迈入零售行业，对天天智慧的董事长吴勇智来说纯属巧合。准确地说，吴勇智是房地产行业出身，尤为擅长做策划。27岁时，他已任地产公司总经理一职，在河北省邢台做地产项目，堪称青年才俊。此后，出于商业运作的需要，这家地产公司收购了当地的一家零售企业，这便是天天智慧的前身。

2016年初，对三四线城市房地产市场并不看好的吴勇智选择转行，开始全面掌舵天天智慧。之所以做这个选择，他当时的思考是：自己的学历不高，资源也少，得找一个别人看不上的事儿做。那时，他已经在高大上的房地产领域摸爬滚打了十几年，进入当时尚且以草根运营者为主的零售业，无论视野、思维还是管理经验，都有起码的比较优势。

事实证明，零售业的运营并不是他想象得那么简单。吴勇智接手时，公司在邢台除了有100多家直营的连锁便利店，还有6家超市和一个经销代理企业，后两项业务每年合计有2亿多元的营收。吴勇智一拍脑袋全砍了。在房地产行业浸淫多年，他对资本非常敏感，只想着快速融到一笔钱，先把公司的资金窟窿补上。如今回想，他坦承当初的“出发点有问题”。出售部分业务加上自己想办法融资，吴勇智共凑了5000万元，接下来开始扩张——进入新的城市，开更多的便利店且以直营为主。

很快，吴勇智就意识到不对劲儿：“低估了这个行业的复杂程度和需要的时间。”他突然发现自己甚至还不知道要管理好一个便利店，需要具备的核心能力到底是什么。意识到这一点，天天智慧及时刹车，开始回归业务本质，这么一折腾，白白浪费了一年多的时间。吴勇智在新行业中的第一次出击铩羽而归。看来，房地产思维直接照搬到零售业并不好用，他开始进入深入钻研期。

随着深入了解，吴勇智发现，7-11对国内便利店的影响太大了。正为因如此，大多数经营便利店的企业会效仿7-11，采取垂直下沉的方法来扩张。也就是从上往下一级一级走，先在“北上广深”开店，自认为已无法在这一层扩张时，就往省会城市下沉，之后是地级市、县级市。但是，7-11兴起于日本，而日本市场和中国市场有着本质的不同。从购买力的角度看，日本是橄榄型结构，收入和购买力相对均衡。因而当7-11在日本垂直下沉时，无需对商品进行大幅度的调整，只需要考虑特别区域的需求差异即可，比如位于医院周边的店和位于学校旁边的店，商品需求品类上有所不同。但在中国，不同层级的市场购买力差距太大。这意味着市场每下沉一级，整个商品结构都要推倒重来。

因此，吴勇智判断，在中国，真正想做有规模的连锁便利店采用垂直下沉的方法并不可取。但是，单一城市又无法支撑企业更大的发展，怎么办？他琢磨出的解决方案是：平行复制。换言之，就是横着走，只在购买力相似的市场去复制。正是遵循这个思路，天天智慧从根据地河北邢台出发，相继拓展到河北的衡水、廊坊、沧州、燕郊，以及天津的武清，主打地级市，确保复制的成功率。

除了扩张模式从垂直下沉转为平衡复制，天天智慧还彻底扭转了以往以直营为主的风格，这是因为经过思考，吴勇智认为，直营的管理边界几乎无法跨越。天天智慧未来规划要开成千上万家店面，这对组织能力提出巨大的挑战。所以，天天智慧现在的操作方式是，每进入一个新的城市先做20家直营模板店。这些店通常会选择在火车站、大学旁边等发展前景好，同时风险大的位置。当直营店全部开张后，更深入的社区店则全部采取加盟模式。

现在，吴勇智可以回答早期没想明白的问题了——管理好一个便利店，需要具备的核心能力到底是什么？“一是稳定的供应链；二是强大的软件系统；三是人才梯队及对基层人才的培养和培训能力。”他说，“这是最基本的三点。”因为最初方向性错误浪费了一些时间，直到2019年，天天智慧才把软件系统全部搭建好，并在入驻的所有城市建设自己的团队，开出直营模板店。到2020年，又把每个区域的招商说明会做成标准化的流程体系。如今，凡是在已经进入的城市，天天智慧都做到当地便利店行业中的前列。