热门：快消品零售营销老板
8.2浪费的识别与改善
8.2.1浪费的理解日文中“muda”是浪费的意思，但是它还有更深层的含义。工作是由一系列的流程或步骤构成的，把多种投入或原材料变成最终的产品或服务，每一个流程都要为产品创造附加价值，然后将产品送往下一流程。每个流程里的资源，不管是人还是机器，都只要创造附加价值和不创造附加价值两种状态，浪费是指不能创造附加价值的所有行为。例如：工人注视一部正在运行的自动机床，这个过程中只有机床创造附加价值，而工人不管他多么专心、多么富有感情地注视着机床，都不创造任何附加价值。（1）生产过剩的浪费生产过剩不仅产生更多的问题，也隐藏问题的根本原因。若出现剩余人力或机器，即使不需要多生产，也利用这些剩余能力生产毫无必要的产品。表8-5生产过剩的浪费识别与改善对策产生的原因造成的后果改善的对策​ 要求设备的运转率高​ 不能停止生产线​ 未及时换型​ 大批量生产​ 机器速度快​ 先堆积后搬运​ 出现长期库存​ 妨碍物流​ 问题被隐藏​ 顾客为中心的弹性生产系统​ 一个流生产​ 看板拉动生产​ 小批量、少人化的作业方式​ 均衡化生产​ 快速换模改善（2）库存的浪费库存不仅包括材料、零件、组装品等工厂里的所有物品，还包括仓库和流程过程的在产品。这些库存不会产生任务附加价值，反而增加了营运成本。表8-6库存的浪费识别与改善对策产生的原因造成的后果改善的对策库存必须有剩余空间多因换型没办法没有设备故障时预前制作需要场地及仓库管理人员利息压力越来越大长期库存报废越来越多需要电算系统管理对于库存的意识革命效率改善均衡化生产看板拉动生产管理看板的增加快速换模改善（3）不合格品的浪费不合格品干扰了生产，也需要昂贵的返工费用。通常这些不合格品需要返工、返修、报废、降级等措施，这些措施是资源及设备极大的浪费。表8-7不合格品的浪费识别与改善对策产生的原因造成的后果改善的对策作业不够标准化(节奏化)不做自互检新入员工训练不够作业疏忽(闲谈、代替作业)员工努力度不够导致庞大的损失(破产)作业者的士气低落发生许多连续性的浪费检查人员增加自动化，标准作业缺陷预防，防错装置三自三检4M变更管理质量保证体系供应商质量管理（4）动作的浪费任何不能直接创造附加价值的动作，都没有生产力。例如：频繁地弯腰、大幅度转身、重复作业、需要花长时间的辨认或确认等。表8-8动作的浪费识别与改善对策产生的原因造成的后果改善的对策作业者感觉不到动作不便作业工位布置不合理违背动作经济的原则工作方法未进行标准化减弱劳动欲望感到疲劳改取部品和使用多样工具由作业的不安定而发生不良精益布局工位分析设计动作分析改善线边物料设计物流配送优化标准化操作（5）加工的浪费加工是指对一个工件或一条信息进行有目的性的改变。在加工过程中，不当的技术或设计、过度加工、去除毛边、精细作业等都会造成加工作业本身的浪费。表8-9加工的浪费识别与改善对策产生的原因造成的后果改善的对策提高不必要加工的精度顾客的真正需求没有定义清除产品/过程过度设计工艺更改未跟上产品更改没有必要的冲压及去毛刺万一需要的想法不能节减材料费人员的大量投入需要熟练工不良发生的多品质保证制度的确立加工检验的适度化工艺分析、改进工具改善与自动化标准作业的彻底性工程设计合理化（6）等待的浪费等待的浪费发生在作业员双手空闲的时候，包含人员、工序、作业、信息、流程之间的闲置。表8-10等待的浪费识别与改善对策产生的原因造成的后果改善的对策工作不均衡设备维护不足/非计划停机换线/作业准备时间长上游质量问题不可靠的供应商熟练工与非熟练工的差异得做延长作业人件费上升作业者之间产生不满生产不均衡采用均衡化生产一个流生产采取防错措施（质量预防）加强设备保养（设备预防）人员技能培养物料齐套控制（7）搬运的浪费搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。在搬运过程中，会经常发生物品损坏。表8-11搬运的浪费识别与改善对策产生的原因造成的后果改善的对策区域、工序、岗位布局不合理物流区域、线路规划缺失缺少地址系统重复检验日常现场整理、目视化不好没有PFEP计划需要运输工及运输设备忙碌的搬运作业隐藏浪费磕伤、划伤等质量问题发生滋生浪费的场地精益布局生产流程优化能熟练化、立式作业成套配送方式物流配送优化标准容器8.2.2浪费的识别​ 发现浪费的态度：​ 浪费到处都有。​ 在现场，问题堆积如山。​ 当前的作业就是最坏的作业。​ 作业者的行动中70%是浪费的。​ 最忙的人具有最多的浪费。​ 堆积的部品肯定是浪费。​ 不动弹就是浪费。​ 被放在地上的也导致浪费​ 发现浪费的重点：三现原则所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。这样做的好处是不言自明的。所以，我们要求员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户企业的管理者。​ 发现浪费的方式：大野耐一圈前任北美地区丰田汽车（Toyota）制造公司总裁箕浦照幸，在丰田最早受到的教育之一是站在一个圆圈里。某天早上箕浦照幸进入工厂，就被主管要求：“站到那个圆圈里观察作业流程和思考。”至于要看什么，则毫无交代。就这样，箕浦照幸在圈圈里连续站了8个小时。晚餐时刻，主管回来了，问他看到了什么？“流程中有太多的问题……”，箕浦回答。这位在工厂地板画圈圈的主管，正是丰田生产方式的创始人、前丰田汽车副社长大野耐一，而这个圈圈，也因此名为“大野耐一圈”，是丰田实践现场主义最著名的表征。大野耐一认为，如果不充分了解实际情况，就不能解决问题与做出改善。表8-12大野耐一圈的应用步骤序号步骤内容1活动说明（5分钟）1.主持人集合整队，对“大野耐一圈”进行简单介绍，对活动规则进行说明“不准走出圈外去进行观察”2.主持人选择观察者站立位置，并用粉笔在地上划直径约0.5米的圆圈（圆圈也可用其他方式代替），要求观察者站入圈内，一人站在一个圈内2寻找问题（15分钟）观察者站在圆圈内，寻找浪费、6S、不符合标准或不安全问题……并做记录3问题点汇总（5分钟）主持人集合观察者，汇总每个观察者所发现的问题点，要求每个观察者至少选择一项立即进行改善4立即整改（20分钟）观察者对选定的立即改善事项进行整改，对改善前后进行拍照交给主持人5活动总结（5分钟）主持人对活动进行总结，并对其他未立即改善的事项规定完成日期8.2.3浪费的改善关于浪费的改善，班组长可以应用本书介绍的精益工具，如线平衡改善、动作改善、ECRS改善、价值流改善等。更重要的是，班组长需要具备改善的思维。表8-13现场浪费点检表分类序浪费改善点点检结果具体措施等待的浪费1由于前工序零件尚未到达或短缺，造成无法进行加工　2机械自动加工，操作员只能在旁边等待　　3计划安排不当　　4监督者不得不等待某些信息才能做决策　　5操作是没有任何价值　　6等待能否做其他事情　　7是否标准化工作　　8拉动系统是否存在　　9工序之间是否有缓冲？数据是否正确　　10看板计算是否正确　　11传递时间是否变化很大　　搬运的浪费1零件、工具等，是否可以尽量放置于近处　　2物品及工具等是否整齐放置　　3物品及工具等放置场所的位置与顺序恰当吗　　4物品箱是否整理过　　5物品箱的大小是否合适（过大、太小），可否斜置或重叠　　6机器与机器间的距离可以缩短吗　　7物品架、工具架能够置于最近处吗　　8能否使用自动落下之零件供给箱　　9物品之标示是否明确　　10设备配置是否浪费体力或不合理　　11机器保养检核表确实执行了吗　　12能够缩短运搬距离吗　　13可以利用输送带吗　　14可以利用重力吗（溜滑梯）　　15一次运搬量可以增加吗（安全限制下）　　16较重物品是否利用台车等来搬运　　17物品的流程曾做过整体检讨（是否最短最顺畅）　　18能否使用特殊进给匣装置（螺丝振动排列）　　19是否可混载生产或运搬　　20是否有逆流或连续来回之工程存在　　21包装是否恰当　　22是否可不必通过人力使物品移动　　23使用的工具是否能吊着使用呢　　不合格品浪费1操作工具的配置适当吗　　2押式钮、柄等物的操作方式是否顺手　　3有没有容易混淆的标示板　　4容易操作错误的机械，是否有防错装置　　5容易发生作业错误之机械工具等，是否有预防策　　6次品率是多少　　7是否有引起次品的共同原因　　8库存里是否隐藏了次品　　9机器、工具、技术是否有问题　　10标准化工作是否被遵守　　11次品是由准确的依据还是凭感觉来决定　　动作的浪费1动作不能删除吗　　2能够缩短移动距离吗　　3可否以双手或手脚同时动作　　4以双手动作是相反方向或是相对方向来进行呢　　5由腕到手，或由手到指头，能够顺利达成工作　　6重的东西或抗力大的东西是否使用机械化　　7动作圆滑顺畅吗？是否有急促激烈的方向变更　　8有利用惯性动作吗　　9有妨害动作的障碍物　　10非得使用手以外的身体部位才能进行作业吗　　11以手握持物品，可否代之以机械或模治具　　12作业有节奏感吗　　13工具尽可能共通使用（标准化）　　14两种以上的工具，可被归纳成一种吗　　15装配、插下能够简单快速吗　　16需要用力的手把把柄等的握把与手接触面积可否加大　　17能否使用自动化工具（电动螺丝起子）　　18工作是否标准化　　19是否进行了岗位交叉培训　　20换手是否必要　　加工的浪费1不要进行无效益的检查　　2检查基准明确吗　　3此工序或零件的基本功能是什么　　4工序设计是否不合理　　5机器或工序的产能是否合适　　6零件的规格是否合要求　　库存的浪费1其他地方也排队吗　　2废品库存不良是多少　　3工序产能怎么样　　4是否缺少合理的缓冲　　5是否标准化操作　　6是否对单件流没信心　　7生产工序、机器、工具或系统是否存在很大差异　　生产过剩浪费1生产速度是否快于或慢于节拍时间　　2是否有库存排队等待加工　　3是否缺少单件流动或小批量流动　　4材料的放置能否改进　　5进度安排是否基于进度　　6是否缺少拉动系统　　7节拍时间是不是错了　　表8-14浪费改善报告一、改善目的1.减少动作浪费2.降低生产成本，提高生产效率二、现况及问题点HDGD1001产品需求数量大，每套包装盒需要粘贴标签，占用组装该产品四分之一的时间三、主要改善内容改善前：外包装粘贴单个标签需要4秒改善后：外包装到厂前，将标签打印至盒上，不需再次粘贴四、改善效果单个产品贴标签需要4秒，按照2019年该产品产量25万件，共计使用贴标签时间4×250000=1000000=277小时，按照员工计时工资12.5元核算，277×12.5=3472元。标签节约25万个，单个标签价格0.05元，共计节约250000×0.05=12500元。预计共节约3472+12500=15972元五、改善感想每一个小小的节约累积在一起就会有大大的收获
第七招，陈列奖励铺市
即产品按照商家要求陈列给予一定的奖励，一般适用于新品铺市。其实，陈列铺市已经发展多年，是最简单的终端铺市手段。湖南某品牌采取终端分级铺市策略，奖励直接打卡的形式较为流行。比如根据终端陈列排面分为600元/月、800元/月、1000元/月的陈列奖励，每月固定时间将钱打到终端老板的银行卡中，终端接受程度特别高。点评：陈列奖励操作简单但细节可以调整，只要商家可以站在终端角度考虑终端陈列奖励铺市的具体策略，就可以制定出特别有吸引力的策略。
二、国内企业做品牌的常见“病症”
系统管理的木桶理论告诉我们，一只木桶盛水量的多少，并不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块木板。任何管理模块的缺口和漏洞都会导致品牌的衰落。（一）超生——多生有理，抚养无力五粮液的情况是目前我国众多企业的一个缩影，他们不注重品牌规划和管理，不考虑品牌的承载能力，而仅仅基于生产、渠道方面的资源优化考虑。在企业发展壮大的同时，由于品牌规划和管理不到位，造成品牌核心价值的严重缺失、品牌虚脱、断链，为品牌发展留下隐患。在短短的几年时间里，五粮液通过品牌买断经营，炮制出了火爆酒、老作坊、国玉春、送福液、六百岁、五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇和铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河等一百多个品牌，这些品牌定位重复，卖点五花八门，品牌形象混乱不堪，多为中低档的牌子。这些产品与五粮液中国白酒旗舰的品牌形象格格不入，破坏了五粮液长期积淀的品牌资产。发展至今，五粮液有所警醒，开始收缩战线，提出“1+9+8”工程。这个就是将重点放在共18个品牌上，后来“1+9+8”基础上又提出了“三个打造”，其主题就是要打造一个世界性的知名品牌，打造一批全国性品牌(九个)，打造一批区域性品牌(八个)，在“三个打造”这个漫长的过程中，那些业绩不佳的品牌将会被新的品牌代管。这种“认钱不认人”的方式，使得经销商只会利用五粮液的品牌资源尽快赚钱获利，而不会去尽心打造品牌。纯粹以销量来定品牌的生死，暴露了五粮液整体品牌战略规划的缺失，更暴露了品牌管理理念的落后。拿钱就贴牌的营销模式让五粮液迅速发挥了规模效应，构筑起了遍布全国的五粮液酒业大市场版图，但是也透支了品牌核心价值，埋下极大的市场隐患。（二）短视——概念炒作，热闹瞬间　中国的家电品牌似乎很有创新能力，不断创造概念与热点，实则是捡了芝麻，丢了西瓜，不同的概念之间缺乏有机的联系，没有反映共同的品牌识别，所以每一个不同概念与热点的宣传并没有持续一致地传达出品牌核心价值的精髓。这样的概念炒作，看上去热闹一时，也能在瞬间创造较好的销售业绩乃至销售奇迹，但几年下来，却发现品牌的整体价值并未上升。如何为消费者带来实实在在的利益，而不是搞所谓的概念营销是中国企业需要面对的课题。（三）自吹——广告制胜，知名就行在保健品、酒类、鞋类、药品、化妆品……绝大多数的企业还停留在传统广告制胜的观念中，纷纷不惜重金大打广告，每天喊“今天过节不收礼，收礼就收xxx”，殊不知，越来越理性的消费者面对这种自卖自夸的广告不会提高品牌认可度，也不会留下品牌资产，秦池的悲剧不能一演再演。（四）早亡——只注重商业操作，过早夭折不少公司迫于销售压力，通常采用大力度促销来为销售业绩开路，什么节假日促销、事件促销、主题促销等忙得不亦乐乎。对于品牌而言，这种急功近利的做法短期可以促进销量，但对品牌的建设却是百害而无一利。商务通前任高管的一番话令人深省：“‘商务通’曾经那么火爆，我们都以为是品牌经营的成功，后来我们才意识到只是一次产品商务操作策划的成功，并不是真正的品牌经营。”（五）腿软——支撑无力，组织空虚品牌管理作为专业科学，它要求企业有专门的品牌管理人才和相关的品牌管理组织，才能在企业内部建立一套系统科学的品牌运作机制。中国企业的普遍现状是，大多数的营销部都是以销量为中心、以促销方案策划为重点，无法担负品牌长期管理的重任。由于没有建立起公司内部专门的品牌管理组织，品牌战略和品牌管理力不从心。（六）体弱——管理缺失，后劲不足缺乏品牌经营的管理能力，是国内企业的一个通病，前面叙述过小护士失败的案例就是一个明显的例子。不少企业的成功往往限于一两个产品，一旦多元化发展，就会自乱阵脚，发展乏力，以致衰退。（七）空心——有名无实缺乏内涵品牌空心主要表现是品牌单纯的符号化，喜欢空洞的概念炒作，品牌没有个性化的实际内涵。这类现象在中国家电行业尤其突出，停留在广告表面。还有一些白酒，质量一般，硬是通过所谓文化造势卖高价，品牌缺乏实质内涵，所以“白酒一年喝倒一个牌子”的说法。（八）衰老——创新不足走向老化当企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低的现象出现时，品牌就已经老化了。曾经耳熟能详的品牌有很多，到现在还能记得很多，但是真正现在还存活在市场上面的真是凤毛麟角。记得最清楚的是孔府家，在当年“孔府家，叫人想家”红遍了大江南北，近年来，却没什么动静了。提起孔府家，人人都知道，但人们就是不买。（九）盲目——结构混乱自乱阵脚目前，品牌收购、多品牌运作已经成为一股热潮。许多企业不管自己适不适合在某领域发展，只要是有利可图就谋划大举进军，根本不考虑采用何种品牌架构，盲目的发展，导致自身结构混乱，理不清头绪，一旦某牌倒下，旗下多系品牌遭殃。华润在啤酒、超市、地产等领域的全线出击，品牌结构没有精心规划，没有处理各个品牌之间的关系，造成了品牌之间各自困扰。（十）替罪——危急关头无力回天突发事件的发生引起市场环境的改变，消费者消费习惯的改变，当消费环境发生改变的时候，许多产品就显得很脆弱，他们跟不上环境发生的改变，只能以一些其他不正当手段或者是其他方式来维持企业生存，产品的销售，在与人们生活息息相关的产业里，最容易产生强烈的影响。2008—2011年劣质奶粉事件，许多企业被牵连其中。例如一家叫作大头娃娃的乳品企业，因为品牌命名一夜间从一个旺销产品变成无人问津的替罪羊。（十一）陷阱——随意延伸自甘堕落某个品牌产品一旦在市场上取得了成功，企业就拼命随意借助该品牌进行各种延伸，认为这个牌子是万能的，什么都可以借它来赚钱，根本不考虑是否合适，是否会对品牌产生负面影响。其实品牌延伸大多是陷阱，三菱汽车的性能大家都很清楚，越野车产销量都很好，后来借助三菱的品牌效应进军金融，开办三菱银行，最终以失败告终。娃哈哈也曾经将品牌用于感冒液，破坏了在孩子心目中的形象，最后娃哈哈平安感冒液以失败而告终。
五、拿不到分红
隐名股东不能直接找企业要分红，只能名义股东从企业得到了分红，再转交给隐名股东。中间这一道手，是避免不了的。跟投资款类似，如果名义股东中间截留了，或被他的债权人查封、执行了，隐名股东就拿不到这个分红了。
一、让企业拥有大“杀器”
企业要在市场中立于不败之地，必须给你的产品赋予鲜活的色彩、包装、设计、颜色、款式、商标等符号，让其在消费者心目中随时留下深刻的记忆，从行业和品类中区隔出来，才有可能成为杀器。对于企业自身来说，开发新产品能增强企业的活跃度，能给企业带来更多的成长机会。开发新产品也有风险，除了市场拓展是否成功的风险，更重要的是对自身老产品会不会带来致命打击。比如太古可口可乐原来的醒目非常畅销，后来开发出来新产品酷儿，等酷儿火爆后不知不觉地把醒目打败了，再后来又开发出果粒橙，等果粒橙火爆后，又把酷儿打败了，后来跟随娃哈哈开发果粒奶优，等果粒奶优火爆后，把果粒橙打败了。因此，策略性开发新产品必须明确三个目的：一是开拓新的领域；二是弥补老产品退化导致的销售额下滑；三是伺机创造领先品类占据行业标杆。策略新产品开拓新的领域，比如茶饮料，刚开始只有红茶、绿茶，随后为了扩大市场份额，逐渐开发茉莉茶、菊花茶、金银花茶、西瓜茶等多口味品种，挤占更多的市场空间。产品已是老产品，只是局限在某个区域销售，通过市场调研分析后，把老产品以新产品对待，在新的区域进行全新的营销活动运作市场，包括管道开发和促销手段都是新的。比如2009年，娃哈哈非常可乐在洛阳市场的运作，就是老品新做，网络上开发二套网络，重新设计价格、价差，对经销商的资质要求也不高，同时还借用原有一级经销商便利条件等有利资源，成功地重振娃哈哈非常可乐并迅速打开了洛阳市场。因老品退化导致的销售额下滑，常规也用开发各种新产品策略来弥补，比如银鹭八宝粥、汇源果汁等企业在原有老产品基础上增加口味、容量规格，更新包装，开发替代品等，还有改变外在包装，如增加礼盒装。这些都是市场机会，都是企业发展的商机，也是企业增加经济效益的办法。
三、慧
在讲到智慧的时候，佛教的智慧分十二大类。面对今天的世界，我们常用的智慧是四类：文字的智慧、观照的智慧、实相的智慧、方便的智慧。1.文字的智慧除了专业知识，多读圣贤书——文字的智慧。对于企业来讲，现代人时刻都受到新事物、新消息的冲击，如果一家企业的文化里不鼓励创新、终身学习，组织会随着发展变得死气沉沉、业务陈旧，所以要发挥文字的智慧，与新事物接轨，打造学习型、共享型组织文化。2.观照的智慧一个企业时刻要处于自我觉醒状态，像一面镜子，不要被污染，这叫观照的智慧。这个观照不是往外照，而是往内照。孔夫子讲：“事有不达者反求诸己。”你托人办事，你想干成一件事情，如果干不成，你要“反求诸己”。你做人做事哪个地方不地道？态度不对还是方法不对？只要你的态度是对的，方法是对的，就一定能够办成。“反求诸己”，佛教把这个叫观照的智慧。3.实相的智慧简而言之，就是开悟、悟道。悟道的人，心像虚空、像海洋、像日月、像镜子、像泉水……包纳万物而不被万物迷惑。就像道，它在万物中，但它又不是万物。所以，悟道对中国人非常重要。很多优秀的哲学家、思想家、企业家，想的和做的几乎接近于道。所以，把道悟透了，悟到了实相，就叫开悟。一生中是要经过拜师学艺、观察思考、勤苦修炼，才能够达到这种状态。4.方便的智慧盖了房子要留门窗。一个企业虽然有规章制度，但是要人性化，要有弹性。制度是人定的，在执行制度的时候要有弹性。进了胡同要学会拐弯，就像水在河里流不是一条直线，它是拐着弯的。但是它的目标没有放弃，它永远流向大海。一个企业家面对国家的资源，面对社会的资源，面对国家的政策，面对消费者的要求，目标不改变，但是要有弹性。佛教有“我执”“法执”，已知的知识障碍了自己学习新的知识。中国的大儒王船山讲的“实学”，他认为所有的书本知识和理论知识，最终是要用到实践中才是真知识，不能够用到实践中的知识都是伪知识、假知识。如果企业不实事求是，脑子里固有的认识和成见，会让企业对现实发生的变化漠视、看不见，此时成功就不是一件易事了。“企业要有信仰，企业要有文化”，其实就是一种法宝。企业必须有自己的法宝。佛教说：“勤修戒定慧，熄灭贪嗔痴。”这是对修行人提出的一种要求，是一种心性上的要求。做企业文化的时候，把这些知识、内容都要做一个变通。
四、终端维护管理
1.日常维护在日常走访终端时，对产品和POP等终端物料进行维护。2.重点维护一是对易被竞争对手破坏，但销量很大的问题终端实施每天维护。二是对于终端客流量大、销量大的终端，有针对性地进行特殊政策维护。根据终端重要性分类，确定对A类、B类、C类终端的维护频率。如A类店一天维护一次，B类店两天维护一次，C类店一周维护一次。3.做好终端维护的关键定点、定时、定路线巡回拜访，确定拜访频率；制定规范；明确分工。4.量化指标铺市、动销、进货量、回货率。5.终端促销促销对象：终端老板（含流通）、酒店终端大堂经理、服务员、消费者。促销分类：一是终端人员促销：开瓶费、二次兑奖、销售竞赛、销售返利；二是消费者促销：免品推广、优惠促销、活动促销等。终端促销手段：一店一策，开瓶费+二次兑奖+人员客情+活动。
二、如何防范项目中有人“捣乱”
思考：（1）防范别人“捣乱”的难点是什么？（2）防范别人“捣乱”的方法有哪些？
一、健康的概念成为由上至下的战略性要求
（一）“健康中国”上升为国家战略如今健康服务供给总体不足与需求不断增长之间的矛盾逐渐突出，健康领域发展与经济社会发展的协调性有待增强，亟需从国家战略层面统筹解决关系健康的重大和长远问题。为提高人民的健康水平，党中央、国务院积极推进健康医疗服务的发展方式由传统的疾病治疗全面向健康促进转变，2016年10月《“健康中国2030”规划纲要》要求把健康融入所有政策中，将全民健康的重要性提升到前所未有的高度。2017年2月，国务院办公厅印发《中国防治慢性病中长期规划（2017－2025年）》，根据慢性病防治工作的重点环节，提出“统筹社会资源，创新驱动健康服务业发展。2017年7月国务院办公厅正式印发实施《国民营养计划（2017-2030年）》着力满足国民健康需求提升获得感，促进形成“大营养、大健康、大融合、大发展”格局。建设“健康中国”的时代号角已经吹响，“健康中国”上升为国家战略，大健康产业成为经济发展的新引擎。（二）人本管理成为企业内外需要职工健康服务中心准确把握新形势下企业深化“人本管理”的内外需求，认真落实公司各项决策部署，以“规范化管理、任性化服务、市场化运营”为目标，加强“三个建设”，以扎实的服务和保障支撑“五个后勤”，以贴心的人本关怀助力公司人本管理。通过先进班组建设，将健康服务全面融入企业管理、融入日常工作、融入员工生活，完善职工服务体系建设，体现公司对每一位员工的关注与爱护，更加显著地体现公司发展、关爱、服务理念，提升人力资本价值。（三）健康服务体系有待继续深化以“服务为本、重检帮治”为原则，职工满意提升为目标，天津公司已经完成健康服务体系建设，形成多样化的健康体检形式、深化职工关爱的健康咨询方式、推动身心一体化的健康管理内容、以及便捷的职工疾病治疗帮助渠道。职工健康管理在班组管理中的应用，是健康服务体系内涵的进一步深化，通过全方位、全周期保障班组职工健康，能够满足职工基本医疗与健康管理差异化、多样化的综合需求。
16.1 市场管理常见的问题
三、物流搬运分析表及布局改进案例
（一）物流搬运分析表物流搬运分析表如表5-12所示。表5-12物流搬运分析表序号工序名称区域面积从至距离M累计距离M搬运频率次/天每次时间M搬运总时间M搬运工具搬运方式搬运者容量规格容量Kg备注序号：指产品实现过程中从第一工序至最后一道工序的先后顺序编号。工序名称：指产品实现一连串的过程名称，如冲压工序、注塑工序等工序。区域面积：指此工序所占车间的总面积，一般用平方米表示。从至距离：指从第一道工序将物料、半成品或成品搬运至下一道工序之间的总距离。累计距离：指所有工序搬运的总距离。搬运频率：指每道工序每天所搬运的总次数。每次时间：指搬运一次所需要的时间。搬运总时间：指所有工序搬运所需的总时间。搬运工具：指搬运物料、半成品或成品的载体，如手推车、电动铲车等工具。搬运方式：指搬运的自动化程度。如手工搬运方式：搬运者用手来实现搬运动作。半自动搬运方式：搬运者用搬运工具实现搬运动作。全自动搬运方式：无搬运者、搬运工具，能自动执行搬运动作，如AGV自动搬运车等工具。搬运者：指搬运动作执行的操作员职务，如物料员或仓管员等职务类型。容量规格：指装物料、半成品或成品的容器大小及尺寸，如胶筐规格为L80cm×W60cm×H40cm。容量：指容器所装的物料，半成品或成品的总重量。备注：指此工序在搬运过程中所增加的项目，如搬运者有时为物料员，有时为组长等。（二）布局改进案例1.布局改进前状况下面为一家锂电池工厂PACK包装线，其布局如图5-11所示。图5-11一家锂电池工厂PACK包装线现状的问题点：（1）生产中间间距较大，未连续流。（2）中间停顿时间长，WIP在制品过多。（3）物流搬运距离长。（4）现场5S较难维护。2.工序数据观察表，如表5-13所示表5-13工序数据观察表备注：后两个工序采用开发自动化来实现两工序的整合。3.新布局，如图5-12所示图5-12新布局改进前后指标对比如图5-13所示。图5-13改进前后指标对比改进后，生产作业顺序流畅，物流畅通，WIP在制明显减少，实现单件流生产方式，无物流搬运活动及现场目视管理整洁有序。
第七节来访接待、洽谈的加法策略
如果招商人员在接待客户来访、洽谈的过程中采取相应的策略展示企业的实力，让客户心动，就可以顺利招商。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载