定位班组价值量的核算依据。传统的价值核算依据的理论是价值理论和人力资本理论，核算方法包括了基于职位的估计，基于能力和经验的估算，基于市场议价评估，基于绩效的维度直接和收入利润挂钩的维评价等。由于价值的动态性和人力资本价值本身的特殊性，价值评价很难体现科学性以及持续进行。

而生命体班组的定位，从价值角度来判断，是基本的价值单元。因此判断这个组织单元具有什么价值，能够创造什么价值，能够实现什么样的增值。这是一个独立组织体能够持续运作的基础。

生命体班组的价值衡量基于对四个核心问题的判断，价值原点，价值创造者，价值创造过程，如何持续价值最大化。价值原点根本上来自于客户需求，来自于挖掘用户未满足的需求；价值创造者的构成需要的对价值创造者能力的识别，涉及初始人力资本价值的计量；价值创造要素的核算包括，最优创造要素的选取、过程与信息交换协调、要素组合的制度保障；持续价值最大化需要科学的评价标准和引导价值创造的持续循环的流程机制。这四个问题的判断，关注了生命体班组的价值增值，关注了绩效，关注生命体班组的竞争力。

最小任务单元的可价值量化。班组作为组织前段的价值创造单元，是一个任务可以量化的单元。任务可量化就能够转化为班组存在依据，也即班组的价值原点。对于传统班组转型过来的新型班组，其价值量可以由原来班组职位价值总值带入，对于新组建的新型班组可以参照市场上同类班组价值，或者是预计的任务量进行初步核算，并在后续的班组发展演进中进行不断的修订。

职位价值增值。班组能够持续存在，必须适应任务发展的需要，因此应有价值增值能力。这种价值增值能力体现在班组对组织资源使用量的变化、班组技能的增值、以及班组应对新型任务所要求新的能力的增加。这些因素的综合构成了班组职位价值的增值。

战略任务增值。班组价值的大小不仅体现在任务的增加、班组人数的增加、班组技能提升，更重要的是战略任务的增值。战略任务价值表现为，班组在组织战略落地中的位置，是否承担组织战略创新任务，以及承担重要任务的完成情况。通过系数和任务节点完成率来体现班组战略任务增值。

市场业绩增值。班组价值的衡量的了最后一个增值是市场业绩的增值，即能否持续完成业绩增值，实现持续价值增长。衡量标准包括三个要素，行业绩效对标标准，组织对班组战略新业务的定位，对持续发展业务目标的定位。

综上，班组的价值核算可以用公式来衡量：

∑班组价值量=班组任务单元价值量+（职位价值增值×战略任务系数）+班组市场业绩增值。

通过核算班组的单元任务价值、职位价值增值、战略任务增值和市场业绩增值，生命体班组有了进一步发展的控量尺度，能够对班组进行准确定位。生命体班组在核算依据下能够自主管控发展过程，自主发展有了更大空间。