就是其不同大区的销售额差距并不大。海天将全国大区划分为五个，即东 西南北中。以2022年度的销售数据为例，其东部区域销售额为46.9亿元， 南部区域销售额为46亿元，中部区域销售额为52.7亿元，北部区域销售额 为62.2亿元，西部区域销售额为30亿元。除了西部和北部区域，其他三个

区域之间的销售规模差距不算大，没有超过15%,较为均衡。

相较海天，加加食品各区域之间除了华东和华中区域的销售额相差不 大，其他区域之间的差距非常大；而厨邦在南部区域一股独大，远远超过 其他区域；千禾味业在西部、东部和北部的表现最好，但南部和中部区域

占比很小。

这种现象说明了什么?不同区域销售额较为均衡与不均衡意味着什 么?意味着海天在全国区域范围内比竞争对手拥有更为强大的运营能力， 这种能力可以使其在多个区域获得不错的销售规模。不同的企业在某些区 域可以获得相对较大的销售额，往往存在一些特定的因素或者条件。比如 企业所在地的市场，自然可以得到比其他区域更多的关注和投入，而消费 者普遍在情感上倾向购买本地的品牌。这种现象在区域消费属性很强的调

味品行业非常普遍，有相当多的调味品企业都是以区域化作为发展的重点。

这种状况能够令企业发挥本土优势，不过也存在另一个较大的问题， 就是失去了在其他更大区域获得发展的机会!海天为什么能够遥遥领先于 其他企业?就是因为其覆盖的市场范围更广泛，绝大多数企业都只是一个

区域性企业，海天算得上是真正意义上的全国性企业。

是什么让海天可以做到这一点?

根源是其打造出可复制的区域运营模式，这是绝大多数企业都不具备

的。谁的模式具有更广泛的可复制性，谁就会获得更大的销售规模。

很多企业都非常困惑于这一点，为什么有的区域销售业绩很好，而有 的区域却不行呢?这些业绩好的区域是特殊的吗?是否存在可以提炼出来

并用于其他区域的规律性模式呢?

这个问题在零售行业也存在。比如伊藤洋华堂，作为日本在中国发展 的零售企业，成都是其表现最突出的一个市场。不幸的是，成都也是其表 现好的唯一一个市场。除了成都，伊藤洋华堂在其他市场的表现差强人意，

比如北京市场。伊藤将成都市场的总经理调去北京，但结果未能改变!

很多企业也面临这种情况，甚至有的企业老总这样问笔者：“您认为 我们在××市场做得好的原因到底是什么呢?”这个问题可把我给问住了， 这让我如何回答呢?亲历这一切的企业自己都搞不清楚，又如何指望我这 个不了解详情的外人呢?不过，笔者仍然告诉他，市场做得好的因素很 多，可能是因为恰好有一个产品特别符合消费者的需求，可能是利用了市 场上的某一个大好机会，可能是竞争对手实力太弱或者出现了严重的失 误，可能是企业采用了一种新颖的推广方式，可能是区域销售人员的执行 力极其强大……总而言之，成功一定有理由，关键要看企业能否将其提炼 出来。如果企业自己都搞不清楚成功到底是什么,又怎么能够将这种成功

经验复制到其他区域市场呢?

诚然，每一个市场上的成功都存在一些特定的因素，但也存在着规律 性原则，如果能够将其清晰地提炼出来，再针对区域特性加以适当调整，

便能够大幅提高区域市场拓展的成功率。

显然，海天就是做到了这一点，才实现了在全国市场的广泛覆盖及普 遍领先。笔者认为，海天可复制的区域运营模式主要体现在渠道运作上， 即经销商直控终端+联盟商体系。 一方面为了强化对零售终端的有效掌控，

海天降低经销商的重心，将一级经销商设立到市区和县，由经销商直接对

零售终端进行拓展和维护；另一方面对于经销商难以覆盖的区域或者渠 道，在其下设立联盟商，连同经销商一并纳入管理体系，对空白区域或者 渠道进行拓展，从而实现更广泛和更深入的覆盖。其结果就是海天在全国 范围实现了最广泛的覆盖，尤其在餐饮渠道的渗透率很高，更是充分发挥

了餐饮批发市场联盟商的作用，这是其他品牌都未能做到的。

目前，能够如海天这般有一套可复制营销模式的企业还很少，大多依 靠销售团队的个人经验来进行市场拓展，因此经常出现的一个状况就是不 同区域之间的销售业绩差异较大，最终影响了企业的持续增长。企业完全 可以改变这种状况，关键是要构建一套可复制的营销模式，也就是要形成

体系化和标准化的方式方法。

具体来说，可复制的营销模式主要包含以下几个方面：

(1)产品模式

产品模式的核心就是产品组合，调味品企业的产品结构较为复杂，产 品种类繁多。这种情况下最容易出现的问题就是缺乏重点，尤其是产品被 经销商客户挑着卖，由此造成产品在市场上非常分散，不同区域市场的核 心产品往往不同，既无法做到聚焦资源，又无法形成统一的品牌形象。因 此，企业必须构建“全国核心产品+区域重点产品”的产品组合模式，将 有限的资源聚焦在核心产品上，而不是任由销售人员或经销商根据自己的

经验选择，这将有助于企业有效强化产品的整体竞争力。

(2)渠道模式

我国市场地域广大，每个区域都有自己的商业特性，体现在渠道运营 上也各不相同，因此不少调味品企业就顺着各区域的渠道特性进行销售。 这固然有一定的针对性，但也存在渠道运营粗放和零散的问题。海天的渠

道联盟商体系就是将原来零散的渠道运营整合成了一套统一的运营模式，

在全国市场强化了渠道的核心竞争力，所以企业必须要重视这一点，看起

来分散的渠道运作仍然可以从中提炼出规律性的方法。

(3)客户模式

企业与客户之间的合作，在实际过程中会受到销售人员经验的影响， 因为大量的工作都要由销售人员去完成。很多时候，企业为了实现销售业 绩的增长，默认销售人员仅仅从资金的角度开发客户，对于客户的选择并 没有实行严格的标准，这会给市场拓展带来隐患。为了提高客户的质量， 企业必须对区域市场中的客户结构、客户选择及合作模式制定明确的标准

和方法，以此来规范销售人员的工作过程，加强客户合作的有效性。

(4)推广模式

推广在销售过程中更容易陷入一种零散局面，由于销售人员的认知和 技能各异，在各区域市场上呈现出来的推广动作差异很大，再加上不少企 业总部的推广职能也很薄弱，难以对市场一线提供专业实效的指导，要通 过推广来提升业绩就更加困难了。实际上推广也有模式可循，包括陈列、 生动化、导购及主题活动等，企业可以提炼出一套方法和标准进行规范，

确保品牌在市场上能体现出一致的形象，更有利于对消费者心智的占据。

(5)区域模式

对区域的选择和运作，在企业的运作中通常都是粗放和零散的，由于 销售人员个人的理念和专业水平高低不同，造成区域拓展的成效差异较 大。实际上，区域拓展也能提炼出一套可复制的模式，诸如先中心、后外 围，或者先外围、后中心，明确适用条件，指导销售人员有针对性地加以

实施，由此来扭转区域拓展零散的局面。

(6)团队模式

所有的战略都需要经由团队才能得以有效执行，为了确保营销模式的

高效实施，还需要设计相应的组织和团队模式。 一方面职能定位要有利于 关键营销活动的实施，不能缺失或者弱化；另一方面是团队配置要符合职 能定位的要求，要确保相应的工作能够做到位。有了可复制的团队模式，

更能确保营销模式在各区域市场的有效复制。

综上所述，企业要在竞争中成功胜出，靠的绝不是单点，而是一套可 复制的模式和体系。需要注意的是，这些模式在实践中并非一成不变，有 一个基本的逻辑框架，在统一模式的基础上还需要销售人员根据区域特性

来加以灵活运用和调整，从而体现出商业逻辑的统一性和方法的灵活性。