（一）定义管理目标的方法

定义各部门的管理指标之后，管理者要掌握定义管理目标的方法。定义管理目标最常用的方法是现状分析法。

部门层面的目标制定强调现状分析，明确部门各方面的优势和不足，扬长补短，扩充能力，为公司目标的达成提供支持和保障。我们可以从以下几个方向出发对部门现状进行分析：

（1）从领导的期望出发认识不足。

（2）从市场和客户的需求出发认识不足。

（3）从对手或标杆企业的管理水平出发认识不足。

（4）从理想的管理境界（如零库存、零损耗、零故障）出发认识不足。

认识到部门的不足之后，我们就要下决心通过改善来弥补这些不足。管理目标就是体现管理者意志的一个更高水平的数值，如表5-13所示.

表5-13 现状与目标

在目标制定的划分上，管理目标与管理者的意志并不是截然分开，二者有一定的重叠。比如公司年度目标，是公司管理层在参考部门层意见的基础上确定的。

企业制定目标，除了要遵循经营理念、基本方针、战略构想和部门基本职能之外，还应该充分考虑到员工个人的能力、需要和发展，即所谓的职业生涯规划。好的目标体系，应该将员工的个人目标与组织目标有效的结合起来，从而使战略目标管理产生更好的效果。

（二）如何保持管理者和员工的挑战激情

有一篇文章，题目是《绩效主义毁了索尼》。索尼的逐步衰败固然有许多其他复杂的原因，但结果至上的绩效主义确实给索尼带来极大的损害。绩效主义采用了不恰当的绩效考核方式，主要表现在，首先，考核时结果至上，忽视过程与改善行动。其次，考核结果与物质（员工待遇）挂钩，忽视员工的精神成长。

绩效主义盛行的结果是，管理者和员工为了更好地达成目标，获得公司承诺的物质奖励，会把关注的焦点放在设法调低上级领导期望的目标值上，以至于每年年初设定目标值时，各部门与上级领导讨价还价。长此以往，团队必然会失去达成目标的激情。

（三）各部门管理指标、目标的跟进落实

管理指标、目标定义之后，公司领导积极关注1-2级管理指标、目标的达成状况，3级及三极以下的管理指标、目标由各部门根据目标施工图的要求进行管理。

企业领导还可以和部门管理者一起（在每月一次的质询会上）探讨三级及三极以下指标、目标达成状况，并对部门管理者的工作及工作方法给予指导。

总之，在跟进落实部门管理指标、目标的过程中，企业要彻底摒弃“定指标目标、考核和实施奖罚”的不负责任的粗暴管理。

案例点评：

通过分析前文提及的故事《听话的猫》，我们可以得出如下结论：

（1）管理指标定义错误：管理指标不应该是大花猫每天抓住老鼠的数量，而是家里剩余老鼠的数量。

（2）管理目标设定错误：管理目标不应该是每天抓住一只老鼠，而是家里的老鼠越来越少，终极目标是家里没有老鼠（追求零老鼠）。

（3）设定目标缺乏沟通：其实被管理者最了解现状，因此设定目标的时，被管理者的参与是十分重要的。

（4）制定目标的目的错误：制定指标、目标的目的不应该落在“考核”上，而应该放在猫的意识和能力的提升上，所以制定目标之后，研究改善抓住老鼠的办法才是关键。

（5）奖罚措施设置不当：奖得太多，诱惑太大，被管理者容易铤而走险；罚得太重，员工的基本生活得不到保障，影响劳资关系，伤害员工尊严。

（6）长期下去，管理者和员工之间会缺乏信任，企业文化将受到严重损害。