“吃不穷，穿不穷，算计不到要受穷”，餐饮业者不得不知 “三笔帐”：不仅要了解需投入多少钱，更要关心每天最少卖多少钱才会不赔钱；每天最少卖多少钱才不需要再追加投入和每天卖多少钱才能获得满意的利润。只有算清这三笔账，餐饮从业者才能做到心里有数，才能在经营中做出正确的决策。

（一）生死点：现金平衡点

一般来餐厅现金每天有进有出，如果入不敷出就需要再次注资，那什么时候才不必再注入现金呢？这需要计算现金平衡点。

餐厅每月现金收入只要能弥补工资、水电、租金和原材料等需要用现金支付的开支，就不需要再投入现金，此时的营业额就是现金平衡点营业额。折旧、待摊费用等虽并不需要用现金支付，但它们使每月的支出费用增加从而使总利润减少，这种变动只体现在账面上，实际支出并没有花出去。

例如，某餐厅装修费30万元，设备费15万元（折旧期按5年计算），店铺筹备期所产生的工资、交通和办公等费用都计入开办费，计5万元，以上投资总额为50万元。餐厅每份菜品平均售价15元，平均变动费用5元，开业后每月水电费1万元，工资2万元，房租2万元按月支付，那么，现金平衡点计算如下：

（1）设备费和装修费计入固定资产，一般可按5年计折旧，每月折旧额为：

（设备购置价+装修费）/（折旧年限×12）=（30+15）/（5×12）=0.75（万元）

（2）开办费要计入待摊费用，一般在开店前一次性付清，可分5年摊完，每个月的摊销额为：开办费/（摊销年限×12）=50000/（5×12）=833（元）

（3）店铺每月需支付的固定费用一般来说就是折旧、各项摊销及水电费、工资和房租的总和：折旧+摊销+水电费+工资+房租=0.75+0.0833+1+2+2=5.833（万元）

该餐厅每月需要支付现金总额为5万元。

（4）计算菜品的边际贡献

单位菜品边际贡献（平均毛利）=平均售价-平均变动成本=15-5=10（元）

边际贡献率（毛利率）＝边际贡献/平均售价＝10÷15＝67%

（5）计算现金平衡点销售量和营业额

现金平衡点销售量=现金支付费用总额/菜品平均毛利÷30=50000÷10÷30=166.67（份/天）

现金平衡点营业额=现金平衡点销售量×单位菜品平均售价=166.67×15=2500（元/天）

即每天营业额为2500元现金就能维持店铺的正常运营，不需要再注入新的资金。当然，保持此数永远也收不回投资，更谈不上利润了。

（二）保本点：盈亏平衡点

盈亏平衡点是企业不赔不赚时的销售额（或销售量），也就是每天最少卖多少钱才能不赔钱。

仍以上个案例为例：

盈亏平衡点销售量=固定费用总额/菜品平均毛利÷30=58330÷10÷30=194（份/天）

盈亏平衡点营业额=盈亏平衡点销售量×单位菜品平均售价=194×15=2910（元/天）

也就是说如果每天营业额为2910元就能不赔钱，这样保持下去5年内可收回全部投资，中途不用再注入资金，但是最终将没有任何利润。

（三）利润点：利润满意点

投资的最终目的是要获得令人满意的利润，而不是保本经营。餐厅什么时候才算获得了满意的利润呢？不能等到年底或月底才知道，因为那时已经是结果了，无法改变。因此，需要有一个能够实时监控的指标，以随时了解餐厅的利润是否让人满意。这个指标就是利润满意点，也就是能实现令人满意利润时的营业额，通常以天为单位。

利润是否客观可以用投资回收周期界定，投资者可事先设定一个指标，即在多少个月收回投资比较满意。餐饮市场风险很大，通常在一年内收回投资是非常好的情况，如果预期一年内收回投资，那利润满意点是多少呢？

上个案例中，餐厅总投资50万元，如果希望在12个月内收回投资，此时的预期日营业额的计算方法如下：

利润满意点营业额＝投资总额/预期投资回收期÷30÷毛利率+盈亏平衡点

＝500000÷12÷30÷67%+2910＝4983（元）

如果餐厅能一直在利润满意点每天营业额4983元上运营，第1年就可收回投资，余下4年是盈利期，5年总利润可达200万元。

盈亏平衡点、现金平衡点和利润满意点之间存在如下关系：现金平衡点<盈亏平衡点<利润满意点。现金平衡点是餐厅的生死线，如果餐厅低于现金平衡点运营，就会发生现金流不足的问题，甚至很快就会倒闭。盈亏平衡点是盈亏临界点，低于此点餐厅就会赔钱。利润满意点是最终追求的目标，只有达到此点，才可能获得满意的利润，餐饮业者一定要会算这三个点。

成功的投资者会密切关注每天、每月的营业额，紧紧盯住营业报表，如果营业额达不到盈亏平衡点，就赶紧想办法开发客源，提升营业额，争取早日扭亏为盈；如果营业额达不到现金平衡点，就赶紧测算靠现有资金能支撑多久，必要时须筹集资金以应对不时之需；只有营业额达到了利润满意点，才可以略微放松一下紧张的神经，轻松地喝上一杯咖啡。

事实上，任何企业的价值创造最终都归结为获得利润。2012年以来，在中央提出“八项规定”和“厉行勤俭节约、抵制铺张浪费”的要求后，高端餐饮企业业绩下滑，纷纷谋求转型，但不论如何转型，求得生存才是根本，因此，衡量转型策略成败的还是 “算账”，所以要算明白帐再决定转型路径。

例如，当营业额下滑50％时，一种方法是采取减产50％的策略；另一种是采取降价50％的策略。许多企业想当然地选择了降价的策略，然而如果把账算明白，方法的优劣立判。

例如，某餐厅有20个包间，200个餐位，人均消费为200元，各项成本率为：毛利率60%、能耗占营业收入为10%、人力成本占比为20%、租金成本占比为5%、税收占比为5％、费用占比为5％。假设正常营业时，上座率为100％、人均消费为200元；则，月营业收入为120万元、经营毛利为18万元。

当市场环境改变，致使该餐厅营业下滑50%，为应对这种变化，求得生存，该餐厅有两种策略可供选择：

第一种，选择减产，减产50%，即关掉一半的包间，此时，租金是不变的，其它各项成本与费用尽管不能同比例减少，但却都有可能不同程度地降低，例如，能耗上，由于公共空间等不因关掉一半包厢而减少，因此，我们按减产前的60%计算；费用开支上，由于涉及一些固定开支，同步压缩50%可能也有难度，但按减产前的70%是可以做到的；而人员开支上，尽管也有难度，但在生存压力下，压缩50%是必须的。

第二种，当营业额下滑50%，餐厅为追求人气，选择降价50%，即人均消费从200元下调至100元，假设降价策略奏效，每天恢复到正常营业时的满房水平。此时，各项成本与费用都不会有变化。

计算表明，企业正常情况下利润为18万元，如果减产50％，还能有3.6万元的利润；如果是降价50%，则利润亏损15万元。具体如表5-1所示:

表5-1 两种策略对比

可见，危机意味着需求减少，因此，宁可减产，也不要降价。越是不景气，越不能打价格战，这就是算账的好处!