在企业数字化转型的过程中，充斥着各种不确定的因素，这些因素会影响转型方法和策略的具体实施效果，甚至决定企业整体的最终转型成败。根据麦肯锡发布的咨询报告显示，当前企业数字化转型的成功率仅为20%，而在石油、天然气、汽车等较为传统的行业，数字化转型的成功率更低，仅仅在4%至11%之间。

那么，到底是哪些关键因素会影响企业数字化转型效果呢？这些因素又是如何在转型的过程中发挥其影响呢？本节将从天时、地利、人和这三个方面介绍数字化成功之路上需要关注的内容。

1.数字化转型的“天时”

所谓“天时”，就是数字化转型需要选择合适的时机，或者说是契机，太早和太晚开始做数字化转型都会有问题。企业做“数字化”就像“创业”一样，要择机而行、顺势而为、借力发挥，把握住当前大趋势下一切有利的内部和外在条件，促进技术与业务的深度整合，推动组织更加有效地“克服”自身的发展惯性，实现全方位的体系化转型。

首先，在数字化的浪潮下，太晚开始布局转型肯定是不对的，当同行业的其他企业都已经拥抱新技术、新思想，而自身还在遵循古老的管理运营方式，提供着低效混乱的服务，则很快就会面临被市场淘汰的结果。因此，企业进行数字化转型工作，一定要紧跟整个行业前进发展的节奏步伐。

针对不同的细分行业，数字化转型的总体进程是不一样的，但是数据科学技术对各自业务场景的渗透趋势一定是在逐渐加深。随着企业可利用数据资源不断丰富，可获得的数据处理技术在便捷性、经济性方面不断提升，企业将获得更大的动力进行转型——以更少的代价实现能力的快速跃迁。当面对同行都在加紧步伐进行产业升级时，企业自身也要时刻洞察外部市场变化动态，既要警惕传统企业转型带来的效率竞争，也要关注数字化技术催生出的“全新”商业模式竞争。

当然，所谓“天时”并非是越早越好，企业在保持数字化前瞻性战略视野的同时，也不能在具体的实施进程上过于冒进。在讨论数字化相关话题时，关于适度“先进”这一点，其实很少有提及。这里其实是要强调，越早的数字化其实意味着承担更大的风险，可能在数字化转型的过程中产生更多的“试错”代价。一方面，由于行业内缺少足够的成功案例进行参考，那么企业难以找到合适的方法和模式来设计可靠的数字化的实施路径，相当于“摸着石头过河”；另一方面，企业所处行业本身的标准化和规范化水平不高，也缺乏充足的数据资源和产业知识积累，这将会导致数字化可以发挥的创新潜力不大。

除了外部时机，内部时机同样重要。什么是内部时机？就是企业的高层领导真正重视转型，下定决心要将转型工作夯实落地的时机。数字化转型是“一把手”工程，如果“一把手”不亲自下场，那么数字化就无法真正推动。尽管企业的数字化转型需求在基层一线日积月累，但是想要“自下而上”地开展转型工作，在实际操作上往往困难重重。数字化转型的真正起点往往源于“一把手”领导对数字化的认知到位和足够重视，这可能源于一次决策失误，也可能源于市场竞争者给予的一次“猝不及防”的冲击。真正能落地的数字化转型工作，背后是须是基于“一把手”的全局统筹以及充分协调方可执行到位。

2.数字化转型的“地利”

地利其实是在讲资源方面的重要性。数字化转型是一项极其消耗资源系统性工程，所有的转型工作都要付出重大的代价，方可熬过阵痛，实现重生。这里所指的资源，包括人力、财务、技术、数据等诸多方面。企业在进行数字化转型时，需要尽可能地发挥现场的有利条件，选择合适自己的转型策略路径。

关于人力方面的资源，其主要考虑的问题，一是精力，二是能力。为了能够保证在转型期间，业务人员的日常工作尽可能地不受影响，数字化转型的具体任务要尽可能选择“无感”的方式来开展。例如，在数据治理工作中，选择自动化工具来开展关键信息的采集、确认和维护。针对能力方面，技术基因更强的企业在转型上具有先天优势，而如果企业不占据此“地利”，那么就需要提供简单易用的数据服务，同时积极地引入外部具有技术优势的合作团队，补足其在数据技术能力上的短板。

财务方面，很多企业迟迟不推进转型往往是因为“没钱”。在对接具体的数字化建设需求时，甲方经常会以各种“不合适”的理由拒绝所提出的技术方案，而潜藏在所有所谓“不合适”背后的真实原因就是成本因素，这也是困扰大多数中小企业数字化转型道路的重大阻力。如果企业的财务资金充裕，那么就具备一定的“地利”条件，可以很好地引入新技术来推动变革，反之，就需要“缩衣节食”，很多转型方案的尝试都只能作罢搁置，不管怎样，企业需要先生存再谋求长远。

技术方面，企业如果有核心信息技术积累，那么可以充分地利用自身技术壁垒实现业务快速转型，例如，构建基于大数据分析的行业智能化应用。如果企业在技术上没有优势，那么就要发挥出模式优势或者数据优势。对于后者，很多传统企业先天拥有大量宝贵的数据资源积累，但可能前期并没有充分意识到这点。为了确定数据方面的条件优势，对数据资源的“盘点”是必要的，在此基础上，可逐渐完善各业务系统数据的同步和整合，同时有效构建企业级的数据资源目录，并通过数据治理和数据加工不断挖掘数据价值。

图14. 数字化转型的成功因素

3.数字化转型的“人和”

数字化转型中，“人和”指的是人员之间齐心协力、有效协作、目标一致。这点要求不仅对于数字化来说意义重大，对于企业中任何重大项目实施都是必要条件。“人和”这个条件说起来很简单，但是却是几乎所有转型工作都很难做到的要求，在数字化工作中，各个部门之间互相推诿、扯皮纠纷、表里不一、执行不力，这些与“人和”相违背的现象十分常见，究其原因，就是责任和利益方面的问题。

数字化转型不仅仅是引入了新的技术、新的系统，或者利用了一些数据来改变业务这么简单，所谓转型，其实是对整个组织的转型和重塑。数字化转型会通过组织的变革影响每个部门、每个团队，以及每个团队下面每个员工的“权、责、利”分配。

当原有的组织动态平衡被打破时，势必会向组织中引入“混乱”，然后该组织将在经历这个“混乱”的阵痛之后重新达到新的动态平衡。根据普利高津的耗散结构理论，如果将组织整体看作是一个系统，那么系统从数字化转型前的“低能量”状态到数字化转型后的“高能量”状态，就必须要经过正向“做功”。这个“做功”的过程，就是为了克服原有组织结构的各种阻力。

如果“人和”，那么转型的阻力会更小，如果“人不和”，那么转型工作就会困难重重。

首先，要保证“上下一致”，数字化转型的目标在执行落地过程中，要逐层级地展开分解，将总体的战略目标细分成可以被理解和操作的细粒度具体任务。在目标分解过程中，需要保证不同层级的管理者或经办人员对数字化工作认知的一致性，能够使得下一层级的工作任务可以有效支撑上一层级的关键目标。为了实现“上下协同”效果，典型的方式包括会议宣贯、文件传达、非正式讨论，以及组织培训等。

其次，要保证“横向协同”，即各个部门之间能够和谐地处理利益分配方面的矛盾，以共同的目标方向有效地相互配合，完成数字化转型中的数据规范、数据标准、数据制度。除此以外，在数据系统互联互通方面，积极地组织推动各自所负责业务专题的数据治理工作有序开展，为数字化业务应用打好质量基础，同时，将各业务系统的核心数据资源向中台系统接入和开放共享。为了做到“横向协同”，破除来自“部门墙”方面的阻力，企业内需要进行大量的沟通工作投入。其中，充分考虑各部门的业务特点和管理制度差异，构建相对“柔性”的数字化转型落地方案，则是协调各种组织利益关系的关键所在。