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一、构建三种竞争优势

竞争分为两种，有形的，无形的。销售更多属于有形的竞争，比拼价格、性能指标、商务条件等，除非你特别优秀，否则周边会有很多的对手环伺，你的一些长项渐渐被对手化解，在客户眼中，也从优秀跌落到一般。营销，无形的竞争色彩浓厚的多，手段上可差异化、时间上可前移或后发、对象上能避实就虚，对于大客户营销而言，营销开发比销售管理重要很多。盯着同样的客户、玩着同样的手段，还想得到不错的结果，这样的大客户营销，只能靠资源开道，不能作为持续的经营之道。大客户营销，在有限的客户群中，利用有限的资源，去构建自己的竞争优势，从而与对手之间形成一定的差距，赢得客户购买与合作的坚实承诺。说着这儿，就有必要与你分享一下大客户营销的三种竞争优势。（图X：三种竞争优势的构成）1、必要优势，比如控制器的过载保护、点动刹车功能，你有我有全都有，可若没有或明显的差，客户就会转身而去。价格上也如此，进口品牌控制器比国产价格高出很多，往往造成一个错觉：国产成本更低。事实上呢，正好相反。前两名的进口品牌，全球用量大，占比高，而国内的电动工业车辆只占到全球的7%－10%，国产品牌的采购、生产与服务成本，肯定比进口品牌高不少。若冒然采取价格战，一开始进口品牌有点怕，怕他们的高利润的价格体系被冲击，然后呢，他们就处之泰然，采取新产品价格与老产品平价或略高，老产品较大幅度降价，让国产控制器产品处在两面包夹之中。2、充分优势，比如行业前三名大客户的批量应用，这才是领先品牌的优势根源，一切的技术、品牌与产品优势，若不能在行业领导者身上形成销量，再多的优势始终都会说说而已。充分优势，少数人拥有，多数人羡慕，对于国内企业而言，单纯地技术研发上破壁，可能性少之又少。可若能从国内繁杂的应用中，找到有潜力的细分市场，解决特定行业、客户类型或特殊应用的难题，那就能构建出自己的充分优势，高大上的国外品牌，难以在短时间内弯道超车，也难怪，他们习惯直来直去的开车。3、充要优势，王牌中的王牌，对手胆寒的杀手锏，客户偏爱的亮点与买点。有了充要优势，大客户营销如同一次次愉快的旅行。在电机控制器领域，若你有一款能集成行走、升降与转向等三种功能的全交流控制器，那就能在高端电动工业车辆上所向披靡。现在三个单独的控制器变成了一个，成本降低60%以上，整车节省5000元，毛利翻一番；控制性显著增强，一套CAN总线即可，减少了信息传递的复杂性与错误率。

2仓库内常见的流程协同

仓库内需要协同上下游共同决策的流程不少，大多数情况下是基于业务的。这些流程除了仓内的一些信息同步，最主要的是需要涉及流程的业务部门的各级审批，以明确业务需求及业务目标。在这里举两个仓内流程协同的例子，以便更好地理解什么是流程协同。

一、宝宝出生前的梦想

当一个年轻家庭中的妻子怀孕以后，家里都会为即将诞生的宝宝做很多准备工作，其中最重要且耗时最久的事情之一就是为宝宝取一个好名字。爷爷奶奶、外公外婆、父亲母亲甚至七大姑八大姨都会殚精竭虑地参与这个“游戏”当中。他们每个人都会将自己的期望和梦想融入这个名字当中：取名大壮，希望男孩健康强壮；婷婷，希望女孩亭亭玉立；大鹏，希望孩子的未来像大鹏展翅一样；留根，通常是祖父辈希望家族的香火代代相传……。不要认为一个人的名字仅仅是一个符号，这里面的社会和人文的内涵深不可测，难怪会产生专门为小孩起名字的顾问这个职业。让我们就以“婷婷”这个名字为例。从唯物的观点，我们不能说因为孩子的名字叫“婷婷”，她长大以后就一定会亭亭玉立，但是父母一定会按照这个定位去培养孩子，多多少少会在孩子的成长过程中产生潜移默化的影响。从社会学的角度，我们在未见到本人之前会根据他（她）的名字产生一个初步的预判，这在相亲的时候非常多见。假如哪位名叫“婷婷”女孩不幸真的长得是“土、肥、圆”，那么这个好听的名字反而会对她的相亲起到负面作用。中国人传统的姓名学历史的积淀更加深厚，除了姓氏代表家族的传承以外，名字的第二个字，甚至第三个字也是被祖先按照辈分安排妥当了。例如大明王朝开国之初，朱元璋就给他的子侄各自订了一份二十字的辈分表，以规定其子孙名字的第二个字，并另外规定他们名字的三个字,每五个字以火土金水木相生之顺序,依次以偏旁命名。所以最后一位崇祯皇帝朱由检，名字中的“由”字是在备份表里规定好的，“检”字是木字旁；他父亲明光宗朱常洛，“常”字也是被规定的，“洛”是水字旁。可以看出，国人对名字的重视程度。其实老外也是一样，他们的姓氏通常也就是其家族发源地的地名，名字也就是圣经规定好了的那50多个名字，所以您会看到老外的Rose、Mary、John、Jim、Tom这类名字比比皆是，但是他们的姓氏却各不相同。人的名字既然如此，商品名称又何尝不是呢？前面提到的汽车和洗发水就是最好的证明。

一、如何有效地解读报告

思考：（1）有效解读报告的注意事项有哪些？（2）有效解读报告的方法有哪些？

顾客的状态，就是有没有使用经验，比如会不会骑电动车。导购员询问顾客会不会骑车，有两种问法：第一种问法是，“您不会骑电动车吧？”还有一种问法是，“您会骑电动车吧？”导购员询问顾客会不会骑车要用的哪个问法？肯定要用后者。因为会骑电动车也是一个技能，顺便拍一下顾客的马屁，顾客也很受用。对于会骑电动车的顾客，导购员要介绍顾客所看中的电动车比他原来骑的电动车好骑，并有几个新的功能。对于不会骑电动车的顾客，我们就要教他们学骑车。导购员把一个不会骑车的顾客教会，这个顾客基本上就被你打动了。

四、小创意可视化管理改善

四、小创意可视化管理改善在可视化管理事例中，还有一类属于创意性小改善。这类小改善看上去可能对设备管理和效率提升没有多大益处，但是有利于美化环境，激发员工的工作和改善兴趣。图2-13中案例（a）所示的是在一个墙体裸露的管道上用漂亮的绿树加以“包装”的小改善。案例（b）就是通过给墙面上的残缺点贴上一些美化的图像，让墙面变得更漂亮有动感，环境更加美丽。能够如此这般地去美化环境，是员工智慧被发掘出来的具体体现。图2-13创意小改善

七、可复制：推动业绩增长的关键

海天味业的销售业绩令人美慕，不知道大家有没有关注到一个现象，就是其不同大区的销售额差距并不大。海天将全国大区划分为五个，即东西南北中。以2022年度的销售数据为例，其东部区域销售额为46.9亿元，南部区域销售额为46亿元，中部区域销售额为52.7亿元，北部区域销售额为62.2亿元，西部区域销售额为30亿元。除了西部和北部区域，其他三个区域之间的销售规模差距不算大，没有超过15%,较为均衡。相较海天，加加食品各区域之间除了华东和华中区域的销售额相差不大，其他区域之间的差距非常大；而厨邦在南部区域一股独大，远远超过其他区域；千禾味业在西部、东部和北部的表现最好，但南部和中部区域占比很小。这种现象说明了什么?不同区域销售额较为均衡与不均衡意味着什么?意味着海天在全国区域范围内比竞争对手拥有更为强大的运营能力，这种能力可以使其在多个区域获得不错的销售规模。不同的企业在某些区域可以获得相对较大的销售额，往往存在一些特定的因素或者条件。比如企业所在地的市场，自然可以得到比其他区域更多的关注和投入，而消费者普遍在情感上倾向购买本地的品牌。这种现象在区域消费属性很强的调味品行业非常普遍，有相当多的调味品企业都是以区域化作为发展的重点。这种状况能够令企业发挥本土优势，不过也存在另一个较大的问题，就是失去了在其他更大区域获得发展的机会!海天为什么能够遥遥领先于其他企业?就是因为其覆盖的市场范围更广泛，绝大多数企业都只是一个区域性企业，海天算得上是真正意义上的全国性企业。是什么让海天可以做到这一点?根源是其打造出可复制的区域运营模式，这是绝大多数企业都不具备的。谁的模式具有更广泛的可复制性，谁就会获得更大的销售规模。很多企业都非常困惑于这一点，为什么有的区域销售业绩很好，而有的区域却不行呢?这些业绩好的区域是特殊的吗?是否存在可以提炼出来并用于其他区域的规律性模式呢?这个问题在零售行业也存在。比如伊藤洋华堂，作为日本在中国发展的零售企业，成都是其表现最突出的一个市场。不幸的是，成都也是其表现好的唯一一个市场。除了成都，伊藤洋华堂在其他市场的表现差强人意，比如北京市场。伊藤将成都市场的总经理调去北京，但结果未能改变!很多企业也面临这种情况，甚至有的企业老总这样问笔者：“您认为我们在××市场做得好的原因到底是什么呢?”这个问题可把我给问住了，这让我如何回答呢?亲历这一切的企业自己都搞不清楚，又如何指望我这个不了解详情的外人呢?不过，笔者仍然告诉他，市场做得好的因素很多，可能是因为恰好有一个产品特别符合消费者的需求，可能是利用了市场上的某一个大好机会，可能是竞争对手实力太弱或者出现了严重的失误，可能是企业采用了一种新颖的推广方式，可能是区域销售人员的执行力极其强大……总而言之，成功一定有理由，关键要看企业能否将其提炼出来。如果企业自己都搞不清楚成功到底是什么,又怎么能够将这种成功经验复制到其他区域市场呢?诚然，每一个市场上的成功都存在一些特定的因素，但也存在着规律性原则，如果能够将其清晰地提炼出来，再针对区域特性加以适当调整，便能够大幅提高区域市场拓展的成功率。显然，海天就是做到了这一点，才实现了在全国市场的广泛覆盖及普遍领先。笔者认为，海天可复制的区域运营模式主要体现在渠道运作上，即经销商直控终端+联盟商体系。一方面为了强化对零售终端的有效掌控，海天降低经销商的重心，将一级经销商设立到市区和县，由经销商直接对零售终端进行拓展和维护；另一方面对于经销商难以覆盖的区域或者渠道，在其下设立联盟商，连同经销商一并纳入管理体系，对空白区域或者渠道进行拓展，从而实现更广泛和更深入的覆盖。其结果就是海天在全国范围实现了最广泛的覆盖，尤其在餐饮渠道的渗透率很高，更是充分发挥了餐饮批发市场联盟商的作用，这是其他品牌都未能做到的。目前，能够如海天这般有一套可复制营销模式的企业还很少，大多依靠销售团队的个人经验来进行市场拓展，因此经常出现的一个状况就是不同区域之间的销售业绩差异较大，最终影响了企业的持续增长。企业完全可以改变这种状况，关键是要构建一套可复制的营销模式，也就是要形成体系化和标准化的方式方法。具体来说，可复制的营销模式主要包含以下几个方面：(1)产品模式产品模式的核心就是产品组合，调味品企业的产品结构较为复杂，产品种类繁多。这种情况下最容易出现的问题就是缺乏重点，尤其是产品被经销商客户挑着卖，由此造成产品在市场上非常分散，不同区域市场的核心产品往往不同，既无法做到聚焦资源，又无法形成统一的品牌形象。因此，企业必须构建“全国核心产品+区域重点产品”的产品组合模式，将有限的资源聚焦在核心产品上，而不是任由销售人员或经销商根据自己的经验选择，这将有助于企业有效强化产品的整体竞争力。(2)渠道模式我国市场地域广大，每个区域都有自己的商业特性，体现在渠道运营上也各不相同，因此不少调味品企业就顺着各区域的渠道特性进行销售。这固然有一定的针对性，但也存在渠道运营粗放和零散的问题。海天的渠道联盟商体系就是将原来零散的渠道运营整合成了一套统一的运营模式，在全国市场强化了渠道的核心竞争力，所以企业必须要重视这一点，看起来分散的渠道运作仍然可以从中提炼出规律性的方法。(3)客户模式企业与客户之间的合作，在实际过程中会受到销售人员经验的影响，因为大量的工作都要由销售人员去完成。很多时候，企业为了实现销售业绩的增长，默认销售人员仅仅从资金的角度开发客户，对于客户的选择并没有实行严格的标准，这会给市场拓展带来隐患。为了提高客户的质量，企业必须对区域市场中的客户结构、客户选择及合作模式制定明确的标准和方法，以此来规范销售人员的工作过程，加强客户合作的有效性。(4)推广模式推广在销售过程中更容易陷入一种零散局面，由于销售人员的认知和技能各异，在各区域市场上呈现出来的推广动作差异很大，再加上不少企业总部的推广职能也很薄弱，难以对市场一线提供专业实效的指导，要通过推广来提升业绩就更加困难了。实际上推广也有模式可循，包括陈列、生动化、导购及主题活动等，企业可以提炼出一套方法和标准进行规范，确保品牌在市场上能体现出一致的形象，更有利于对消费者心智的占据。(5)区域模式对区域的选择和运作，在企业的运作中通常都是粗放和零散的，由于销售人员个人的理念和专业水平高低不同，造成区域拓展的成效差异较大。实际上，区域拓展也能提炼出一套可复制的模式，诸如先中心、后外围，或者先外围、后中心，明确适用条件，指导销售人员有针对性地加以实施，由此来扭转区域拓展零散的局面。(6)团队模式所有的战略都需要经由团队才能得以有效执行，为了确保营销模式的高效实施，还需要设计相应的组织和团队模式。一方面职能定位要有利于关键营销活动的实施，不能缺失或者弱化；另一方面是团队配置要符合职能定位的要求，要确保相应的工作能够做到位。有了可复制的团队模式，更能确保营销模式在各区域市场的有效复制。综上所述，企业要在竞争中成功胜出，靠的绝不是单点，而是一套可复制的模式和体系。需要注意的是，这些模式在实践中并非一成不变，有一个基本的逻辑框架，在统一模式的基础上还需要销售人员根据区域特性来加以灵活运用和调整，从而体现出商业逻辑的统一性和方法的灵活性。

第一节财务思维指导匹配优秀人才

财务思维的广义概念旨在指导管理者能够识别和吸引优秀的人才。然而，必须明确的是，优秀的人才并非轻易可得，他们是可遇而不可求的。仅凭经验和业绩来判断一个人的优秀程度是不足够的。一、人力成本型员工与人力资源型员工的区别人力成本型员工与人力资源型员工最大的区别在于他们为企业创造的价值。简而言之，人力成本型员工是企业的消耗者，而人力资源型员工则是企业的贡献者。接下来，我们将从内在和外在两个维度来详细展示这两种员工类型的区别：（一）员工内在维度1.情绪管理：人力成本型员工往往情绪化严重，态度消极，嫉妒心强。面对困难时，他们倾向于抱怨，甚至诋毁他人，愿意选择走捷径。而人力资源型员工则情绪稳定，面对挑战时积极主动，从不诋毁他人，并乐于帮助他人。他们做事踏实肯干，始终以结果为导向，当出现问题时，会首先从自身找原因，并努力带动其他员工一同奋斗。1. 价值观：人力成本型员工是典型的利己主义者，他们自私自利，总是希望占便宜。而人力资源型员工的价值观则与企业文化相契合，他们具备利他心，多半能够站在他人的角度思考问题，注重团队合力，以实现企业的整体目标为己任。（二）员工外在维度1.工作质量：人力成本型员工的工作质量往往不高，并且容易遇到瓶颈，难以提升。而人力资源型员工则严谨认真，始终追求高质量的工作输出。2. 工作效率：人力成本型员工的工作效率低下，缺乏提高工作效率的能力。而人力资源型员工则积极进取，深刻理解时间的价值，因此他们的工作效率往往较高。3. 工作态度：人力成本型员工的工作态度消极，喜欢浑水摸鱼，逃避责任。而人力资源型员工则态度积极，面对问题时愿意主动解决，并持续进行思维迭代和蜕变，以不断提升自己的能力和价值。二、人力资源型员工的价值人力资源型员工的价值不仅体现在他们的薪酬总额上，更在于他们能否及时发现并处理企业运行中的风险点，提出有效的解决方案。(一）发现预警事件的价值预警事件指的是那些可能对企业造成严重影响的自然灾害、事故灾害和管理舞弊等情况。人力资源型员工在执行任务时，具有敏锐的风险意识，能够及时发现与企业原则不符的问题，并立即向相关部门报告，提出改善建议。这种能力有助于企业及时应对风险，减少损失。（二）发现突发事件的价值突发事件通常是由外部环境变化引起的，如政策调整、经济危机等。人力资源型员工具有高度的敏感性和预判能力，能够监测到外部环境的变化，并在必要时启动紧急机制，调整企业战略和员工任务。（三）思维进化的价值企业的发展离不开员工的思维进步和创新。人力资源型员工注重每日的思维优化和升级，通过提升思维维度来推动企业的发展。他们善于从多个角度思考问题，提出创新性的解决方案，为企业带来持续的竞争优势。（四）内部环境优化的价值虽然企业无法完全控制外部环境，但可以通过优化内部环境来提升员工的职业发展和企业文化传承。人力资源型员工关注内部环境的变化，积极参与管理制度和流程的优化，提升企业的运营效率。（五）逻辑清晰的价值人力资源型员工在执行任务时注重逻辑清晰和标准化。他们能够准确理解企业的战略目标和任务要求，确保自己的工作与战略收入紧密相连。这种能力有助于节约沟通时间，提升工作效率，确保任务的顺利完成。三、人力资源型员工是企业发展的推动力人力资源型员工无疑是企业发展的核心推动力。正如人体需要每个细胞的共同努力来维持生命，企业也离不开每位员工的积极贡献来推动其发展。员工的动力和投入直接影响着企业的活力和竞争力。当人体面临病毒入侵时，白细胞会迅速响应并承担吞噬病毒的任务。同样地，在企业中，当面临挑战或危机时，人力资源型员工会主动承担责任，并发挥他们的专业能力来解决问题。（一）建立员工利润中心员工利润中心是一个专为优秀员工打造的价值成长中心，它让员工深刻体验到通过工作为自己创造价值的乐趣。在这个竞技平台上，每位员工都有机会展示自己的才华，参与激烈的竞技比赛。无论比赛结果如何，他们都能获得相应的价值回报，感受到自己的价值和成长。当员工在竞技中遇到挫折或困难时，他们的直接领导会给予鼓励和支持，帮助他们重新振作。当员工面临竞技方法的瓶颈时，他们的同伴会伸出援手，共同解决问题，走出困局。这种团队合作和互助精神是员工利润中心的一大特色，它让员工感受到企业的温暖和支持。员工净利润中心的内容包括以下内容。1.员工取得的薪酬规划在员工利润中心的薪酬规划中，员工的全部薪酬收入与企业的收入紧密挂钩。这种薪酬规划确保了员工的收入与他们的贡献和企业的整体表现相一致。对于销售员工而言，他们的薪酬收入属于一级薪酬。为了获得这一收入，销售员工需要完成与企业内部的采购交易。例如，当销售员工成功销售商品并与客户签订合同时，他们需要采购成本部的商品。接着，成本部则需要进一步采购库存管理部的零件，而库存管理部则需要向采购部购买材料并将其入库。这一逆向流程确保了企业内部形成市场采购关系和层层监督关系，从而保证了最终能够按时、按质地向客户交付产品。除了销售部门之外，其他部门员工的薪酬属于二级薪酬。这意味着他们的收入是由上游部门在采购过程中分配的金额所决定的。这种薪酬规划方式鼓励了企业内部部门之间的合作与协调，同时也确保了每个部门都有机会为企业的整体收入做出贡献。2.员工业务费用规划在员工利润中心的业务费用规划中，员工的业务费用是指他们在销售过程中产生的各种费用，如差旅费、业务招待费等。这些费用会被记入员工的利润中心，以便员工能够清晰地看到业务费用对他们的利润中心的影响。业务费用率是一个重要的指标，用于衡量员工在销售过程中产生的业务费用与其薪酬收入之间的比例。计算公式为：业务费用率=业务费用÷员工薪酬收入。这个比率可以帮助员工了解他们在销售过程中产生的费用相对于他们的收入是多少，从而促使他们更加谨慎地管理自己的业务费用。通过让员工承担业务费用并将其记入利润中心，企业可以激发员工的责任感和成本意识。员工会更加关注自己的业务费用支出，并努力寻找降低成本的方法。3.员工薪酬效率规划员工薪酬效率规划是一种将员工的薪酬与其所投入的任务时间直接挂钩的管理策略。在这种规划下，员工的薪酬是通过他们完成任务所需的时间来计算的，这意味着员工的薪酬效率可以通过一个简单的公式来衡量：员工薪酬效率=薪酬÷时间。通过薪酬效率规划，员工能够更清晰地了解自己的劳动投入与所得报酬之间的关系，这有助于增强他们对完成薪酬收入的信心和把握。当员工意识到他们的薪酬完全取决于他们的工作效率和时间管理时，他们会更倾向于优化工作流程、提高工作效率，以减少完成任务所需的时间，从而增加薪酬效率。此外，薪酬效率的对比也是一种有效的激励手段。当员工之间或员工自身在不同时间段内比较薪酬效率时，他们可以清晰地看到自己的进步和成长。4.员工规划与实际差异评估在员工利润中心的管理中，规划与实际之间的差异是不可避免的。这种差异可能是由于多种原因造成的，比如市场环境的变化、个人能力的限制、意外事件的发生等。为了更好地管理和引导员工，企业可以采用信用方法来记录和处理这些差异。当员工的实际业绩与规划存在差异时，这种差异会被记入信用系统。信用比率或差异率是一个重要的指标，用于衡量实际业绩与规划之间的差异程度。它的计算公式为：信用比率（差异率）=（实际业绩－规划业绩）÷规划业绩。通过这个比率，企业可以清晰地看到员工在实际工作中的表现与预期目标之间的差距。重要的是，企业不应过分强调短期的业绩达成，而是应该鼓励员工以长远的眼光看待自己的工作和发展。急功近利可能会导致员工忽视长期利益，而超越自己、持续改进才是员工利润中心的真正目的。信用方法的引入不仅有助于企业更全面地了解员工的工作表现，还能为员工提供一个更加公平、透明的评价机制。当员工意识到自己的规划与实际之间的差异会被公正地记录和评估时，他们会更加积极地面对挑战、寻求改进，并在不断的实践中提升自己的能力和价值。5.员工优化调整规划员工的优化调整规划是一个持续的过程，旨在帮助员工提升工作效率、改进业务表现并实现个人与企业的共同发展。这个规划需要员工自己完成，因为它涉及到员工对自身工作的深入理解和自我提升的动力。在规划过程中，员工需要关注多个方面，包括薪酬效率、业务费用率和信用比率等，并制定具体的优化细节和调整方案。（1薪酬效率：员工可以通过比较自己的薪酬与时间投入的比例，以及与同事或行业标准的对比，来评估自己的薪酬效率水平。然后，员工可以制定具体的优化措施，如改进工作流程、提高工作效率、减少不必要的时间浪费等，以提升薪酬效率。（2业务费用率。员工应该仔细分析业务费用的构成和产生原因，并寻找降低费用的途径。例如，员工可以考虑优化差旅安排、减少不必要的业务招待等，以降低业务费用率。（3信用比率。员工应该了解自己在信用系统中的表现，并根据信用比率来评估自己的规划与实际之间的差异。如果信用比率较低，员工需要分析原因并采取相应措施来改进。例如，员工可以通过加强时间管理、提高任务完成质量等方式来提升信用比率。（二）薪酬类型1.内部采购薪酬：内部采购薪酬是为完成间接管理任务而设立的薪酬，与企业战略收入不直接相关。2.提成薪酬：提成薪酬是一种与战略收入挂钩的薪酬方式，员工的薪酬根据其业绩提成比例来确定。3.同级互帮薪酬：同级互帮薪酬是同级员工之间，薪酬高的员工帮助薪酬低的员工提高薪酬，并按照一定比例分享提升部分。4.服务薪酬：服务薪酬是当员工需要其他员工或领导协助完成业务时，给予协助者的薪酬。5.管理津贴：管理津贴是高级管理人员为下属员工提供指导、技巧完善等间接服务而获得的薪酬。6.控制薪酬：控制薪酬是根据企业实际成本费用与标准成本费用的差额来确定的薪酬。7.排名薪酬：排名薪酬是在同级同工作任务的情况下，根据公开排名给予员工一定比例的额外薪酬。8.奖励薪酬：奖励薪酬是为表彰员工对企业的贡献而给予的额外薪酬。9.推荐薪酬：推荐薪酬是员工为企业推荐符合企业文化的新员工，并获得一定的薪酬奖励。（三）期权奖励期权奖励是企业为激励和保留高级管理员工而实施的一项长期激励机制。这些员工通常位高权重，对企业战略达成和项目计划完成具有重要影响。通过授予期权，企业能够绑定这些关键人物的利益，促使他们更加积极地为企业创造价值。期权奖励的授予通常基于员工的职位、职责、绩效以及企业的整体表现。在期权有效期内，如果企业的市值或业绩达到预定目标，员工便有权行使期权，从而获得相应的收益。（四）终身养老福利除了短期薪酬支付，企业还应关注员工的长期福利，特别是优秀的人力资源型员工。终身养老福利是一种为员工退休后的生活提供经济保障的机制。其计提依据通常是员工总体薪酬的一定比例累积结果，并由信托企业进行管理。在确保储备本金安全的同时，通过长期投资实现收益最大化。终身养老福利的支付通常在员工退休时开始，并可以按期支付或由其下一代继承。（五）终身成就奖终身成就奖是企业在员工工作满30年时颁发的一项特殊奖励。这一奖项旨在表彰员工对企业做出的长期贡献和卓越成就。奖励金额通常基于员工总体薪酬的一定比例，并附赠一份员工一生价值成长回忆录。通过颁发终身成就奖，企业不仅能够表达对员工的感激和敬意，还能增强员工的归属感和荣誉感。同时，这份回忆录也能让员工回味工作人生的快乐和幸福，为下一代留下精神财富和物质财富。

42. 动作关键要到位

欧博的案例都有很多动作，讲案例说动作，很多人会觉得枯燥，因为他们觉得这些动作好像也没有什么激动人心的东西。但是一讲到数据变化，很多人就开始两眼放光，进入兴奋状态。这些数据可都意味着钱啊。我总是说，管理要不就是赚钱，要不就是省钱。看看我们欧博所做的日东项目的数据变化：刃磨产出率提升了161.5%，钎焊产出提升了29.9%，包装产出提升了26.3%,这样的变化怎么不叫人兴奋？案例讲到这，大家一下子就兴奋了，眼睛里就开始露出兴奋，特别是很多老板。可是日东项目仅仅做了六个动作而已。哪六个动作？日生产协调会、日计划、日备料、日稽核、日考核和日攻关，这六个动作就是欧博的生产管理组合拳。这些动作回去照着做，行不行？行。能不能提高161%？不能，能的话就太容易了。别以为照葫芦画瓢，就能画成瓢。有的人听了欧博的方法以后就如获至宝，回去就开生产协调会，回去就给每个车间下日计划，回去就提前备料……然后就等着业绩提升161%。如果是这样，我认为差不多就是在做梦。其实，很多企业差不多都有这种类似欧博生产管理组合拳的动作：哪家企业不开会？只是你可能不是每天开，而是三天开一次，或一个星期开一次；物料准备也有做，但还是有欠料问题；日计划也有制订，但却总是完不成；没有稽核部，但是也会有检查、有考核。我们欧博讲的攻关，就是现场改善。很多企业也有，绝对不是从来不做。但是做了这些，业绩提升161%了吗？肯定没有！所以不要以为记住6个动作，回去就有161%提升。很多企业喜欢到处听课，听时听得热血沸腾，回去后工厂却没任何改变！所以，千万不要以为听明白了欧博的课，知道了生产管理组合拳有六个动作，你就万事大吉了，就可以坐等成果了。欧博的动作不出彩，不高深，甚至可以说不好看，但为什么刃磨产出率就能提升161%呢？用两个字概括就是“到位”！再换两个字就是“力度”！也就是说，所有的动作都离不开到位和力度，动作归动作，到位、力度没抓住，动作也没有用。你制订了日计划，也搞了日稽核，但是你的日计划、日稽核却没有效果。为什么？不到位，没力度。同样唱《当兵的人》，请阎维文演唱给20万元，你唱连200元都拿不到，区别在哪里？曲子不同？曲调不同？不是，因为你表演不到位，而他到位了，他声情并茂，表情、声音、情绪全部到位。所以，生产管理组合拳重要，但重要的不是动作本身，而是动作的到位，动作的力度。那怎么确保动作的到位、动作的力度？就是你的动作要体现欧博的“三九控制法”，任何一个动作都要体现这九个方法。

六、如何定义部门管理目标

（一）定义管理目标的方法定义各部门的管理指标之后，管理者要掌握定义管理目标的方法。定义管理目标最常用的方法是现状分析法。部门层面的目标制定强调现状分析，明确部门各方面的优势和不足，扬长补短，扩充能力，为公司目标的达成提供支持和保障。我们可以从以下几个方向出发对部门现状进行分析：（1）从领导的期望出发认识不足。（2）从市场和客户的需求出发认识不足。（3）从对手或标杆企业的管理水平出发认识不足。（4）从理想的管理境界（如零库存、零损耗、零故障）出发认识不足。认识到部门的不足之后，我们就要下决心通过改善来弥补这些不足。管理目标就是体现管理者意志的一个更高水平的数值，如表5-13所示.表5-13现状与目标管理指标现状目标生产效率83%88%批量合格率78%83%库存周转天数28天20天………………在目标制定的划分上，管理目标与管理者的意志并不是截然分开，二者有一定的重叠。比如公司年度目标，是公司管理层在参考部门层意见的基础上确定的。企业制定目标，除了要遵循经营理念、基本方针、战略构想和部门基本职能之外，还应该充分考虑到员工个人的能力、需要和发展，即所谓的职业生涯规划。好的目标体系，应该将员工的个人目标与组织目标有效的结合起来，从而使战略目标管理产生更好的效果。（二）如何保持管理者和员工的挑战激情有一篇文章，题目是《绩效主义毁了索尼》。索尼的逐步衰败固然有许多其他复杂的原因，但结果至上的绩效主义确实给索尼带来极大的损害。绩效主义采用了不恰当的绩效考核方式，主要表现在，首先，考核时结果至上，忽视过程与改善行动。其次，考核结果与物质（员工待遇）挂钩，忽视员工的精神成长。绩效主义盛行的结果是，管理者和员工为了更好地达成目标，获得公司承诺的物质奖励，会把关注的焦点放在设法调低上级领导期望的目标值上，以至于每年年初设定目标值时，各部门与上级领导讨价还价。长此以往，团队必然会失去达成目标的激情。（三）各部门管理指标、目标的跟进落实管理指标、目标定义之后，公司领导积极关注1-2级管理指标、目标的达成状况，3级及三极以下的管理指标、目标由各部门根据目标施工图的要求进行管理。企业领导还可以和部门管理者一起（在每月一次的质询会上）探讨三级及三极以下指标、目标达成状况，并对部门管理者的工作及工作方法给予指导。总之，在跟进落实部门管理指标、目标的过程中，企业要彻底摒弃“定指标目标、考核和实施奖罚”的不负责任的粗暴管理。案例点评：通过分析前文提及的故事《听话的猫》，我们可以得出如下结论：（1）管理指标定义错误：管理指标不应该是大花猫每天抓住老鼠的数量，而是家里剩余老鼠的数量。（2）管理目标设定错误：管理目标不应该是每天抓住一只老鼠，而是家里的老鼠越来越少，终极目标是家里没有老鼠（追求零老鼠）。（3）设定目标缺乏沟通：其实被管理者最了解现状，因此设定目标的时，被管理者的参与是十分重要的。（4）制定目标的目的错误：制定指标、目标的目的不应该落在“考核”上，而应该放在猫的意识和能力的提升上，所以制定目标之后，研究改善抓住老鼠的办法才是关键。（5）奖罚措施设置不当：奖得太多，诱惑太大，被管理者容易铤而走险；罚得太重，员工的基本生活得不到保障，影响劳资关系，伤害员工尊严。（6）长期下去，管理者和员工之间会缺乏信任，企业文化将受到严重损害。

如果从HR的角度看这个问题，比较好的方法就是建设员工的职业发展通道。我们去规模大一点的理发店，都会发现理发师们都有不同的级别，有首席、有资深，还有高级等，每个级别的服务费不同。员工走上了更高的级别，意味着更高的薪酬待遇。这个方法有利于鼓励员工成为所在领域内的高精尖人才，对员工也是不错的激励。对于企业来说，企业也需要方方面面的人才，这样做有利于建立多样化的人才队伍。其实不少企业都在这样做：比如华为公司很早就建立了双通道，管理人才走管理通道，专业技术人才走专业技术通道。最好的专业技术人才一样可以与最好的管理人才拿的一样多，宝钢为了激励技术人员潜心钻研技术，不断提高技术水平，公司对于技术业务岗位序列建立了“首席师”制度。首席师是代表公司最高层次的技术业务岗位，有明确的技术引领和技术管理职责，关注本专业领域的发展动态，前瞻性的提出研究方向、面临的问题，并组织技术力量进行攻关；首席师同样也要负责本专业后备人才的培养，并亲自带领1名以上本专业后备人才作为徒弟，定期指导、传授知识和技能，并且施行能级工作制。对于操作维护岗位员工，建立了“首席操作维护”制度。首席操作维护是公司拔尖技能人才，专注于解决现场生产工艺、产品质量、设备功能等持续改进中遇到的难题，维护生产设备稳定顺行；总结形成先进操作法、技术秘密等；带教徒弟，做好相关技能知识传承工作。“首席操作维护”制度的推出，使操作维护类人员的职业生涯通道更加顺畅，从而极大的调动了他们的工作积极性。我曾经帮助不少企业建设职业发展通道。实话说，这个制度有很多好处，但是也存在有问题。问题就是在于再好的通道，顶部还是有天花板。对于最开明的公司，专业人才的通道顶部也在相对应的管理层级之下。这可能是与中国传统官本位的文化有关：人在屋檐下，不得不低头。方法永远比困难多。要彻底解决也不是没有办法。有一次我曾经给北京最红火的中餐馆建立管理体系时，发现他们为服务员工设计了很详细的晋升路径：每半年对服务人员开展一次操作评比和考核，据此判断员工是否晋级。评比有很多项内容，包括铺一张台需要多少时间，端着盘子最快的走路速度等等。员工晋级，每月的工资就会有增长。能为员工能做到这样细致的规划与考核，即使是不少高科技企业也未必能做得到。但是最近一些年员工的流失率还是挺高，有不少工作了1、2年有丰富经验的员工，就被竞争对手挖走，有时一挖就是几个人几个人的挖走。主管们想留但是也很无奈，公司虽然有晋升通道，但是激励作用是递减的。员工最初一两年晋升很快，但是从2、3年开始就慢了下来。员工反映虽然工资有晋级，有增长，但是工作内容并没有多少变化，还是干那些活。员工想承担更多责任，但是没有机会。原因是这几年公司的扩张速度降低了，没有再开分店。没有开新店，意味着本店的高级岗位除非有人离职，否则就没有空缺。没有空缺，就意味着，干的再好，也不过是工资略微涨一涨，但是工作内容、工作责任没有丝毫的变化。因此，有不少员工干了2、3年，在店里还是普通的传菜人员，但是转身到其他公司去就成了领班人员，手底下管理着几个小弟、小妹，成就感大大增加。不少人冲着这个理由这样离职的。真是一语惊醒梦中人。我们为员工考虑这个通道、那个通道，如果企业不发展，员工再怎么发展都还是有瓶颈、有天花板。如果员工的成长速度超过了企业的发展速度，那更是一个危机所在。我服务的万达集团之所以这些年人才辈出，也是因为这些年企业的快速扩张所致。2010年时，集团只有6个专业化公司，现在已经是几大子集团、20、30个分子公司。每个公司都需要配置董事长、总经理、副总经理、部门的负责人，试想有这么多位置空缺，大家的干劲怎么不大呢？只要想干、能干，都有广阔的舞台和天地。这些年，我亲眼目睹了不少过去是部门的主管、经理，现在已经成为几亿、几十亿流水公司的负责人。关键人才队伍的成长源自于平台的扩张。所以我认为，为员工打开天花板，不仅仅是建设职业发展通道这么简单，更重要的是要能给员工施展自我的舞台。这方面海尔做的也很有特色。最近一些年，海尔一直倡导“人单合一”，在我看来，既是企业的发展模式，也是解决了员工成长天花板的问题。在海尔的平台上，有一类人叫做创客。就是如果一个人有好的产品设计，可以利用海尔的设备资源、品牌资源和采购、营销等资源，在海尔平台上自主创业，把自己的产品的变现。真正实现了心有多大，舞台就有多大。因此，我认为关键人才队伍的建设，打开职业发展的天花板，可以建设员工的发展通道，更重要的是不断创造出成长机会，让人才一展抱负，成为更好的自己。

21.学习巫术的人

互联网时代，概念和技术盛行。这些都不是巫术。巫术本是通天之人的本领。大街上的互联网思维，是鬼话，不是巫术。鬼话都能风靡一时。群众的眼睛是瞎的，群众的脑子也是空的。偏偏这些群众，想学巫术，无论多贵的鬼话培训，都敢报名。理论和故事，都能瞎编。不会编，就扯上流行概念，坐顺风车。案例和招数，全都是别人用过的。风吹日晒之后，都有个好听的名字，叫“干货”。真正的巫术，是天道的产物。不是干货。道是“湿货”。就像空气和水，谁也离不了，无所不在，却不招人待见，觉得虚。我的学生也讲湿货，每次讲课赚十万元，这是干货的价钱。回来一问，他是用术的形式讲道，用湿货冒充干货。我很佩服。这说明，人人都有求道之心。大成就者，都有道。很多还是天生的。靠鬼话骗钱是术，不是道。思维是道术一体，思考加维度。没有维度，就没有思维。思考是实的，维度是虚的。不懂虚实结合，基本上跟升官发财绝缘。维度，就是参照体系。观念都在参照体系之内，永远出不去。就像鱼看缸外，人看星空。互联网观念，分为宇宙观、生命观、社会观。有了这三观，稍加感应，就有了颠覆的本钱。别人还都在世界观、人生观、价值观的维度，难免不知所云，或人云亦云。思考的永远是术，过期作废，不管你多聪明。感应的都属于道，一通百通，无论你多愚笨。思考是外求。只能去看偶像。感应是内求。跟别人没关系。始终以感应带动思考的人，就成了巫。理论联系实际，便有了巫术。并非神秘的东西，只是维度不同。维度是意识的背景，也能被意识更换。更换意识的能力，是巫力，人人都有，只是强弱不同。学巫就是求道。很多人都想求道，却不知什么叫“为道日损”。求道就是求损。道在人心，自性具足。失道者，损不起。损，就是倒霉，要认。起码认三项：认穷，认寡，认绝。穷，是有钱不赚。寡，是六亲无靠。绝，是断子绝孙。听着害怕啊。可别忘记，自古以来的求道者，都是如此。刚灌满一肚子“舍得”鸡汤就来求道？一棍子打跑，省得啰唆。对这些人而言，过好正常的生活，就是最佳的修道。各行各业，都有巫师，都是损过来的。损到一定程度，他们的意志就能改变游戏规则。我们不知道这是否合乎自然，不用羡慕嫉妒，也不用学习。保持敬畏，静下心来。只要受些正面的影响，足够一辈子花销。这就足矣。

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