如果从HR的角度看这个问题，比较好的方法就是建设员工的职业发展通道。我们去规模大一点的理发店，都会发现理发师们都有不同的级别，有首席、有资深，还有高级等，每个级别的服务费不同。员工走上了更高的级别，意味着更高的薪酬待遇。这个方法有利于鼓励员工成为所在领域内的高精尖人才，对员工也是不错的激励。对于企业来说，企业也需要方方面面的人才，这样做有利于建立多样化的人才队伍。

其实不少企业都在这样做：

比如华为公司很早就建立了双通道，管理人才走管理通道，专业技术人才走专业技术通道。最好的专业技术人才一样可以与最好的管理人才拿的一样多，

宝钢为了激励技术人员潜心钻研技术，不断提高技术水平，公司对于技术业务岗位序列建立了“首席师”制度。首席师是代表公司最高层次的技术业务岗位，有明确的技术引领和技术管理职责，关注本专业领域的发展动态，前瞻性的提出研究方向、面临的问题，并组织技术力量进行攻关；首席师同样也要负责本专业后备人才的培养，并亲自带领1名以上本专业后备人才作为徒弟，定期指导、传授知识和技能，并且施行能级工作制。

对于操作维护岗位员工，建立了 “首席操作维护”制度。首席操作维护是公司拔尖技能人才，专注于解决现场生产工艺、产品质量、设备功能等持续改进中遇到的难题，维护生产设备稳定顺行；总结形成先进操作法、技术秘密等；带教徒弟，做好相关技能知识传承工作。“首席操作维护”制度的推出，使操作维护类人员的职业生涯通道更加顺畅，从而极大的调动了他们的工作积极性。

我曾经帮助不少企业建设职业发展通道。实话说，这个制度有很多好处，但是也存在有问题。问题就是在于再好的通道，顶部还是有天花板。对于最开明的公司，专业人才的通道顶部也在相对应的管理层级之下。这可能是与中国传统官本位的文化有关：人在屋檐下，不得不低头。

方法永远比困难多。要彻底解决也不是没有办法。

有一次我曾经给北京最红火的中餐馆建立管理体系时，发现他们为服务员工设计了很详细的晋升路径：每半年对服务人员开展一次操作评比和考核，据此判断员工是否晋级。评比有很多项内容，包括铺一张台需要多少时间，端着盘子最快的走路速度等等。员工晋级，每月的工资就会有增长。能为员工能做到这样细致的规划与考核，即使是不少高科技企业也未必能做得到。但是最近一些年员工的流失率还是挺高，有不少工作了1、2年有丰富经验的员工，就被竞争对手挖走，有时一挖就是几个人几个人的挖走。主管们想留但是也很无奈，公司虽然有晋升通道，但是激励作用是递减的。员工最初一两年晋升很快，但是从2、3年开始就慢了下来。员工反映虽然工资有晋级，有增长，但是工作内容并没有多少变化，还是干那些活。员工想承担更多责任，但是没有机会。原因是这几年公司的扩张速度降低了，没有再开分店。没有开新店，意味着本店的高级岗位除非有人离职，否则就没有空缺。没有空缺，就意味着，干的再好，也不过是工资略微涨一涨，但是工作内容、工作责任没有丝毫的变化。因此，有不少员工干了2、3年，在店里还是普通的传菜人员，但是转身到其他公司去就成了领班人员，手底下管理着几个小弟、小妹，成就感大大增加。不少人冲着这个理由这样离职的。

真是一语惊醒梦中人。我们为员工考虑这个通道、那个通道，如果企业不发展，员工再怎么发展都还是有瓶颈、有天花板。如果员工的成长速度超过了企业的发展速度，那更是一个危机所在。

我服务的万达集团之所以这些年人才辈出，也是因为这些年企业的快速扩张所致。2010年时，集团只有6个专业化公司，现在已经是几大子集团、20、30个分子公司。每个公司都需要配置董事长、总经理、副总经理、部门的负责人，试想有这么多位置空缺，大家的干劲怎么不大呢？只要想干、能干，都有广阔的舞台和天地。这些年，我亲眼目睹了不少过去是部门的主管、经理，现在已经成为几亿、几十亿流水公司的负责人。关键人才队伍的成长源自于平台的扩张。

所以我认为，为员工打开天花板，不仅仅是建设职业发展通道这么简单，更重要的是要能给员工施展自我的舞台。

这方面海尔做的也很有特色。最近一些年，海尔一直倡导“人单合一”，在我看来，既是企业的发展模式，也是解决了员工成长天花板的问题。在海尔的平台上，有一类人叫做创客。就是如果一个人有好的产品设计，可以利用海尔的设备资源、品牌资源和采购、营销等资源，在海尔平台上自主创业，把自己的产品的变现。真正实现了心有多大，舞台就有多大。

因此，我认为关键人才队伍的建设，打开职业发展的天花板，可以建设员工的发展通道，更重要的是不断创造出成长机会，让人才一展抱负，成为更好的自己。