒实现业务快速转型，例如，构建基于大数据分析的行业智能化应用。如果企业在技术上没有优势，那么就要发挥出模式优势或者数据优势。对于后者，很多传统企业先天拥有大量宝贵的数据资源积累，但可能前期并没有充分意识到这点。为了确定数据方面的条件优势，对数据资源的“盘点”是必要的，在此基础上，可逐渐完善各业务系统数据的同步和整合，同时有效构建企业级的数据资源目录，并通过数据治理和数据加工不断挖掘数据价值。图14.数字化转型的成功因素3.数字化转型的“人和”数字化转型中，“人和”指的是人员之间齐心协力、有效协作、目标一致。这点要求不仅对于数字化来说意义重大，对于企业中任何重大项目实施都是必要条件。“人和”这个条件说起来很简单，但是却是几乎所有转型工作都很难做到的要求，在数字化工作中，各个部门之间互相推诿、扯皮纠纷、表里不一、执行不力，这些与“人和”相违背的现象十分常见，究其原因，就是责任和利益方面的问题。数字化转型不仅仅是引入了新的技术、新的系统，或者利用了一些数据来改变业务这么简单，所谓转型，其实是对整个组织的转型和重塑。数字化转型会通过组织的变革影响每个部门、每个团队，以及每个团队下面每个员工的“权、责、利”分配。当原有的组织动态平衡被打破时，势必会向组织中引入“混乱”，然后该组织将在经历这个“混乱”的阵痛之后重新达到新的动态平衡。根据普利高津的耗散结构理论，如果将组织整体看作是一个系统，那么系统从数字化转型前的“低能量”状态到数字化转型后的“高能量”状态，就必须要经过正向“做功”。这个“做功”的过程，就是为了克服原有组织结构的各种阻力。如果“人和”，那么转型的阻力会更小，如果“人不和”，那么转型工作就会困难重重。首先，要保证“上下一致”，数字化转型的目标在执行落地过程中，要逐层级地展开分解，将总体的战略目标细分成可以被理解和操作的细粒度具体任务。在目标分解过程中，需要保证不同层级的管理者或经办人员对数字化工作认知的一致性，能够使得下一层级的工作任务可以有效支撑上一层级的关键目标。为了实现“上下协同”效果，典型的方式包括会议宣贯、文件传达、非正式讨论，以及组织培训等。其次，要保证“横向协同”，即各个部门之间能够和谐地处理利益分配方面的矛盾，以共同的目标方向有效地相互配合，完成数字化转型中的数据规范、数据标准、数据制度。除此以外，在数据系统互联互通方面，积极地组织推动各自所负责业务专题的数据治理工作有序开展，为数字化业务应用打好质量基础，同时，将各业务系统的核心数据资源向中台系统接入和开放共享。为了做到“横向协同”，破除来自“部门墙”方面的阻力，企业内需要进行大量的沟通工作投入。其中，充分考虑各部门的业务特点和管理制度差异，构建相对“柔性”的数字化转型落地方案，则是协调各种组织利益关系的关键所在。
　　（三）
从永恒的规律回到时间中的历史，是李贽为我们所发明的对现行道学从事解构的第三个也即最终的举措。　　一切统治性的思想体系，都无一不宣称自己代表了一种既放之四海而皆准，又推之万世而不移的永恒的规律，都无一不拒斥生命的生成变化而具有鲜明的非历史主义的性质。从古希腊人对所谓的不变的“是”的痴迷，到中世纪宗教信徒对所谓的自在永在的上帝的尊崇；从古罗马人对所谓的“太阳底下没有新东西”的预言，到黑格尔对所谓的周而复始的“绝对理念”的断定，其都无不表明了这一点。这意味着，如果我们要把对该思想体系的解构提到议事日程，就不能不从永恒的规律向时间中的历史的视域转换，都不能不正视那种与时偕行的历史在人类哲学中应有的尊严。故正是基于这一点，海德格尔宣称真实的存在乃为生存着的时间，伽达默尔坚持唯有立足于我们的历史，真理才得以展现，福柯要求人们从知识理论的思想还原走向生命系谱的血缘发生，德里达则断言只有投身于历时性中，我们才能克服人类之于逻各斯主义如魔附身般的宿命。因此，在当代解构主义者看来，正如赫拉克利特所提出的那样，“一切皆流，无物常驻”，并无形而上学所断言的永恒常在之物，世界上的一切都在时间之流中载沉载浮；也正如福柯所认为的那样，根本就没有彻头彻尾的古玩鉴赏家，任何哲学家实际上都是在撰写现在的历史，也就是说，他要求我们从业已封存在记忆中的千年之“古董”，走向时间中的转瞬即逝的此时的“当下”，而在他看来，只有对这种“当下”的诉诸，才是人类哲学真理的真正的栖身之处，才能为我们消解对传统哲学理论和体系的唯命是从，并使一种旨在人性解放和非宿命论的新哲学得以转世重生。　　值得注意的是，在李贽的反道学的学说里，我们不期而然地看到了中西解构策略之间的何其相似乃尔之处。这种相似乃尔之处表现为，二者都旨在从永恒的规律回到时间中的历史，二者通过向此时的“当下”的回归而走出对万世不移的真理的追随。所不同的是，在这方面，如果说西方解构主义者为之求助于现代新兴的生存本体的学说的话，那么，李贽则为之诉诸中国古老的“生生之谓易”的理论，而把《周易》又一次视为一切道学理论之屠龙者的思想源头。　　正如中国历史上，大凡具有原创性的思想家都把自己的目光转向《周易》，都把《周易》视为中国哲学的挖井汲泉之处，都犹如神助地从《周易》中为自己的思想汲取助力那样，李贽同样也不例外。他不仅“自幼治易”，而且毕其一生穷究易理，并在此基础上成就《九正易因》一书。书名之所以冠以“九正”，盖因为“夫乐必九奏而后备，丹必九转而后成，《易》必九正而后定”。238故顾名思义，仅就书名，从中就不难窥见李贽之治易用力之笃、用心之精。　　那么，到底是《周易》中什么东西使李贽如此的一往情深、心醉神迷，使李贽如此的辛勤爬搜、穷究不已呢?为了回答这一问题，我们就不能不回到李贽所理解到的真正的“易因”，也即《周易》之真正深蕴。在我看来，这种真正深蕴除了上述所说那种“近取诸身”的“身道”，那种“身道”之原发机制的男女间之“生命对话”外，最重要的和最终的，还体现为从该“生命对话”中所孕生出的那种无一息或停、生生不已的“大易精神”。这里所谓的“易”即“生生之谓易”的生命变易之“易”，这里所谓的“大”即极而言之之谓。故换言之，所谓“大易精神”，乃是指生命变易以其作为“天地之大德”、以其作为“弥纶天地之道”而为宇宙的至极之道。　　故李贽在论及《周易》主旨时，一语点破地写道：“为道屡迁，变易匪常，不可以一定执也。”239在这里，经由李贽的解读，《周易》之为《周易》，其已既非是朱熹之辈所目为的占筮之术，也非以穿凿附会为能事的后儒所固执于的一定道理格式，而是通过向原易之真实精神的回归而为“屡迁”“匪常”的生命生生之道。同时，也正是基于这一理解，使李贽像提出“五经皆史”的其先师王阳明那样，不仅明确断言“六经皆史”，而且把群经之首的《易经》与历史完全打并归一，宣称《易经》乃为史之所以为史、“史之所从来”的集中代表。　　在《焚书》中，李贽提出了“经史相为表里”论。在该论中他写道：“经、史一物也。史而不经，则为秽史矣，何以垂戒鉴乎?经而不史，则为白话矣，何以彰事实乎?故《春秋》一经，《春秋》一时之史也。《诗经》《书经》，二帝三王以来之史也。而《易经》则又示人以经之所自出，史之所从来，……故谓《六经》皆史可也。”240又，李贽《初潭集》中记有：“刘道光潜心《玄》《易》，不好读史。尝言：‘读书当味义根，何为费功于浮词之文?《易》者义之源，《太玄》者理之门”’，针对魏晋名士刘道光的这一观点，李贽当即批曰：“谁知史即《易》也?”241　　显然，这种以史解《易》的观点的提出，既是对王阳明思想的直接承继，同时又有不泥于其先师的原创之处。也就是说，虽然王阳明坚持《易经》即史，但他又不无具体地指出“《易》是包牺氏之史”，242而使《易经》和史之间的联系仅仅局限于编年史上的某一时期。与之不同，李贽则一扫前见，提出《易经》既是“史之所从来”又为“史本身”，从而使《易经》以其“原史”“通史”的性质而一以贯之于整个人类历史之中。而李贽之所以持此观点，乃缘于他对《易经》精神的极其深刻的洞见。这种深刻的洞见不仅表现为，李贽认为和一切其他的诸经一样，《易经》之“经”唯有通过历史的史实才能使自己得以彰显，而且更重要的还表现为，以李贽之见，为《易经》所揭示的“为道屡迁”“变易匪常”的大易精神，其恰恰也是与时偕行的一切人类历史精神的至为真实的体现。　　因此，正是通过对《周易》的深入解读，李贽在回到《周易》的“生物不测”的生命生生之道的同时，也回到在时间中不无生动的历史；在坚持“善《易》者不论《易》”的同时，243在一个理学被奉为至尊的时代，把自己的矛头直指理学家所鼓吹的永恒不变的所谓“道统”、所谓“天理”，为我们首揭之于中国史学中“宏大叙事”的叛逆之旗。故对于“徒守古语以为法程”的“腐儒”，他皆尽嬉笑怒骂之能事；针对理学家所热衷的推测拟议之习，他提出“夫惟圣人不亿，不亿故不中，不中则几焉”；244就后儒所谓的自孟子后就不得其传的“道统”论，他称“道之在人，犹水之在地，人之求道，犹之掘地而求水也。然则水无不在地，人无不载道也，审矣”，于是正像掘地有水而人类从未有渴死之虞一样，“道之绝续”亦是人类历史的必然之理；245就后人将孔子视为千古不移的圣人偶像，李贽呼吁“勿以孔夫子之定本行罚赏”，提出“若必待取足于孔子，则千古以前无孔子，终不得为人乎”?246并就朱子所谓“天不生仲尼，万古长如夜”这一说法，李贽讥曰：“怪得羲皇以上圣人尽日燃纸烛而行也”，247也即李贽认为，倘若如此，那么其必然得出，孔子之前的圣人就只能整天在暗无天日的世界中度日。　　这些常常被后人引用的对孔子的尖刻讥语，使李贽被誉为是中国古代历史上前无古人的“反孔英雄”。其实，在这里，李贽与其说是反对孔子，不如说是反对把孔子偶像化地敬若神明，反对对孔子学说泥古不化的一味尊崇。或换言之，李贽与其说反对他心目中的真孔子，不如说是反对业已被理学家们乔装打扮，并作为所谓“道统”化身的伪孔子。因为在李贽心目中的真孔子，乃是一位不守故常、不因循守旧的孔子，是一位以“无学无术”为其学术而不好为人师的孔子，就像他在给耿定向的信中写到的那样，该孔子“亦何尝教人之学孔子也哉!夫孔夫子未尝教人之学孔子，而学孔子者务舍己而必以孔子为学，虽公亦必真以为真可笑矣”!248　　此即李贽所谓的“释迦传衣不传法”，也即李贽所谓的“善人不践迹”。所谓“释迦传衣不传法”是指，佛祖的识见度量一旦立于文字（法），便落于言筌、成为死法而“流毒万世”。249所谓“善人不践迹”是指，“夫曰善人，则不践迹。……夫人之所以终不成者，谓其效颦学步，徒慕前人之迹为也。不思前人往矣，所过之迹，亦与其人俱往矣，尚如何而践之!此如婴儿然，婴儿之初生也，未能行立，须藉父母怀抱提携，乃能有往。稍长便不用矣，况既长且大欤!今之践迹者，皆婴儿之类，须赖有人在前为之指引者也，非大人事也。夫大人之学，止于至善。至善者无善之谓，无善则无迹，尚如何而践之!然则非但不必践，不可践，不当践，虽欲践之而不得焉者也。夫孔子非迹乎，然而孔子何迹也。今之所谓师弟子，皆相循而欲践彼迹者也，可不大哀乎”?250也即李贽认为，善人之所以不践迹，乃在于前人所过之迹业已“与其人俱往矣”，它已无故辙可寻、无前迹可践，如若意识不到这一点，一味徒慕前迹地“效颦学步”，就会像“须藉父母怀抱提携，乃能有往”的初生的婴儿那样，在学善践道的路途上永远不能自己行立。　　这一切，使李贽发出了大声的呼吁，他呼吁我们应与“终身惟残唾是咽，不敢更置一喙”的人生积习告别，他呼吁我们应向“生来便自不肯依人脚迹，作辕下之驹”的古之特立独行的狂狷者学习，251他呼吁我们应意识到真正的人生道路实际上是“无蹊径可寻，无塗辙可由”，252应识破鼓吹“道统论”的道学家们个个都是演奏“宏大叙事”圆舞曲的高手，他们一游刃有余地弹奏出华美的古之颂曲，你就随之翩翩起舞于历史的辉煌的过去，遂使你随之忘掉了你自己真正的历史，遂使你随之自编自导地演出了一场“谋杀自己”又“谋杀现在”的历史悲剧。　　其实，对于提出“善人不践迹”的李贽来说，在我们人类的历史中，并非是真正的“无蹊径可寻”，因为每一个人的路就在自己的脚下；也并非是真正的“无蹊辙可由”，因为你可以可靠地依凭自己生命的“当下”。由此就导致了李贽对《周易》所强调的“时义”的深入发掘，以及其有别于理学家的“唯理论”的“唯时主义”的思想的推出。　　可以说，如果我们要在中国古代哲学中为其择出一个最具胜义的核心词的话，那么，显而易见，它就是“时”这一概念了。首先，仅就其词义的丰富性来看，我们就可以得知“时”的重要性了。在古汉语中，“时”字从“日”有时辰、时光、时间之义，以其“日新”有时尚、时髦之义，作为指示代词通“是”而有“此”之义（如《诗经》“厥初生民，时维姜源”），与“世”相通而有整个世界之义（如《渔父》“举世皆浊我独清”），又指向上帝而有神圣之义（如《诗经》“匪上帝不时”）。故《说文》云：“释诂曰：时，是也，此时之本义，言时则无有不是也。”而在古汉语中“时”字之所以有如此丰富的含义，古人之所以称“言时则无有不是也”，其原因在于，古人所理解的“时”，与其说是西方式的那种语义学意义上的名词化的“时间”，不如是中国式的那种语用学意义上的动词化的“时机”。我们看到，正是由于对“时”的这种“时机性”的强调，不仅使古人对“时”理解与西人的那种异己的、自在的“时间”迥然异趣，使“时”和人的当下生命需要联系在一起，而且也使“与时偕行”成为我们生命得以存在、得以合理的最重要机制，成为生命之为生命的不二真理，并最终使“时”与是非之“是”合二为一，二者成为异名同谓的东西。　　众所周知，这种“与时偕行”的“唯时主义”乃是中国古代《周易》哲学的主题。翻开《周易》，对它的论述几乎俯拾皆是。所谓“明时”，253所谓“随时”，254所谓“变通者，趣时者也”，255所谓“天地盈虚，与时消息”，256所谓“时止则止，时行则行；动静不失其时，其道光明”，257无一不是其明证。故惠定宇言：“易道深矣!一言以蔽之，曰：时中”，也即其认为，《周易》的深刻之处，恰恰体现为其坚持通时才能达变，因时才能不失其恰到好处之“中”。无疑，对于作为《周易》思想的忠实追随者李贽来说，《周易》的这种“与时偕行”的“唯时主义”，亦成为其求道之旅的最终归依。它使李贽不仅从中发现了一切持之甚坚的“道学”“理学”理论，实际上无一是以“祛时化”为其理论前提，而且也从中发现了我们要真正走出“道学”“理学”的理论误区，就必须在坚持“不蹈故袭，不践往迹”的同时，在告别种种泥古不化的儒学的“原教旨主义”的同时，把“时”视为我们一切理论和行为得以成立的唯一准则和依据。唯有这种所谓“时”，才是宇宙的“变中之常”的“常”，才是生命的“无法之法”的“法”，才是历史的“无序之序”的“序”，也才是无一息或停的大易之道之所以为“道”的东西。　　故李贽的哲学既是一种“通变”的哲学，又同时是一种“明时”的哲学。他谓“因其时，用其术，世无定时，我无定术，是之谓与时消息而已不劳，上也”，258谓“时异势殊，则言者变矣。故行随事迁，则言焉人殊，安得据往行以为典要，守前言以效尾生耶”?259谓“（圣人之言）不过因病发药，随时处方，以救此一等懵懂弟子，迂阔门徒云耳”，260谓“所谓因病发病，因时治病，不得一概，此道之所以为大也”。261同时，也正是从这种与时偕行、因时应变的“时道”出发，李贽为我们推出了其种种一扫前见并具根本颠覆性的史评和史论，使中国历史由之而成为真正的历史，使业已被道学所绑架、业已充斥着僵腐之气的中国历史重焕其生命的青春。　　例如，在中国古代史学家那里，那种“徒知羡三王之盛”的所谓“王霸之辨”素被目为是不易之谈。而李贽却对此奋起而矫之。针对刘子政就《战国策》的观点，他说“夫春秋之后为战国。既为战国之时，则自有战国之策。盖与世推移，其道必尔。如此者非可以以春秋之治治之也明矣，况三王之世欤?……管仲相桓，所谓首任其事者也。从此五霸迭兴，更相雄长，夹辅王室，以藩屏周。百足之虫，迟迟复至二百四十余年者，皆管仲之功，五霸之力也”，故“徒知羡三王之盛，而不知战国之宜，其见固已左矣”。262　　再如，除了刘子政的观点外，李贽还对中国历史上种种泥古不化、固守前圣的历史理念给予了猛烈抨击。他批评隋儒王通的复礼的社会主张时指出：“彼其区区，欲以周公之礼乐，治当时之天下，以井田封建肉刑为后世之必当复，一步一趋，舍孔子无足法者。然则使通而在，犹不能致治平也，况其徒乎”!263他针对宋儒张载的欲恢复“井田制”的主张而写道：“张子厚复欲买田一方，自谓井田，则又不知井田为何事，而徒慕古以为名，只益丑焉。”264另外，他还在《藏书》“朱熹”一节中，就朱熹“且谓汉唐行事，非三纲五常之正”这一崇古抑今的言论，直接批下了“胡说”二字。总之，正是基于这一切，使李贽得出，时移而世异，世异而术变，故“汉文有汉文之术数，汉高有汉高之术数也，二五帝霸又自有二五帝霸之术数也。以至于六家九流，凡有所挟以成大功者，未尝不皆有真实一定术数”。265而对于这一史实，“惟儒者不知，故不可以语治”，266也即李贽认为后儒之所以不谙治术，就在于其“操一己之绳墨，持前王之规矩，以方柄欲入圆凿”，267就在于其依仿陈言、规迹往事而不敢越雷池半步，无怪乎李贽在《藏书》中把汉宣帝所谓的“俗儒不达时宜”这一观点，称作是“千古不易之谈”。268　　耐人寻思的是，在这里，李贽把握历史时所体现出的这种“因病发药，随时处方”的眼光，这种“五帝不相复，三代不相袭，各以治”的思想，使人们业已很难辨别李贽到底是在谈论“治道”还是在谈论“医术”，使李贽与其说像一位坐而论道的书斋里的“学者”，不如说更像一位对症下药的临床的“医生”，使我们从中终于体悟到古人所谓“不为良相，则为良医”一语的内在隐秘，也使我们从中又一次发现了李贽的学说与今天的解构主义学说之间的殊途同归之处，因为今天的解构主义者（诸如福柯）和李贽一样，同样要求我们用一种医生的眼光而非哲学家的眼光来看待历史，同样把史学家不是视为思辨哲学的婢女，而是视为面对时强时弱、时而活力四射时而罹患重疾的身体，而对之辨证施治以期妙手回春的一门“治疗性科学”。269　　然而，不无遗憾的是，人们看到，李贽所处的时代却是一个哲学化的“道学”之独尊的时代，是一个徒守古语前圣的“道学家”们被奉为座上宾，而精通医术的“医学家”们被扫地出门的时代。因此，这就注定了，我们的这一虽讳疾忌医却病入膏肓的帝国实际上已无医可求、无药可救；这就注定了，当李贽这一举世难觅的“良医”被打入阶下囚、被关进牢狱的铁笼子里，并最终喋血诏狱之际，实际上也将是我们帝国这一“病人”被踏在满人的铁蹄下，并使其百病缠身、奄奄一息的病体最终一命归西之时。
一、部分失控
部分失控，即创始人不能再一个人说了算了，也不再一言九鼎了。很多决策，需要征得其他股东同意。在重大问题上，其他股东拥有一票否决权。创业公司规模相对较小，很难与大公司正面竞争。但有一点，创业公司是有优势的，那就是决策流程短，可以对环境的变化快速做出反应。然后，以快打慢、以动制静。不过，这需要一个前提，那就是创始人拥有足够的决策权，可以一个人说了算，可以一言堂。部分失控以后，创始人将失去独立的决策权，创业公司也将失去快速反应的优势。
（七）免品活动人员配备和相关职责
当前白酒行业竞争加剧，动销缓慢，终端为王的时代正在终结，酒企纷纷将目标瞄准目标消费者，消费者培育成为主旋律。政务类销售受到抑制，但其消费引领作用不容小窥，尤其是对中高端白酒的引领作用更加凸显。洋河在发展过程中打造的后备厢工程，针对政务领导及江苏籍在外地的老乡展开赠酒活动，起到了很好的带动作用。以在郑州市场的打法为例，把江苏宿迁在郑州有一定社会地位的成功人士，通过召开“江苏籍在郑州工作人员联谊会”，即同乡会的形式，把这些在外地有资源的人士召集起来。有了这些同乡的社会资源，洋河酒定期给这些在郑州的有资源的老乡送酒，2~3个月送2~3箱。这些高端政界及商务人士，享受一定数量的免费赠酒，都会放到自己车内的后备厢，与朋友聚会、请客送礼、家人小聚等，都从后备厢里拿出“家乡酒”，并大力向亲朋好友推荐。随着后备厢工程的逐步推进，洋河品牌也在河南市场逐步培育了一部分中高端消费群体，为洋河品牌在河南市场立足起到至关重要的作用。笔者对洋河品牌的后备厢工程和其他品牌在此消费者培育活动的经验进行总结，整理成文，以供参考。
流程管理实施过程中的障碍
虽然流程管理正被越来越多的企业认可或采用，但其实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是封建思想：老板的土皇帝思想、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的百姓思维。这三种习惯势力极大地阻碍着流程管理的有效施行。企业老板的思想和观点对实施新的管理方法的确十分重要，但企业其他组成人员的观念和意识也同样重要。特别是流程管理，涉及面广、影响面大，任何个人都不能单独推动或实施，必须企业全体成员上下一致、共同努力才有可能。因此只有企业全体成员观念转变、思想提高才有改变的可能。而封建主义正是流程管理最大的障碍。不彻底打倒封建主义，流程管理就永远只能是愿望。保持原状，不作任何改变最好，因为任何改变都意味着付出努力。同传统作斗争是一件痛苦的事，改变已有的做法、改变现有的格局，总会有人受到冲击，过去的权威会削弱，无节制的权力会被限制，自由自在会被取消。过去特殊越多，现在就会感到受到的限制越多。而流程管理正是这样一件让人痛苦的事情！从我辅导过的企业来看，几乎无一不受到痛苦的折磨。挺过来就是坦途，就是自由，就是进步；挺不过来，就是原地踏步，少数人会依然舒服，多数人会更加痛苦。因为没有实施流程管理的企业总是少数人特殊，没有明确的责任要负，有事可以推诿，有过可以诿人，多数人总是处于受欺压地位，有你干的，没有你辩的，出了问题总是干活的人倒霉。搞流程管理不会有人说不好，因为分清责任、提高效率、降低成本、节省时间，没有人不欢迎，没有人不赞成！但随着流程梳理与设计的深入，原先造成瓶颈或阻塞的环节纷纷暴露无遗，流程细化了，没有人能够逃避责任；责任明晰了，没有人可以钻空子。这应该是很好的事情啊。为什么依然有人反对呢？流程管理必然要经过设计阶段，设计好流程图，并不等于马上可以付诸实施。没有付诸实施，就有流产的可能。如果流程管理流产了，特殊人物不就可以继续特殊？责任模糊的不就可以依旧继续模糊？在特殊人物看来，此时不反扑，等到流程图完全付诸实施了，再来反对还来得及吗？显然在其没有获得通过之前，将其扑灭才是最好的时机。流程管理如果夭折了，谁最开心？谁最痛苦？不愿意承担责任的人一定会开心；为之付出心血的人一定会痛苦！由于流程不明责任不清经常受苦挨骂的员工会痛苦，花了钱的老板会痛苦，费了心思的咨询师会痛苦。由此看来，搞流程管理痛苦是必然的，不痛苦是偶然的。我对张瑞敏的话更加深信不疑：实施流程管理，企业中高层是最大的阻碍，因为他们感到权力被削弱；也深刻地领会了华为任正非搞流程再造时的“削足适履”战略。理解了一切伟大企业流程再造时发出的“不换思想就换人”的战前动员令；更加佩服韩国三星前董事长李健熙在改造三星前喊出的“除了妻儿一切皆换”的决心和勇气！
  
    
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