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第四节导师辅导
导师制已经成为现代企业人才培训开发的一种重要工具。据统计，目前世界500强中有70%以上的企业都在使用导师制，在外企像IBM、可口可乐等，国内例如京东、华为等，导师培养已经形成了比较成熟完善的运营体系。基于导师过硬的专业素养和丰富的职业经历，给予辅导对象有关工作技能、职业生涯与人际交往等方面的指导与帮助，激发个体潜能，从而帮助其获得更快的发展。要成功的实施导师辅导，导师的筛选自然是前提，重点是选择专业知识技能水平较高、工作经历丰富、文化忠诚认同和个人意愿和责任心较强的中高职级管理者或者业务专家。除此以外，还需要具备前中后全过程的运营管理机制，才能够保证导师对人才的培养水到渠成，取得成果。主要包括五个核心方面的内容：导师选择、导师配对、导师运营、定期跟踪和结束评估。
图写禽兽，画彩仙灵。丙舍旁启，甲帐对楹。肆筵设席，鼓瑟吹笙。
二、异议处理流程
【图4-8异议处理流程面对客户的异议是要有一套完整的处理流程的，这套流程会在保证解决问题的前提下，还要让客户有良好的心理感受，接受解决方案，并最终发生行为改变。面对客户的异议：第一步：要充分展示出表达聆听的动作。目光的交流，身体前倾，不断地点头回应，这些基础的聆听动作一定要清晰地表达出来。这个动作是为了让客户感受到你对他的尊重，更重要的是要让客户感受到你很重视他的反馈。首先可以满足客户的被尊重需求，他会觉得你很重视、很认真。第二步：要表达足够的理解。在前面的章节里，我们谈过同理心聆听的问题。其实，聆听理解就是同理心聆听的动作，在这里分开描述，是为了提醒大家动作做到位。表达理解就是用语言去回应理解客户的异议。再一次强调，同理心聆听不是直接赞同客户的观点，而是理解他产生这个观点的原因。如果这时直接赞同，问题将很难解决。医生：你们的产品太贵了！代表回应一：你说的对……代表回应二：一分价钱一分货啊……代表回应三：确实，每个人选择产品的时候都会关注价格……代表回应四：你是说价格的问题，是吗？……你们觉得哪个回应会更好一点？回应一是典型的赞同语言。这种赞同会强化客户心中的观点——确实贵。一旦这个观点被确认，他就会觉得很难面对患者，之后的所有解释的效果都会被打折扣。回应二是典型的反应式聆听。直接进入问题解决模式，告诉医生为什么会有价格差异。这时很像我们在买东西，卖家一直在强调自己的东西好，物有所值。我们作为买家却一直在想，你是卖东西的，当然说自己的东西好。这时候，卖家即使说得天花乱坠，效果也差强人意。回应三和回应四都是同理心聆听，两种不同方式的同理心聆听。回应三是去理解客户的感受，回应四是去确认他的问题内容。这样的同理心聆听带来的好处是当客户被理解了，他就会觉得我们的想法是一致的，可以大大地缓解我们之间的对立关系。一旦我们保持一致，接下来的解释和问题解决被客户接受的可能性就会变大。第三步：发起二次探询，了解客户异议的产生原因。为什么是二次探寻？因为在探询聆听阶段，你已经有过一次探寻了。这个阶段的探询过程要比那个阶段简单，我们只需要知道客户对这个异议的看法就可以了。使用的方法依然是问题漏斗，只是不需要那么多的问题。这个阶段的提问是围绕客户提出的异议。医药代表：你从哪个角度觉得这个产品贵呢？医生：……医药代表：你是觉得日治疗费用贵，还是单盒价格高？医生：……医药代表：你是认为……是吧？问完这几个问题，要搞清楚客户的异议到底在哪里。因为只有搞清楚异议的出处，才可以思考问题的解决方案。这个探询步骤还有一个作用，那就是辨伪。有时候客户表达会比较含蓄，经常会用一个通行的异议来替代他的本意，这就需要我们去辨别了。最简单的辨别方式是通过客户的回答来辨别。如果客户的回答非常清楚，那么这个异议是真实异议的可能性比较大。如果客户的回答是比较含混的，或者不清晰，就要考虑要调整问问题的方向，寻找客户的真实异议。医药代表：你从哪个角度觉得这个产品贵呢？医生：……（比较模糊）医药代表：除了这一点，你还关注那些呢？医生：……医药代表：还有吗？医生：……医药代表：在这些因素里，你最关心哪个？医生：……医药代表：你最关心……是吗？通过这样的询问，基本上就可以搞清楚医生最关注的问题了，之后就要根据结果解决问题。第四步：回应。之前已经搞清楚客户的异议是什么了，接下来就要回应客户的异议。这时要根据客户出现异议的原因作答，使用相关支持数据和资料解决客户的异议。一定不要忘记了，在问题解决之后要加上“FAB”工具，强化问题解决后对客户的利益点。这样更有利于促动客户的行为转化。医药代表：你看这个问题是这样的……这样对你来说就可以……(通过FAB工具来分析)。第五步：再次确认。再次确认是能够增强客户感受的一个动作，可以让客户体会到你对他的重视，也就能够提高客户对问题解决的满意度。然而，在实际场景中，很多医药代表不愿意在问题解决之后再次确认。首先，医药代表认为有时碰到难以解决的异议，本来就很棘手，再进行确认是不是自找麻烦。其实，如果我们能够很好地解决客户问题，当然皆大欢喜。有时我们会遇到不容易解决的问题，可客户关系还要维持下去，逃避不是办法。直接去面对，阐述你能解决多少问题，不能解决的理由是什么，客户是可以理解的。很多时候，客户提出问题并不一定都要有一个完美的答案，更多的是要看你的态度和方法。其次，医药代表有时也会担心，再次确认时会不会引发客户的额外的要求。确实有这种可能性，大部分情况下应该不会，客户也知道不可能获得所有的资源。问题是不去确认问题就不存在了吗？当然不是，不管去不去确认，问题都会存在，不如把它问出来，至少有一个心理准备。最后，有时我们会担心问出这样的问题就把主动权交到客户手里了，我们会失去掌控力。其实，大可不必担心这个方面，这种确认会让客户有良好的感受，客户会理解你的。况且真正的掌控不是不给客户发言的机会，而是通过你的引导来帮助客户逐渐厘清思路。
四、厂商协同和一体化
厂商之间的协同和无缝对接，是渠道管理中常说常新的话题。从精细化角度而言，厂商关系的融合有以下几个要点：第一，建立动态、共享的信息平台。只有及时、动态地把握渠道伙伴的销售、库存等方面的信息，厂家才有可能精确地切换品种、调整产量、修订销售计划、处理库存、调节价格，提高整个供应链的运作效率和速度。这是不言而喻的。第二，流程、组织的一体化。厂商双方在业务流程和管理流程上相互介入，协同操作；彼此以虚拟合作方式实现一体化（厂商各自的业务团队整合起来协同运作）。甚至可以从虚拟合作转为实体合作，双方共建销售组织，统一领导、指挥和管理。第三，构建复合的渠道满意机制。不仅仅注重利益机制，更要注重文化机制，使厂商双方具有共同的理念及企业文化基础，具有彼此能够认知、理解的知识背景。在厂商能力不对称的情形下，厂家更要致力于渠道伙伴能力的提升。同时渠道满意是个动态、不确定的范畴，制造商应在双方合作过程中把握渠道的期望，持续改善合作关系。第四，制定精细化的渠道利益政策。不同区域、不同时期、不同品种、不同渠道对象，渠道利益政策在基本原则统一的前提下可以有所差异，使政策的作用方向和作用点更准确，出台节奏更合理，作用效果更理想。粗放式的渠道政策，很容易造成厂家宝贵的资源流失，有时甚至适得其反，引发渠道反感。完整零售终端管理体系。终端是一个平台，不断上演着生动、激越的喜剧和悲剧；终端是一个系统，由位置、结构、展台、物料、人员、事件等构成了一个彼此关联的整体。终端的精细化管理，不仅仅意味着对各要素精益求精，更主要的需着眼于整体功能的调节和控制。从实用角度看，可以建立终端档案，对终端效能进行动态的监测，及时发现问题进行调整，寻找创新的方法和途径。
（三）个性化生活的意义覆盖和情绪抚慰
“生存者”时代已经远去，“生活者”时代“大戏”正酣。疫情侵扰下的消费降级或保守消费是暂时的，甚至也不用单论新世代归真消费和中产阶级的趋优消费，专注于商品“物”的功能和使用价值的时代已经落幕，对于商品背后的价值意义、情感共鸣、精神契合的追逐成为越来越多的关注核心。归根结底，人不是商品的工具，价值意义的追求才是消费的目的。摆脱趋同化、追求个性化生活不仅是消费生活的关注核心，也是世界商业表达的趋势。IP化品牌代言的是个性化、人格化的意义与情绪。北京故宫，一个传统品牌，一个正襟危坐的、也许老百姓觉得距离十万八千里的品牌。在一系列的IP化内容、IP化产品演绎中，故宫淘宝因为“卖的一手好萌”、“一本正经地胡说八道”，运用全新的互联网视角颠覆、结构和重塑了人们所熟知的帝王将相的陈年旧事，崇祯、雍正……要么成了悲伤逆流成河的主角，要么成了霸道总裁的代言，搞笑、调皮、幽默、轻松。帝王将相们的陈年旧事成了铺垫和开场，成了颠覆和解构的对象，个性化、人格化的意义输出和情绪表达成为商品变现和品牌活化的真正内驱力，在调皮搞笑的淘宝话风中，折扇、胶带、行李牌卡套、鼠标垫、手机座、钥匙扣俨然成了完全不同的新品类、新物种。
二、销售管理人员的工资与提成
提要：​ 销售管理人员的收入=基本工资＋岗位工资＋绩效工资＋提成＋年度效益奖+专项奖＋福利​ 销售管理人员的绩效工资=工资总额×绩效浮动比例×绩效系数​ 销售管理人员的提成=∑（Qi×Ni），Q=销售业绩，N=提成比例/金额一般来说，销售管理人员指的是销售部的经理，或者是销售总监，他们的工资一般包含基本工资、岗位工资、提成、绩效工资、年终效益奖、专项奖和福利。其中，基本工资和岗位工资是固定薪酬，与销售人员相比，他们的固定收入比较高。提成=∑（Qi×Ni），Q指的是销售业绩，他们的销售业绩可能包含所管辖的部门业绩及个人业绩，不同的公司情况不一样，下面会详细讲解。N指的是对应的提成比例或金额，与销售人员和销售辅助人员相比，他们的收入中特有的有两部分是：绩效工资和年终效益奖。固定收入：基本工资+岗位工资销售管理人员的固定薪酬相对基层的销售人员来说更高。一方面，考虑到岗位工作本身有一定的管理性质，岗位价值更高；另一方面，考虑到人才的吸引和保留。所以，销售管理人员的固定工资通常比较高，不然难以吸引优秀人才，或者难以留住企业里现有的优秀人才。绩效工资绩效工资，顾名思义就是根据绩效考核结果发放的工资。对于有提成的人，为什么还要设置绩效工资？因为作为销售管理人员，除了要完成销售业绩，通常还要承担一定的管理职责和上级交办的其他事务。如果这些工作没有做好，最终会影响公司的业绩和发展。所以，公司通过绩效工资的形式激励销售管理人员做好这部分工作。有的公司对于销售管理人员只设置提成工资，不设置绩效工资。这样的设计也是可以的，它体现了另一个逻辑：公司认为提成工资里已经包含了对绩效的考核。也就是说，公司认为销售管理人员的管理工作及公司交办的一切事务都是为销售业绩服务的。销售业绩的好坏能够体现这些工作是否已做好。销售管理人员的提成如何计算销售管理人员的提成计算分为两种典型情况。一种情况，销售管理人员的团队里有很多业务人员，比如说有50个业务人员。在这种情况下，他的主要工作是带团队，他要帮助团队成员提升能力、形成业绩，而自己不独立做单。作为销售管理人员，他的提成就是下属的团队业绩总和再乘以提成比例或金额，这种提成计算相对比较简单。另一种情况相对复杂一些。作为销售管理人员，他的团队里只有少数几个人，比如说只有两个人。这时候他既要管理团队，自己又要做销售。在这种情况下，团队及个人业绩提成比例该如何设计？一般来说，个人业绩提成比例要高一点。但是，个人业绩提成比例高一点可能会出现一个问题。因为我也谈单，我的下属也谈单，从趋利角度来看，我有可能会把肥肉留给自己，把汤留给下属。这时，公司要有制度控制好这个问题。制度里要做规定，作为销售管理人员只能做哪些客户、哪些单，或者只能做某个战略性的重点区域。干部是啃骨头的，不是吃肥肉的，不要假设销售管理人员都有这个觉悟，他们不是老板，他们的觉悟是靠公司的制度训练出来的。当销售管理人员既有个人提成又有团队提成的时候，公司要对他们个人的客户范围做出限定。所以，公司应该对客户的分配做出相应的规定来避免这种现象。销售管理人员的提成比例如何确定提成比例的确定是由几个因素决定的：公司的薪酬战略、产品的利润、销售管理人员的总收入水平在行业中的地位、与公司中其他同级别岗位的收入相比的差异等。销售总监的总体薪资水平是根据岗位评价、同行的薪酬竞争环境及企业的战略特点等具体情况决定的。假设销售总监的薪资总额是80万元，他的固定工资占20%，是16万元，绩效工资也占20%，同样是16万元。剩余的48万元就是该公司一个标准的销售总监的提成数。当然，在不同的时间里，销售总监实际的提成额是不一样的。实际上，不同的人任职这个岗位提成也是不一样的。基于48万元的提成，如何设计提成系数？在做薪酬设计的时候，我们对总体销量是有预判的。比如，在正常情况下，公司预计的销售收入是1亿元，如果公司只有一个销售团队，都归这个销售总监领导，那么，完成1亿元的任务，销售总监就可以获得48万元提成，当然，提成系数就是销售收入乘以0.48%。还要设计一个基本销售额，比如5000万元，如果没有完成，提成归零。还可以设计一个超越量，比如1.5亿元，如果超过，超过的部分可以给予更高的提成比例，比如在0.48%基础上增加50%，0.48%+0.24%=0.72%也就是说，总销量和总监的销售收入基数两个因素相结合，就能知道如何设计提成比例。当销售总监的提成比例确定了之后，针对销售总监的提成制度和具体的实施细则也就出来了。提成比例是在提成基数已确定，并对未来的销量做出预判的基础上推算出来的。至于在实际工作中，提成具体能拿多少，取决于销售管理人员的业绩。重要提示：关于销售团队的各类人员的总收入、同岗位评价的关系有两种处理方式：第一种方式：销售岗位（销售人员、销售管理人员和销售辅助人员）参与岗位评价，岗位评价出来的结果就是销售类岗位的总收入（包括提成、绩效工资等）。第二种方式，销售团队的三类人（销售人员、销售管理人员和销售辅助人员）不参加公司的岗位评价，薪酬收入水平单独设计。知识拓展：销售团队如何扩充在缺少销售人员的情况下，公司最头疼的问题是如何扩大销售团队。招来的新人哪怕在原来的行业里已是资深销售人员，到新行业做业务也有一个上手的过程。怎么上手？新人要有足够多的客户练手。这个问题怎么解决？老带新，带着新人谈客户，如果出现问题，及时把关。但是带的过程中会有一个问题，去谈哪些客户？不能拿一些重要的客户做实验。拿重要的客户做实验会造成大的损失，除了老带新外，还要对客户进行分级。找一些不太重要的客户分给他们去练手，比如，客户分成A、B、C、D四个等级，D级的客户就可以给新人练手。怎么将D级的客户挑选出来？让老业务人员选一些客户交给新业务人员。老业务人员在选客户的时候，肯定会把优质客户留下来，把不好的客户交出来。这样，复杂的问题就简单化了。因为公司判别哪些客户是D级客户是很困难的，但是老业务人员很清楚。他们知道哪些客户是很难谈的，可以交出去给新业务人员练手。练了两三个月之后，公司划出来一个区域，这个区域就归这个新业务人员管了。这样，新人就培养出来了。新人在营销管理体系不完善的情况下，很难成长也很难留住。老业务人员有一些优势，营销经理也有一些优势。在这种情况下，一些很优秀的新员工就被排挤掉了。所以，公司在缺少销售人员的时候，要注意客户的分配和新业务人员的培养。这是公司在制定政策和制度的时候要注意的。知识拓展：销售团队的权力分散在销售型公司，特别是在销售型的民营企业，有一个现象：老板最怕的人就是销售经理。因为靠销售吃饭、靠销售存活，销售干部得罪不起。把一支部队拆成五支部队，分成五个销售部。五个销售部之间互相竞争，这样就不怕了。很多民营企业老板是怎么起家的？就是从原来的公司里面出来，把客户从原来的公司那里抢过来，员工也是原来的员工，供应商也是原来的供应商。要避免这种情况，我们就要在对销售部进行掌控的时候把权力分散。权力分散有的时候很难，比如，你已经有销售部经理了，他下面有十七八个人。把这个销售部分开，可能风险很大，不能做这个手术。这些人发现你动手术，他们要“完蛋”了，可能会走人。不做这个手术该怎么办？再成立第二销售部、第三销售部，等另外两个销售部发展起来就不怕了。年度效益奖在销售管理人员里，销售部经理是中层干部，不一定有年终效益奖。但是销售总监这个层次的销售管理人员应该有年度效益奖。销售总监有一部分收入与整个公司的总体效益挂钩，因为这个岗位的工作会影响公司的整体效益，所以公司效益的好坏应该体现在收入里，形成利益共享，风险共担。
第一讲、国学与现代人的需要
　大家好！我们书院是讲授国学、传播国学的一个机构。我们不是专业的企业培训机构，不要指望通过学习一部国学经典，就能够让企业的效益立竿见影，扭亏为盈，就能够一下子改变企业的面貌。说实话，世界上任何一味灵丹妙药，都会经过一定的时间才会起作用，更何况国学的修养，更是需要一个转变观念、知而后行，最后功夫上身，达到知行合一的过程。但是，因为国学和我们每个人的精神世界，实际上又是息息相关的，所以能够在企业里跟大家一起分享国学的滋味，也是一件很好的事情。从长远来看，让国学的精神进入企业家和每一个企业员工的内心，对整个企业的发展有百利而无一害。关键的问题是，我们有没有足够的耐心去倾听老祖宗的声音，从而获得应用自如、究竟无碍的人生大智慧。
4.道具
帐篷、广告伞、促销台、易拉宝、刀旗、串旗、三角立牌、爆炸卡等广宣，根据现场大小调整活动的道具越多越好。注意点：别忘了带剪刀、胶带、绳子等小物件。5.布置兼顾产品与辅助物形象的一致性。量大就是美，如道具缺乏时则以数量取代多样性。挂靠商场时，场内货架陈列、特殊陈列均按要求调整，与场外主题一致。6.人员配置做到人员各司其职，事前规划并以现场模拟图安排各人员，如活动人数或规模较大，则应配备专人负责各专区，如试吃的促销员分为分装和盛给消费者吃的人员，特卖区又分为场内导购和场外促销台的售卖和吆喝吸引消费者的促销员，游戏区也应配置相关促销员，挂靠商场时，场内应安排导购。7.促销方式组合试吃、买赠加游戏方式，比如采用灯谜、猜图、转盘、射击、套圈等小游戏方式，加强与消费者的互动，紧扣产品的特性并在互动的环节中，加入需推广的品项，使消费者在潜移默化中加深对本品品牌的认知度。确保是大众性内容，方便参与，有一定停留时间。
（二）文化的联结作用
塑造富有凝聚力的平台化组织文化组织平台化并不是没有缺陷，它依然有很大风险，可能出现组织一盘散沙，没有凝聚力和向心力，导致组织执行力低下，甚至解体。解决这个问题的方法就是塑造富有凝聚力的平台化组织文化，将组织愿景与个人愿景充分融合。在制定组织愿景时，充分考虑每一个员工的自由全面发展，实行公平公正的薪酬激励和成长激励。如果一个项目的成功主要是某一个团队完成的，甚至是某个团队的某个以前不起眼的员工发挥了关键作用，那么组织一定要充分奖励这个团队和这个发挥关键作用的员工。客户价值文化建设：要求班组及成员时刻牢记以客户为中心，追求客户价值最大化，班组的价值来自于客户的价值。要基于客户需求的价值递进，实现客户及自己的价值最大化。协同共创文化建设：在不同专业的班组内部，要加强协同共创文化建设，鼓励营销-运检-调度-建设等专业通盘合作，一同探索客户服务最优模式。同时鼓励开放，避免山头主义、本位主义，通过合作开放的文化氛围，形成内部协同共创的良好局面，最终实现班组内、班组与班组间、专业与专业之间、公司与公司之间的共赢。自律文化：专业的人做专业的事，国网人时刻不忘敬业精神，你用电，我用心，不单单是一句口号，更应该成为一种文化，一种职业自律、敬业精神的文化。最后，不得不说，企业经营是一个长期持之以恒的过程，如果在不确定的环境中构建确定性的竞争能力，是电力公司一直在探索的路径。
四级文件××-04-116特殊特性清单CD1166C06特殊特性清单
物料编码：2430-0217-0物料名称：旋钮组件
（六）布局规范
1.布局规范要点​ 跑动时间和动作间隔时间最少。​ 工具放置位置方便使用。​ 顾客最方便看到、交流不麻烦，现场摆放物品整齐划一，不得斜放、不齐、随意。​ 物品在其应该在的位置上，不得随意放，用完严格放回原处。2.终端形象物管理规范（1）​ 灯箱完整、无破损，要经常擦拭，1周1次定期维护，如有脏污，即时擦拭。灯箱退色、破损必须第一时间通知市场部进行维护。灯箱上不得随意贴海报等，如果要悬挂，请用钓鱼线进行垂直悬挂。不得用胶带等粘贴，损毁、丑化形象。（2）​ 物料不得卷边、退色、破损、脏污，爆炸贴、摇摇牌使用时不得遮挡形象。（3）​ 粘贴摇摇牌、爆炸卡等，可用胶带粘成封圈再行粘贴在后面，这样胶带不外露。爆炸卡作为活化道具，必须常用。（4）​ 围挡、背景板保证完整、无脏污、退色，不得在其上粘贴其他物品。如出现质量问题，及时通知市场部进行修理或更换。（5）​ 海报（产品、活动）、其他广宣品的中心线在一条线上。（6）​ 过期海报及时撤下换新，形象不好的海报在起反面宣传。（7）​ 气球作为活化氛围道具一定要使用，绑扎好，装饰起来，既美观又能获得顾客的青睐。气球饱满干净，不得干瘪脏污。（8）​ 广宣形象是品牌形象的重要组成部分，一损俱损。3.清洁卫生管理规范（1）​ 应进行岗前培训，学习食品卫生法和相关食品卫生管理规定等知识。（2）​ 每年要进行一次健康检查，取得健康证后方可上岗。（3）​ 销售工作前，洗手。（4）​ 每天早晨清洁一遍销售区，将不洁物品、无关物品清理出工作现场。（5）​ 在销售现场一旦有杂物，及时清理掉，这样既保证了现场的良好形象，也会让看到的顾客产生安全信赖感。（6）​ 在顾客较少或人多时，都要随时进行卫生维护，这样既可调整休息，也可起到良好的作用。慢慢的、细心的，全力体现你的仔细、认真、严谨等职业特质，让顾客看到吧。
八、微信推广
导购如何用微信进行营销？我们的生活已经离不开微信，对于家居建材的导购来说，客流量平时并不多，时间还是比较充裕的，如何利用好微信影响顾客，扩大销售战果呢？
  
    
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