热门：快消品零售营销老板
一、餐饮业者不得不知的“三笔账”
“吃不穷，穿不穷，算计不到要受穷”，餐饮业者不得不知“三笔帐”：不仅要了解需投入多少钱，更要关心每天最少卖多少钱才会不赔钱；每天最少卖多少钱才不需要再追加投入和每天卖多少钱才能获得满意的利润。只有算清这三笔账，餐饮从业者才能做到心里有数，才能在经营中做出正确的决策。（一）生死点：现金平衡点一般来餐厅现金每天有进有出，如果入不敷出就需要再次注资，那什么时候才不必再注入现金呢？这需要计算现金平衡点。餐厅每月现金收入只要能弥补工资、水电、租金和原材料等需要用现金支付的开支，就不需要再投入现金，此时的营业额就是现金平衡点营业额。折旧、待摊费用等虽并不需要用现金支付，但它们使每月的支出费用增加从而使总利润减少，这种变动只体现在账面上，实际支出并没有花出去。例如，某餐厅装修费30万元，设备费15万元（折旧期按5年计算），店铺筹备期所产生的工资、交通和办公等费用都计入开办费，计5万元，以上投资总额为50万元。餐厅每份菜品平均售价15元，平均变动费用5元，开业后每月水电费1万元，工资2万元，房租2万元按月支付，那么，现金平衡点计算如下：（1）设备费和装修费计入固定资产，一般可按5年计折旧，每月折旧额为：（设备购置价+装修费）/（折旧年限×12）=（30+15）/（5×12）=0.75（万元）（2）开办费要计入待摊费用，一般在开店前一次性付清，可分5年摊完，每个月的摊销额为：开办费/（摊销年限×12）=50000/（5×12）=833（元）（3）店铺每月需支付的固定费用一般来说就是折旧、各项摊销及水电费、工资和房租的总和：折旧+摊销+水电费+工资+房租=0.75+0.0833+1+2+2=5.833（万元）该餐厅每月需要支付现金总额为5万元。（4）计算菜品的边际贡献单位菜品边际贡献（平均毛利）=平均售价-平均变动成本=15-5=10（元）边际贡献率（毛利率）＝边际贡献/平均售价＝10÷15＝67%（5）计算现金平衡点销售量和营业额现金平衡点销售量=现金支付费用总额/菜品平均毛利÷30=50000÷10÷30=166.67（份/天）现金平衡点营业额=现金平衡点销售量×单位菜品平均售价=166.67×15=2500（元/天）即每天营业额为2500元现金就能维持店铺的正常运营，不需要再注入新的资金。当然，保持此数永远也收不回投资，更谈不上利润了。（二）保本点：盈亏平衡点盈亏平衡点是企业不赔不赚时的销售额（或销售量），也就是每天最少卖多少钱才能不赔钱。仍以上个案例为例：盈亏平衡点销售量=固定费用总额/菜品平均毛利÷30=58330÷10÷30=194（份/天）盈亏平衡点营业额=盈亏平衡点销售量×单位菜品平均售价=194×15=2910（元/天）也就是说如果每天营业额为2910元就能不赔钱，这样保持下去5年内可收回全部投资，中途不用再注入资金，但是最终将没有任何利润。（三）利润点：利润满意点投资的最终目的是要获得令人满意的利润，而不是保本经营。餐厅什么时候才算获得了满意的利润呢？不能等到年底或月底才知道，因为那时已经是结果了，无法改变。因此，需要有一个能够实时监控的指标，以随时了解餐厅的利润是否让人满意。这个指标就是利润满意点，也就是能实现令人满意利润时的营业额，通常以天为单位。利润是否客观可以用投资回收周期界定，投资者可事先设定一个指标，即在多少个月收回投资比较满意。餐饮市场风险很大，通常在一年内收回投资是非常好的情况，如果预期一年内收回投资，那利润满意点是多少呢？上个案例中，餐厅总投资50万元，如果希望在12个月内收回投资，此时的预期日营业额的计算方法如下：利润满意点营业额＝投资总额/预期投资回收期÷30÷毛利率+盈亏平衡点＝500000÷12÷30÷67%+2910＝4983（元）如果餐厅能一直在利润满意点每天营业额4983元上运营，第1年就可收回投资，余下4年是盈利期，5年总利润可达200万元。盈亏平衡点、现金平衡点和利润满意点之间存在如下关系：现金平衡点<盈亏平衡点<利润满意点。现金平衡点是餐厅的生死线，如果餐厅低于现金平衡点运营，就会发生现金流不足的问题，甚至很快就会倒闭。盈亏平衡点是盈亏临界点，低于此点餐厅就会赔钱。利润满意点是最终追求的目标，只有达到此点，才可能获得满意的利润，餐饮业者一定要会算这三个点。成功的投资者会密切关注每天、每月的营业额，紧紧盯住营业报表，如果营业额达不到盈亏平衡点，就赶紧想办法开发客源，提升营业额，争取早日扭亏为盈；如果营业额达不到现金平衡点，就赶紧测算靠现有资金能支撑多久，必要时须筹集资金以应对不时之需；只有营业额达到了利润满意点，才可以略微放松一下紧张的神经，轻松地喝上一杯咖啡。事实上，任何企业的价值创造最终都归结为获得利润。2012年以来，在中央提出“八项规定”和“厉行勤俭节约、抵制铺张浪费”的要求后，高端餐饮企业业绩下滑，纷纷谋求转型，但不论如何转型，求得生存才是根本，因此，衡量转型策略成败的还是“算账”，所以要算明白帐再决定转型路径。例如，当营业额下滑50％时，一种方法是采取减产50％的策略；另一种是采取降价50％的策略。许多企业想当然地选择了降价的策略，然而如果把账算明白，方法的优劣立判。例如，某餐厅有20个包间，200个餐位，人均消费为200元，各项成本率为：毛利率60%、能耗占营业收入为10%、人力成本占比为20%、租金成本占比为5%、税收占比为5％、费用占比为5％。假设正常营业时，上座率为100％、人均消费为200元；则，月营业收入为120万元、经营毛利为18万元。当市场环境改变，致使该餐厅营业下滑50%，为应对这种变化，求得生存，该餐厅有两种策略可供选择：第一种，选择减产，减产50%，即关掉一半的包间，此时，租金是不变的，其它各项成本与费用尽管不能同比例减少，但却都有可能不同程度地降低，例如，能耗上，由于公共空间等不因关掉一半包厢而减少，因此，我们按减产前的60%计算；费用开支上，由于涉及一些固定开支，同步压缩50%可能也有难度，但按减产前的70%是可以做到的；而人员开支上，尽管也有难度，但在生存压力下，压缩50%是必须的。第二种，当营业额下滑50%，餐厅为追求人气，选择降价50%，即人均消费从200元下调至100元，假设降价策略奏效，每天恢复到正常营业时的满房水平。此时，各项成本与费用都不会有变化。计算表明，企业正常情况下利润为18万元，如果减产50％，还能有3.6万元的利润；如果是降价50%，则利润亏损15万元。具体如表5-1所示:    表5-1两种策略对比餐厅营业数据情形1：正常营业情形2：营业额下滑50％情形3：营业额下滑50％项目数据 策略：减产50％策略：降低人均消费50％餐位200个100％50％100％人均200元200元200元100元营业额 200×200×30=120万元120×50％=60万元200×100×30=60万元毛利率60％120×60％=72万元60×60％=36万元60×60％=36万元能耗10％120×10％=12万元12×60％=7.2万元12万元人工20％120×20％=24万元24×50％=12万元24万元租金5％120×5％=6万元6万元6万元税收5％120×5％=6万元60×5％=3万元60×5％=3万元费用5％120×5％=6万元6×0.7=4.2万元6万元利润 72-12-24-6-6-6=18万元36-7.2-12-6-3-4.2=3.6元36-12-24-6-3-6=-15万元               可见，危机意味着需求减少，因此，宁可减产，也不要降价。越是不景气，越不能打价格战，这就是算账的好处!
第二节打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡
人才供应链是什么人才供应链理念最早由沃顿商学院教授彼得·卡珀利1提出，强调人才管理面临未来商业世界的变化，因此管理方式应该更加敏捷，以业务需求为导向，学习精益生产的理念，做到人才的JIT（Justintime）——无时差供给。在控制成本的基础上，让雇员、能力、职位迅速匹配，实现类似供应链管理，与及时制（Just-In-Time）生产方式相类似的需求-供应框架。这样的供应链管理模式就是人才供应链管理，它能够在瞬息万变的商业环境中，帮助企业颠覆传统静态的人才管理思路，构建动态的、Just-In-Time的人才管理模式。人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标。在中国，倍智作为人才供应链管理理论的先驱，提出了以数据为基础的高绩效人才供应链解决方案理念：直达战略所需关键人才，清晰描绘岗位人才画像，构建并落地实施人才供给机制，确保人岗匹配的及时、准确、可持续，实现组织效能倍增。人才供应链理念把人才类比产品，从人才产品供应的角度打通计划（人才规划）、采购（人才招聘）、生产（人才培养）和协调（人才供给和人才数据监控）在组织中流动的全流程，在每个关键环节控制人才供给的质量和成本，以达到在正确的时间把正确的人放在正确的位置上的人才快速供给目标。简单地说，人才供应链管理就是企业要使人才生产处理满足业务的需求，同时控制好人才冗余（库存），从而提高企业的经营绩效，实现可持续发展。图1-2人才供应链的系统解决方案如图1-2所示，以高绩效人才画像为基础，打造企业内外部两条人才供应链，开展人才供应链管理实践：灵活标准的人才盘点，ROI最大化的人才培养，人岗匹配的人才任用，输出Fitpeople，指导外部人才招募，实施人才融入计划，进入人才库。最后形成闭环，打造快速、稳定的人才供应链体系，从而实现最终目标——提升组织能力，打造高绩效组织。高绩效人才画像是人才供应链的核心，是企业人才供应链的人才产品原型和标准。它回答了在目前的阶段企业需要什么样的人的问题，也是人才选用管育的原点，高绩效人才画像是内外两条供应链的交集，打通了企业内外两条供应链。企业的内部人才供应链指的是企业最大化利用存量人才资源，实现人才供给，包括人才评价（测评、考核和反馈）、人才的选拔配置（竞聘、提拔、选拔和继任管理）和人才培养；企业的外部人才供应链指整合外部资源，以期实现外部资源的无时差供给，包括校园招聘、外部关键岗位招聘和外部人才地图的绘制等。人才供应链的目标——实现组织高绩效均衡什么是高绩效均衡高绩效均衡指的是一种稳定均衡的状态，在这种状态下，企业能持续维持高绩效水平，同时员工的流动性低、稳定性高；低绩效均衡，指的是另一种均衡状态，在这种状态下，员工非常稳定、流动性低，但是企业绩效水平比较低，无法产出高绩效。为什么要达到高绩效均衡高绩效均衡是每个企业的追求，所有企业都是从低绩效均衡开始向高绩效均衡的目标前进。高绩效均衡是一种能够维持企业发展后劲的一种状态，它不关注企业在短期能否达到高绩效，而是关注企业如何实现长期增长及保持增长的动力。高绩效均衡能在企业的成长期和发展期持续提供动力，在企业的衰退期帮助企业跨越原有的生命周期，进入新的增长状态。高绩效均衡是一种均衡、动态、发展的状态，是企业经营的最优状态。如图1-3所示，人才供应链的目的是帮助企业走向高绩效均衡。图1-3公司绩效与员工稳定性的关系如何实现高绩效均衡要实现高绩效均衡，我们必须知道达到高绩效均衡需要什么条件。根据我们2018年人才供应链的调研2（倍智人才研究院于2018年重点调研了156家企业，分析其人才供应链建设情况，并发布了《2018年度中国企业人才供应链管理成熟度白皮书》，以下均简称白皮书），要实现高绩效均衡关键有三点：第一，企业要有正确的业务方向，业务战略方向是正确的，而且能贯彻执行，也就是业务决策是否正确；第二，企业有持续的发动机，是业绩倍增的前提，发展有动力，也就是员工敬业度高；第三，企业要有能力机制，能够满足组织需要的人才供给，也就是人才供应链管理成熟度。如图1-4所示。图1-4高绩效均衡公式3以上是实现高绩效均衡的条件，但是对于低绩效均衡的企业来说，实现高绩效均衡的跨越，唯一途径就是换人。人才供应链作为达成高绩效均衡能力建设机制的环节，起着非常重要的作用，在业务决策和员工敬业度差不多的前提下，人才供应链建设就成了关键的一环，但是它的建设周期比较长。因此，在打造人才供应链的时候，必须改变传统的人才管理思维模式，聚焦关键少数。
八、阅读资料
阅读资料主要是那些知道会更好的内容，而且这部分内容通常不作为课堂讲授的内容，主要用于学员自觉。
四级文件××-04-037固定资产报废、出售申请单
固定资产报废、出售申请单编号：××-04-037/A0
（二）个人并非每个人都能自控
现在，有一种观点认为，让每个人自我管理，才是好的组织状态。笔者不完全赞同。因为，按照马斯洛需求层次理论，人的需求是有差异的，一般情况下低层次需求的满足才会有高层次需求的产生。需求不同，目标也不同，只有个人需求满足的时候，满足感和激励作用才会最大。这个过程中，要有个人努力、绩效、奖励、奖励与需求的匹配几个环节。每个环节匹配不上，都不会产生应有的作用。说白了，就是一个组织中的人愿不愿自控、能不能自控、自控的结果能不能实现对需求的匹配，这些因组织性质不同，人员个性与能力差异，组织结构流程差异而差别很大。举个例子，20世纪日本丰田为什么能够比美国通用汽车做的质优价廉？后来发现，两家最大的不同，是通用绝对不允许工人拉停生产线——生产线停一分钟，会给公司带来5000美元的损失。而丰田的工人居然可以任意拉停生产线，这简直令人不敢相信。丰田这个以6S强管控著称的企业，员工怎么可以这样“随意”？事实上，丰田员工一开始很不适应，第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了，但是经理对此不但不指责，而且帮他一起解决问题。管理者认为，拉停生产线的损失是巨大的，但我们给每个员工充分的信任，任何一个员工都有权力拉停生产线，为的是最大目标（生产出质优价廉）完成得更好。这个过程中组织对人的信任，组织对人的授权，组织对人的辅导，一气呵成，缺一不可。员工成熟了，这才能让员工产生掌控感。所以，阿吉里斯的组织学习理论认为，人要“成熟”才能自治，传统正式组织使人“不成熟”，因为被动执行就行了。人越成熟越愿意自控，越不成熟越愿意或者本能地更倾向他控。这既和组织相关，又和组织中的人有关。不仅是个人想不想自控和能不能自控的问题，还有组织允许不允许人自控的问题。但是，从组织发展来看，让组织里的人成熟还是能够更好地促进组织目标的达成。而让人从不成熟到成熟的关键在于组织学习，这是个大话题。
附录：某股份有限公司绩效管理制度
表5绩效考核得分等级划分及绩效系数对应表绩效考核得分（分）(100，120](90，100](80，90](70，80](60,70](50,60]<=50绩效考核等级ABCDEFG绩效系数1.31.10.90.80.60.40 （2）原则上，员工绩效考核的结果应符合正态分布。各级人力资源部可根据当期考核结果分布情况及当期各单位绩效实际实现情况，确定是否执行强制分布，并制订实施细则，报绩效管理领导小组审议通过后实施。（四）其他规定绩效指标及目标值的调整：若外部环境出现较大波动或遇到不可抗力因素，经绩效管理领导小组审议通过后，可对绩效指标及对应的目标值进行调整。考核结果保存：当期绩效考核结束后，人力资源部负责考核资料的整理、归档工作。考核数据要求：公司各部门按要求提供的绩效指标数据必须真实、完整。考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和完整性，人力资源部可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，若发现数据与事实不符，督促相关部门及时更正。八、绩效反馈沟通当期绩效考核结束后，考核者与被考核者就考核结果进行沟通，并填写《绩效考核沟通反馈表》（见附录一附表4），双方签字确认后提交人力资源部备案。绩效考核结果运用有以下几种方式：（1）绩效奖金的计算。员工的月度、季度和年度绩效考核结果是员工绩效工资计算的依据，绩效工资计算公式为：当期绩效工资=标准绩效工资×当期考核系数详见《某某股份有限公司薪酬管理制度》。（2）薪酬调整的重要依据。员工绩效考核结果是薪酬档级调整的重要依据之一，详见《某某股份有限公司薪酬管理制度》。（3）职位调整的参考依据。绩效优异是职位晋升的必备条件，员工绩效考核结果是职位晋升决策的重要依据之一。对绩效表现较差者，视情况进行调岗或降级处理。（4）培训需求的参考依据。员工考核结果与《绩效考核沟通反馈表》是确定员工培训需求的重要依据。人力资源部根据员工的考核结果，结合各个考核者反馈的信息设计有针对性的培训课程，旨在提高员工素质能力和工作绩效。具体培训方案的拟定参照《某某公司培训管理制度》。第五章 申诉及其处理一、申诉受理机构员工对绩效考核结果持有异议，可向绩效管理监督小组提出申诉，公司设立申述专用邮箱，员工如不接受绩效管理监督小组的申诉处理意见，可向公司绩效管理领导小组提出申诉。提交申诉以书面形式向绩效管理监督小组提交《绩效考核申诉表》（见附录一附表5），申诉表内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项和申诉理由。二、申诉受理（一）申诉受理绩效管理监督小组接到员工书面申诉表后，应在1个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据的申诉不予受理，同时解释原因。受理的申诉事件，首先由绩效管理监督小组组长安排专人对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人或考核者进行协调处理，协调不成，绩效管理监督小组可以依据公司相关制度和事实依据仲裁。若员工对绩效管理监督小组的仲裁持有异议，申述人可向公司绩效管理领导小组提出申诉。（二）申诉处理答复绩效管理监督小组应在接到员工申诉表的10个工作日内给出协调处理结果或做出仲裁，解决不了上报给上级绩效管理领导小组。外地员工申诉的处理时限可根据实际情况进行相应的延长。第六章 附则（1）本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由绩效管理领导小组审议、董事长审批。（2）本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。（3）本管理制度自2014年9月1日起颁布实施。
一、营销团队战斗力的衰退
无论什么企业，也无论什么样的营销模式，营销团队都是市场优势的主要动因，是企业竞争力最重要的构成要素。但令人遗憾的是，国内许多企业营销团队建设长期滞后于市场竞争和企业发展的需要；有些企业曾经有一支骁勇善战的营销队伍，但近年来营销团队的动能却在持续衰减；有些企业明知营销团队的战略意义，但却迟迟没有营销团队建设的举措和动作（究其原因，还是短期行为和投机主义）。从笔者接触到的部分企业实际情况看，营销团队目前主要存在以下问题：第一，营销团队的激情正在衰减，许多企业的营销队伍普遍出现疲劳综合症。由此导致营销人员的心态趋向老化，对变革的敏感度下降，营销创新动力不足，营销系统创新能力欠缺。第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽。有的企业营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。第三，营销人员职业发展通道狭窄、事业封顶、发展空间受限。许多营销人员觉得发展前景迷茫，缺乏能力提升的动力与压力。第四，营销人员营销单打独斗的行为习性，与团队营销的矛盾日益加剧。许多企业长期难以导入一线小组式运作模式——其效力在许多行业已经被证明，一方面是因为管理跟不上，另一方面是因为小生产文化根深蒂固。第五，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低；管理层经验主义盛行，不懂得如何带队伍，随意性强，沉溺于兄弟情结，讲哥们义气，不尊重理性权威以及制度、流程建设。第六，营销团队内部关系复杂、板结，公司政治盛行，营销人员难以凭能力、凭业绩吃饭，而是凭政治技巧（所谓的“会做人”和“情商”）吃饭。新老创业者、空降部队与地面部队矛盾突出，难以融合。第七，区域营销经理诸侯意识抬头，画地为牢，各自为政，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。当然，由以上几点衍生出来的问题更多，结果则是营销团队的整体战斗力令人担忧。可以这样说，营销团队建设与管理已成为许多企业营销及战略转型的命门。
第一章了解SaaS
起步的拷问：运营便利店的核心能力是什么
迈入零售行业，对天天智慧的董事长吴勇智来说纯属巧合。准确地说，吴勇智是房地产行业出身，尤为擅长做策划。27岁时，他已任地产公司总经理一职，在河北省邢台做地产项目，堪称青年才俊。此后，出于商业运作的需要，这家地产公司收购了当地的一家零售企业，这便是天天智慧的前身。2016年初，对三四线城市房地产市场并不看好的吴勇智选择转行，开始全面掌舵天天智慧。之所以做这个选择，他当时的思考是：自己的学历不高，资源也少，得找一个别人看不上的事儿做。那时，他已经在高大上的房地产领域摸爬滚打了十几年，进入当时尚且以草根运营者为主的零售业，无论视野、思维还是管理经验，都有起码的比较优势。事实证明，零售业的运营并不是他想象得那么简单。吴勇智接手时，公司在邢台除了有100多家直营的连锁便利店，还有6家超市和一个经销代理企业，后两项业务每年合计有2亿多元的营收。吴勇智一拍脑袋全砍了。在房地产行业浸淫多年，他对资本非常敏感，只想着快速融到一笔钱，先把公司的资金窟窿补上。如今回想，他坦承当初的“出发点有问题”。出售部分业务加上自己想办法融资，吴勇智共凑了5000万元，接下来开始扩张——进入新的城市，开更多的便利店且以直营为主。很快，吴勇智就意识到不对劲儿：“低估了这个行业的复杂程度和需要的时间。”他突然发现自己甚至还不知道要管理好一个便利店，需要具备的核心能力到底是什么。意识到这一点，天天智慧及时刹车，开始回归业务本质，这么一折腾，白白浪费了一年多的时间。吴勇智在新行业中的第一次出击铩羽而归。看来，房地产思维直接照搬到零售业并不好用，他开始进入深入钻研期。随着深入了解，吴勇智发现，7-11对国内便利店的影响太大了。正为因如此，大多数经营便利店的企业会效仿7-11，采取垂直下沉的方法来扩张。也就是从上往下一级一级走，先在“北上广深”开店，自认为已无法在这一层扩张时，就往省会城市下沉，之后是地级市、县级市。但是，7-11兴起于日本，而日本市场和中国市场有着本质的不同。从购买力的角度看，日本是橄榄型结构，收入和购买力相对均衡。因而当7-11在日本垂直下沉时，无需对商品进行大幅度的调整，只需要考虑特别区域的需求差异即可，比如位于医院周边的店和位于学校旁边的店，商品需求品类上有所不同。但在中国，不同层级的市场购买力差距太大。这意味着市场每下沉一级，整个商品结构都要推倒重来。因此，吴勇智判断，在中国，真正想做有规模的连锁便利店采用垂直下沉的方法并不可取。但是，单一城市又无法支撑企业更大的发展，怎么办？他琢磨出的解决方案是：平行复制。换言之，就是横着走，只在购买力相似的市场去复制。正是遵循这个思路，天天智慧从根据地河北邢台出发，相继拓展到河北的衡水、廊坊、沧州、燕郊，以及天津的武清，主打地级市，确保复制的成功率。除了扩张模式从垂直下沉转为平衡复制，天天智慧还彻底扭转了以往以直营为主的风格，这是因为经过思考，吴勇智认为，直营的管理边界几乎无法跨越。天天智慧未来规划要开成千上万家店面，这对组织能力提出巨大的挑战。所以，天天智慧现在的操作方式是，每进入一个新的城市先做20家直营模板店。这些店通常会选择在火车站、大学旁边等发展前景好，同时风险大的位置。当直营店全部开张后，更深入的社区店则全部采取加盟模式。现在，吴勇智可以回答早期没想明白的问题了——管理好一个便利店，需要具备的核心能力到底是什么？“一是稳定的供应链；二是强大的软件系统；三是人才梯队及对基层人才的培养和培训能力。”他说，“这是最基本的三点。”因为最初方向性错误浪费了一些时间，直到2019年，天天智慧才把软件系统全部搭建好，并在入驻的所有城市建设自己的团队，开出直营模板店。到2020年，又把每个区域的招商说明会做成标准化的流程体系。如今，凡是在已经进入的城市，天天智慧都做到当地便利店行业中的前列。
4. 什么人才需要引进，哪些人才需要培养
人才作为企业发展的助推器已成为众所周知的事实，如今企业对人才的重视也达到了从未有过的高度。过去在企业制定战略的时候，往往更关注产品战略和营销战略。如今在企业的战略制定中，人才战略已经逐渐成为企业首要关注的第一任务。我们前面已经多次强调人才的重要性，也说明了企业急需的人才类型。接下来企业家需要思考的问题就是，这些人才从哪里来呢？这意味着哪些人才需要引进和需要培养。首先是什么样的人才需要引进？第一种需要引进的人才就是领军人才。领军人才是先进模式的代表，是引领企业发展的领头羊。如果本身是大企业，则需要去引进在行业内掌握创新能力、先进模式的领军人才，哪怕人才所在的企业没有你的规模大；如果你是小企业，发展慢的企业，需要从大企业，发展快的企业中去引进领军人才。第二类就是引进高端的，各业务板块的领军人才。尤其是行业水平较高，而自己是业务短板的高端人才，如跨领域业务板块的领军人才。如中药企业进入化药，需要寻找化学药领军人才；化药企业进入生物药，需要寻找生物药领军人才，等等。第三个类是引进具有特殊技能的，能给企业某一方面带来重大改变的人才。如生产技术、研发水平、信息化等方面的人才。我们了解了需要引进的人才后，接下来的问题就是很多企业的老板发现，花重金引进的人才来之前是神仙，过段时间就成了凡人。是选人出了问题吗？大多数情况，选人并没有问题，而是用人有问题。因此，为了引进的人才能尽其用，在引进人才时需要把握几项原则：第1，​ 业务型人才的“拿来主义”。业务型人才要当一把手，往往属于“微波炉型”，拿来就能用。因此，业务型人才在引进之后，往往需要给予一定独立性作战的空间。许多公司找到了实力雄厚的业务型人才，可最后却发挥不出原本的功力，究其原因主要是受到了太多的捆绑。业务型人才来了是为了领导业务部门做业务的，可老板又往往出于不信任的原因，用原企业的亲信捆绑。这种捆绑使业务型人才如困于茧中，无法发挥作用。因此，把高水平的业务人才用来辅助，不是明智之举。只有让业务人才的空降兵担当一把手，方能尽其用。所谓用人不疑，疑人不用。几乎所有人都明白这个道理，可是要真正做到的确需要企业家真正能有此胸怀。当然，我们也并不是说“拿来”的人才不需要约束，只要建立合适的约束机制，靠“激励和约束”的双轨体系进行约束，就可以使引进的人才在企业家合理的掌控之中，还能尽其所能。比如企业常常用“六能”机制来管理人才，即“薪酬能升能降，岗位能上能下，人员能进能出，来激励和约束引进”的人才。第二，管理型的人才引进从“参谋长”做起。管理型空降兵引进后要从二把手开始做起，逐步完成从“参谋长”到“司令”的转变。管理不同于业务，管理的事情“新人”不能完全解决，需要企业中的“老人”来协调关系。因此，管理型的人才引进企业后应先当助手，辅佐老板，了解企业的情况，提供建议，逐步建立管理系统。随着管理系统的逐步完善和其在企业威信的逐步提升，再逐步由“二把手”过渡到“一把手”。第三，智囊型人才的作用不可忽视。什么是智囊型人才？对于企业来说，智囊型人才就是指外部咨询顾问、有专业能力的外部董事、政府主管部门专业人士等等。智囊型人才在企业变革成长的不同阶段所起到的作用也非同小可，尤其在变革刚刚开始的第一阶段，企业最好引进业务人才和咨询公司并举，咨询公司出方案，业务人才协助操盘。两者共同做方案，共同实施。一方面便于业务人才对咨询公司设计系统方案的理解，以免走偏路；另一方面，也避免了咨询公司对企业了解不够全面，所做的方案出现偏差。等到第二个阶段体系逐步建立后，再引进业务人才操盘手独立推进。哪些人才又需要培养呢？第一，中层管理人才需要培养。例如部门经理、地区经理这些中层的管理人才都需要企业培养。这些人员往往对企业对情况非常熟悉，基础素质又比较好，他们缺的是管理技能。这些人对企业比较忠诚，稳定性也比较好，可以成为企业的中层和骨干，培养和使用更加容易。在公司之中，往往这些中层干部是最可靠的，他们构成了公司的中坚力量，也如同夹心饼干的中心一样，起到了高层领导和基层员工之间的连接作用。企业这个大饼干稳固不稳固，往往就看他们的连接力了。第二，高层的后备接班人需要培养。后备接班人的培养也成了当前企业家思考的问题。后备接班人往往要先从高管的副手做起，比如副总、副总监、助理等等。后备接班人的储备和培养万分重要，他们就如同古代的“储君”一样，一旦将来引进的高层有变动，就需要内部人才能够接上。但是他们需要一个学习的过程，需要找引进的领军人才当老师，他们要先当好学生，再当好骨干，最后将独挡一面，成为企业的顶梁柱，将来可能比老师做得更好。如何来挖掘企业内部人才的潜质，选取合适的培养对象呢？我想中国军队培养人的原则同样可以用在企业人才的选取上。第一，政治合格，也就是忠诚、可靠，能和企业走到底；第二，军事过硬，也就是业务能力强，有孙悟空的本领；第三，纪律严明，也就是执行力强，有自我约束，不坏大事；第四，保障有力，也就是所选人才关键时刻能顶上去，做好预备队，做好后勤；第五，作风勇敢，也就是要求所选的人才需要有冒险精神，敢于担当，敢于创新。在企业内部人才的培养过程中，我们需要有耐心，需要给他们一段时间和空间让其成长和适应。既要压担子，又要减压力。既要给任务和责任，又要给信心、给方法。其实人才的引进和培养也不是完全对立的，企业不仅仅要把原有的人才培养起来，更重要的是要把外部引进的人才通过继续培养变成自己的人才，并且在企业里生根发芽，不断成长。这就是说对于引进的人才，先要拿来主义，然后要让引进的人才进行自我蜕变，自我成长。总是靠不断地拿来人才，企业内部的结构会不稳定，不利于新人的成长，因此“拿来主义”只是阶段性的措施。最重要的还是常态培养，保持高管团队的稳定。世界许多大公司的管理团队都是十分稳定的。最终，将引进的人才和企业内部培养的人才共同建设成一个学习型的组织。这个学习型的组织会随着企业的思想变，随着企业的战略变，随着行业的发展变。这样的团队才能满足企业对于稳定发展和变革突破的双重要求，这也是企业对于人才培养所要达到的最高境界。以上的引进和培养人才的原则在很多大企业的用人方面都得到了体现。例如仁和强大的营销体系中，基层销售人员是樟树市的，中层的营销管理者是江西省的，高层的营销团队来自全国各大企业，董事会的智囊是各专业的高级专家；石家庄神威在发展过程中，用过多批的职业经理人；在步长、天士力的发展过程中，也从外企、国企中选聘过多个管理人才，都是走得高层管理人才“拿来主义”的策略。而如今，这些企业的高管人才已经逐步由引进的人才过渡到培养的人才，形成了稳定和优化的人才体系。千里马常有，而伯乐不常有。人才就像千里马，要想将其从众多马匹中识别出来，就需要个有眼光的伯乐。企业家需要有个好帮手，这就是称职的人力资源总监，应该以战略的高度进行思考，用老板的眼光进行选人和用人，这样的人力资源总监才是真正合格的。
营销的视野
要分清对象“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”毛主席确实太牛了，一句话道出营销的真谛。“谁是我们的消费者？谁不是我们的消费者？这个问题是营销的首要问题。”看来不是随便一个什么人都可以去搞营销的，之所以中国很多企业搞不好营销，就是因为一堆自以为懂而实际连最基本的营销常识都不懂的人在搞营销决策。中国大多数营销决策实际上是权力决策，而不是市场决策。因为权力比较大，不管对与错，不管好与坏。干营销，要分清对象，向谁干，怎么干，为什么这样干，要干到什么程度，要干到什么效果，要干到什么状态。干营销，不分清对象，就是白干、瞎干、乱干。是什么与为什么一个人人皆知的老故事：两个买鞋人去非洲土著调研市场，一个人回来说：那里没有市场，因为人人都不穿鞋；另外一个人回来说：那里有很大的市场，因为人人都不穿鞋。人们习惯用第一人来讽刺看不到市场机会的人，用第二个人来赞扬有营销能力的人，就像把梳子卖给和尚的故事一样，这些故事基本上都是杜撰出来哄人的，都是误导营销人员的。在营销中，我们必须要解决是什么与为什么的问题：是什么，只是事情的表象，事情的现象，事情的基本情况，本身无法解决问题；而为什么，才是事情的真相，事情的本质，事情的来龙去脉，只有找到为什么，才能找到怎么做的方法。人人不穿鞋，只是是什么，为什么不穿鞋，才是为什么。非洲土著人出生在气候炎热、泥土舒松的环境、经济落后，日不裹腹，连衣服都不想穿，怎么可能想到要穿鞋。如果这个时候，我们把大量的鞋运过去，造成的结果肯定是滞销。所以做营销，不但要搞清楚是什么，更要搞清楚为什么，只有把握了为什么后，我们才能做出有效的营销决策。营销的战略短时间的战术性胜利无法形成最终的战略性胜利，毛主席打了几十年上千次的战术性败仗，而最终只打了三年三场的战略性胜仗，从而最终拿下了全国市场。营销不仅要讲战术，更要讲战略，而大多数营销指挥员在营销中重战术而忽略营销的战略。一个无法在战略上思考的营销指挥员，永远无法取得市场的最终胜利，而结果是不断的消耗公司的资源，最终到没有资源消耗为止。营销指挥员要有战略思维，要有格局思维。营销战略对于依赖销售的企业来说就是公司的第一战略。1​ 市场战略；2​ 顾客战略；3​ 竞争战略；4​ 产品战略；5​ 渠道战略；6​ 品牌战略；7​ 人员战略。营销的格局大多数人干营销都停留在营销的格斗层面，而无法上升到营销的格局层面。格斗层面的营销只是逞一时之勇，耗时、耗钱、耗力，透支未来，透支品牌，比如人海战术、血本促销等。营销要讲格局，格局层面的营销是高屋建瓴的营销，是俯视趋势的营销，是有战略战术的营销。就像毛主席打仗，不硬拼不蛮干，保持实力，积蓄力量，关键时刻，一举拿下。毛主席有格局，在于毛主席站得高，看得远，住过井冈山、爬过大雪山。蒋委员长好格斗，在于站得低，老是待在城里，没上过山，没下过海，被毛主席在山上看得清清楚楚，整得明明白白。格局营销强调的是对营销大势的洞察和掌握，是站在山顶俯视的气度。营销格局有四度：市场高度、市场深度、市场角度、市场速度。1​ 市场的高度：要看得远；2​ 市场的深度：要看得细；3​ 市场的角度：要看得准；4​ 市场的速度：要看时机。营销的方向感营销首先要有方向感，方向感是我们要去的地方。方向感既是营销的前置要素，也是营销的结果要素。方向感管两头，方向感是方法的前提，也是方法的结果。方向感往往是单一的，不要有几个方向，而方法是多元的，任何一件事都至少有三个方法来实现。方向感是对综合环境和各类要素分析的结果，而方法是对具体问题处理方式的解决，一系列的方法堆积出了方向感的结果。1​ 趋势的方向感；2​ 消费的方向感；3​ 产品的方向感；4​ 技术的方向感；5​ 竞争的方向感；6​ 格局的方向感。营销的角度事物始终是多角度的，由于角度的不一样，看到的东西就不一样，产生的想法也就不一样，做出的行为就更不一样。因此，站在别人的角度去思考问题的时候，大多数都能够原谅别人的行为和方式，一味站在自己主观的角度，就很容易走不出来，陷入封闭的陷阱。要想解决问题，寻找出路，就必须多角度的去思考问题。但对于营销来说，营销是建立在市场的基础之上，是建立在消费者的基础之上，营销只有一个角度，那就是站在别人的角度去思考。1​ 站在消费者的角度思考；2​ 站在零售商的角度思考；3​ 站在经销商的角度思考；4​ 站在合作者的角度思考；5​ 站在市场的角度思考；6​ 站在竞争的角度思考；7​ 站在发展的角度思考；8​ 站在趋势的角度思考。
7.4不求超级IP，但一定要IP
品牌与IP品牌是大众媒体生态下的认知符号，IP是自媒体生态下的认知符号。差别在于承载认知信息的媒体不同，传递的内容呈现形态与调性有区别。大众媒体生态下，传播效率最高的是大众媒体广告。大众媒体广告形成的商业认知符号就是品牌。品牌首先是一个大众记忆符号，在记忆符号下讲品牌内涵才有意义。广告投放量决定大众记忆程度，投放内容决定品牌内涵。案例可能更容易明白。故宫是品牌，故宫淘宝是IP；耐克是品牌，耐克与乔丹联名款AJ是IP；Adidas是品牌，AdidasOriginals是IP。Adidas的官方账号粉丝还不如AdidasOriginals的粉丝多。互联网时代，媒体去中心化。所谓去中心化，其实是多中心。多中心的自媒体，对传播提出了两个要求：​ 自媒体是自传播，大众传媒是付费传播。现在很多传统企业市场部（品牌部）面临的问题是“钱花不出去”。因为自媒体传播内容与大众传媒完全不同。​ 自媒体是多中心，无垄断，没有任何一家自媒体能像大众传媒一样实现高覆盖。有的企业采取普遍投放的原则，信息触达率超亿仍然没有吸引公众注意。去中心化和自媒体生态下，企业的传播逻辑，从大众媒体投放转向自媒体运营。当然，认知逻辑也从大众媒体生态下的品牌认知，转向自媒体生态下的IP认知。IP天然用户立场大众传播是付费传播，即便不站在用户立场，只要传播量足够大，仍然能够形成记忆符号。IP的内容传播，依赖自媒体的传播链的免费传播和裂变。只要内容没有站在用户立场，就没有裂变，也就没有传播链。因此，如果说过去的营销是“试图站在用户立场的厂家思考”，IP天然是用户立场。IP以什么角度站在用户立场？不是功能，而是基于人的情感、情怀、情绪。IP的内容，正是因为共情才能够共鸣、共振。情绪更容易触发用户的评论、转发、推进和裂变。IP的传播引爆，就是产品中隐藏的情绪借助自媒体在社会的蔓延。当情绪作为内容连接用户时，除了消费时有情感反应，即使没有消费场景，内容本身也是产品（IP）的一部分在连接用户。因此，IP与用户的连接与紧密。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载