热门：快消品零售营销老板
四、质量：好产品让你没有后顾之忧
渠道经理很容易大谈产品质量，而不是强调如何通过产品来挣钱。强调产品质量好对经销商的影响力有限，相对最终用户而言，经销商对产品的质量或特点不太关注，其更关注挣钱。另外，人都是趋利避害的，损失要比同样多的收益对人的影响更大，获得100元的快乐，无法弥补丢失100元的痛苦。和收益相比，人们更重视损失。因此，除了好的产品给客户带来利润这个角度，更应该从质量不好给经销商带来的麻烦这个角度来说服客户。产品质量好，东西卖出去没有后顾之忧；价格低质量出问题，挣的钱还不够赔的。更大的损失是经销商由此失去客户的信任，从而丢掉客户。
1.将帅决定了企业的命运
企业的董事长、总经理、老板、创始人就是企业的帅；企业的副总、总监、部长、经理等就是企业的将。企业的管理者构成了企业的将帅。企业的发展也是由将帅决定的，一个企业能够走多远，取决于企业的将帅能够看多远，一个企业能做多大，取决于企业的将帅心有多大，一个企业能够做多强，取决于将帅有多强。一个企业能做多高，取决于将帅能占多高，一个企业的管理能力取决于将帅的管理能力。将帅强，企业强，将帅兴，企业兴，将帅弱，企业弱，将帅争，企业危。一个企业只能在将帅的思维空间内成长，一个企业不可能跳出将帅的思维空间，有一句话叫做，思想有多大，舞台就有多大，将帅的思维空间决定了企业的发展空间，将帅的思维决定了企业的发展舞台，一个企业的成长受限于企业将帅所能达到的战略高度，一个企业也不可能跳出将帅的战略高度，将帅的战略高度也决定了企业的发展高度。将帅决定了企业的命运，将帅决定了企业的发展，将帅决定了企业的生死。很多企业最大的问题不是产品的问题，不是市场的问题，不是技术的问题，而是将帅的问题，将帅的问题主要表现在以下几个方面：职责不分、权责不清，将不干将的事，将干帅的事，帅不干帅的事，帅干将的事；沟通不畅、沟通无效，将不找帅沟通，帅不找将交流，你埋怨我，我抱怨你；意见不统一，企业的问题归根结底是将帅的问题。将帅无能，累死三军。​ 没有马云的十八罗汉，就没有今天的阿里巴巴；​ 没有马化腾及其将帅，就没有今天的腾讯；​ 没有李彦宏及其将帅，就没有今天的百度；​ 没有雷文勇及其将帅，就没有今天的铁骑力士；​ 没有董明珠及其将帅，就没有今天的格力；​ 没有张瑞敏及其将帅，就没有今天的海尔；​ 没有柳传志及其将帅，就没有今天的联想；​ 没有任正非及其将帅，就没有今天的华为；​ 没有王建林及其将帅，就没有今天的万达；​ 没有梁建疆及其将帅，就没有今天的泰昆；​ 没有徐留平及其将帅，就没有今天的长安；​ 没有孙冠军及其将帅，就没有今天的东宇鸿翔；​ 没有刘祖轲及其将帅，就没有今天的南方略；​ 没有乔布斯及其将帅，就没有今天的苹果；​ 没有韦尔奇及其将帅，就没有今天的GE;​ 没有王石及其将帅，就没有今天的万科；​ ……
三、成熟期形态
组织发展的成熟期形态是指组织发展的高级阶段，也是组织发展的最终目标。这时候的组织发展工作基础牢固、队伍强大、体系科学、特色明显，企业发展形势很好，集体凝聚力、战斗力比较强。主要具有六个特点，如图1-5所示。图1-5成熟期形态的特点1.队伍稳定这种形态下，企业的第一排人员已经高度关注组织发展工作，一般情况下，会指定人力资源部门专职负责组织发展工作。这时候，人力资源部门会将企业发展工作作为重点工作。有的企业会成立独立部门专职负责组织发展，并配齐相关工作稳定的工作人员队伍，成为企业一把手的关键职能部门。2.体制机制健全经历了初创期、发展期的磨砺，这种形态下的组织发展工作比较成熟，企业制度健全，部门职责明确，工作流程清晰，人员分工明细，基本达到了人按职责干、事按制度办的要求。3.与业务融合性强这种形态下的组织发展工作，已经不再是单纯的组织建设，而是与业务工作高度融合的组织发展。它会将核心业务发展作为组织发展的聚焦点，围绕企业的战略发展目标去服务好、保障好核心业务发展，做到“你中有我，我中有你”，实现双促进、同发展。4.全员参与度高此时，大家都已经意识到组织发展不仅仅是人力资源部门的事情，也不是招人换人就可以轻易解决的问题，必须实现业务部门与人力资源部门的高效协同，全员参与，携手作战。5.企业运转高效组织发展是否成熟，最好的检验就是企业运转是否高效。组织发展进入成熟期，人与人之间、部门与部门之间的关系都比较和谐，任务部署科学，分工明确，推进迅速，既定目标能够高标准高效率地实现，战略目标能够稳步推进。6.企业特色明显成熟期的企业组织发展基本已经形成自己的特色，如有成熟的组织体系、高效的人才发展平台系统，或组建了自己的企业大学，或像华为一样有了所有企业争相学习的干部管理部门等。总之，企业组织发展进入成熟期必定有自身的特色，该特色甚至是行业的标杆。这种形态来之不易，需要不断巩固与加强。除了按部就班开展组织发展的日常工作，还要采取请进来、走出去、集中学习、案例研讨等方式，主动学习先进经验的做法，不断拓宽开展组织发展工作的视野与能力。同时，坚持问题导向，深入研究组织发展工作中存在的问题，勇于改革创新、革故鼎新，持续推进企业组织发展工作向上向好发展，为实践企业的战略目标保驾护航。
（五）构建全面激励体系
在组织系统中，员工既代表职能，又代表个体。所以满足员工的需求，是人力资源从业者如何时刻思考的问题。而员工的需求，又是生理因素、物质因素、社会因素等一些因素构成的系统集合。所以，针对关键人才，企业要设计集货币、福利、认可等为一体的，包含经济性和非经济性诱因的全面薪酬体系，如图3-3所示。图3-3全面薪酬体系
1.分封制
秦统一以前，中国是一个逐渐由散漫走向一体的过程，早期所谓的国，实际上只是一个部族活动的有限区域。随着社会的进步，国不断扩大，数量也不断减少。按史籍记载，相传黄帝之时有百里之国上万，禹会诸侯于涂山，执玉帛者万国，商初有三千国，周初为一千八百国，春秋时则为一百几十国，到战国则只有七雄以及十几个小国了。在进入阶级社会以后，国与国的关系，靠分封制维系。夏商时期虽然有所谓内服官和外服官之分，但实质上没有地域性的地方政府。有人认为，内服官就是中央官，外服官就是地方官，这种说法有误。内服与外服的区分，依据的不是地域关系而是血缘族属关系。“服”的本意，就是用来区分血缘远近的（古代服制分斩衰、齐衰、大功、小功、缌麻五级），是一个族属概念而不是地域概念。夏商时期的所谓地方政府，其实质并非地方政府性质，而是部族性的外围统治集团。在商代，本族即所谓内服，臣服于自己的其他部落氏族即所谓外服。内服由商王直接管理，在中央政权下设“百姓”从事基层性的管理事务；外服则分封原部落或氏族的首领，由其自行管理。如商代时在西方分封姬周，就是外服的分封之例。当时，商王室在本族内服的统治还较为严谨，但外服诸侯与中央的关系则十分松散。一般来说，外服官对于商王室，只承担缴纳贡赋、随王出征、祭奉商祖这几种义务，商王则有保护外服诸侯的责任。至于外服区域内的政治、行政与管理，商王不加干涉。西周时，分封制高度成熟。即所谓封邦建国，广建诸侯，以藩卫宗周。周王分封，以同姓为主，封国同中央的关系较为紧密。《荀子·儒效》曰：周公“兼制天下，立七十一国，姬姓独居五十三人焉。周之子孙，苟不狂惑者，莫不为天下之显诸侯”。西周时期的封国诸侯世袭，诸侯之子除嫡长子世袭其位外，其馀子弟再分封为卿大夫，卿大夫除嫡长子世袭其位外，其馀子弟再分封为士，士则为国服役，其子弟为平民。汉代班固曾称赞这种分封制道：“亲亲贤贤，褒表功德，关诸盛衰，深根固本，为不可拔者也。”1被周王分封的诸侯，接受周王的册封和礼器，对周王承担纳贡、朝聘义务，并承担随王征伐、祭祀、吊丧庆贺等义务；周王则对诸侯承担保护其统治以及调解诸侯之间纠纷的责任。封国内的行政、司法，则由诸侯全权管理，周王一般不加干涉。周初，曾经对个别异姓诸侯派遣过监督官员，如对原商朝后裔的封国所派的三监，但这种情况属特别措施，并不常见。通常情况下，诸侯享有充分的统治自主权。各诸侯国政府的设置，大体上同周制相仿，仅规模略小而已。诸侯国之间、诸侯国与宗属国之间，仅有一个大致区域划分，没有明确的疆界。但是，没有明确的疆界不等于完全没有疆界。实际上，经过夏商周三代上千年的逐渐演变，地域关系开始在国家政治中日益重要。到了西周，国家组织结构已经有了地域关系的因素，这就是周代的国野制。只不过当时的地域关系依然受血缘关系的支配并服务于血缘关系而已。西周的分封制，既表现为部族统治的血缘性，又表现为疆界划分的地域性。所谓宗法制，实质就是分封制中侧重于血缘关系的称谓；所谓国野制，实质上就是分封制中侧重于地域关系的称谓。国野制又称为都鄙制。“国”就是统治的中心城邑，也称“都”、“邦”，“野”就是统治的外围，也称“鄙”，国与野之间以郊为界。统治机构设在国内（即都内），野外的管理则十分松散。商周的国都不大，如孟子所说的“汤以七十里，文王以百里”而王，以及“周公之封于鲁，为方百里也”；“太公之封于齐，亦为方百里也”（《孟子·公孙丑上》、《告子下》）。《史记》也说：“齐、晋、秦、楚，其在成周甚微，封或百里，或五十里。”2而且所谓的百里或五十里还可能包括郊在内。国中的居民，以统治部族的族人为主，即国人，也有家内奴隶。过去一般认为，被统治者不得在国内而只能居于野，现在学术界认为，国内亦可能有部分被征服的部族，如周初分封的“殷民七族”、“怀姓九族”，也有部分居于国内。野中的居民，则主要是被统治者或臣服者，包括大量其他上古部族和夏、商的后裔，以及被称之为蛮、夷、戎、狄的少数民族。在分封制下，由于诸侯在其境内享有统治全权，加之周王室缺乏对诸侯国有效的控制监督，从而为西周后期诸侯国扩张实力、尾大不掉提供了条件，留下了争霸的空隙。春秋时期，分封制逐渐演变，诸侯国的边界逐渐形成，《左传》中已有了大量的关塞名称，证明了诸侯国已有了疆域界限。有学者认为，春秋时习见的封人一职，就是典守封疆并在附近建邑立都的大夫3。春秋各国，已有了“疆圯*（读音yí）之司”，有了数量较多的“疆吏”、“边吏”、“边人”。和春秋以前相比，在战争中国都一旦被占领即告灭国的情形已不复存在。反过来，春秋时期诸侯国的使臣出使或军队远征，需要向中间国“假道”，也证明了这一时期的国家不再限于都，其主权以及于野。在《左传》等文献中出现了“国家”连称，也说明了都与邑已融合为主权整体。至于这时“小国”和“大国”的区分，更证实了疆域的重要，西周所封的宋、鲁，原为大封，但此时均不得称为大国，而原在边鄙的楚、秦，无人不以大国视之。因此，有学者认为，此时，中国历史上的“领土国家”已经初步形成，血缘关系与地域关系开始嬗代。与之相伴随，春秋时期的小国不断被邻近的大国灭掉。以扩充大国的疆域。可考的不完全记载有：楚灭掉四十三国，晋灭掉三十四国，秦灭掉二十三国，齐灭掉十国，鲁灭掉九国，宋灭掉七国，吴灭掉五国，郑、卫各灭掉三国。但是，春秋时期的“领土国家”还十分初始，国家的疆域并不固定，疆域国家之中，还有不少部族性的“国中之国”，国中的基本统治方式和统治层次，依然是血缘性的分封体制形成的。卿大夫家族在国家中居于重要地位。因此，对春秋时期的“领土国家”，尚不能予以过高评价。地域关系比较彻底地取代血缘关系，有待于战国时期的最终完成。
第一节：动态股权
【小案例】顺德的梁总做了一个上门维修电器的项目，他接受过我们股权方面的咨询辅导，他认为企业发展战略和经营策略是动态的，股权激励也要动态化，不能用一成不变的静态股权激励去匹配和支撑动态的战略规划。他说当公司因外部经营环境和内部资源能力发生变化而需要对战略进行调整时，股权激励的激励对象、激励模式、行权条件都要及时进行调整优化，以科学、合理的股权激励机制去支撑战略达成。激励对象、额度、价格、行权条件等内容，都与原有股东和投资人的利益密切关联。由于梁总作为股权激励方案的制定者，解决好投资人与经营者信息对称这一关键问题，使股权激励方案得到原有股东和投资人的理解和支持，最后取得了股权激励的成功。【全拆解】从梁总成功的案例中我们得知，动态股权分配是不错的股权设计理念，动态股权分配有五大优点：公平性、开放性、可量化、可操作、适用广。具体的做法有哪些呢？
五、经销商说品牌知名度低、产品难推广怎么办
这种情况又分成两种：一是厂家确实实力不强；二是厂家实力强但客户对你不了解。第一种情况，承认目前企业的品牌、实力等确实不强，强调你所能满足对方需求那部分价值的重要性。可以这么说：“你说得对，我们品牌进入市场确实晚、客户认知度也不高。相比大品牌毛利率低、价格透明，我们能够提供独家的代理，保证你在市场上的每一分投入是能获得回报的。与大品牌合作，你只是他们的客户之一，与我们合作你就是最重要的客户。”或者直接说出对方的担心：“你也许会说我们的品牌不大，如果考虑到目前你的产品结构以走量为主，市场接受度高，但毛利较低，正好带动我们这类毛利率高的产品，提升你的盈利能力，你说是吧？”第二种情况，厂家实力强但客户对你不了解。例如：一些国际大品牌进入国内市场初期，客户不太了解，因此经销商合作有顾虑。做好企业实力的宣传工作，请潜在经销商参观工厂与公司高层见面，增强经销商合作的信心。同时，要强调品牌知名度低不代表厂家的实力低，任何品牌都是从不熟悉到熟悉，从小众品牌做到大众品牌的。况且做小众品牌市场价格不透明是优势，尤其在项目销售中，大众品牌价格到处都能找到，甲方采购可操作的空间就没有了。有一个做低压电器的德国品牌，其在欧洲也算是一线品牌，但进入中国较晚，无法与进入中国较早的那些耳熟能详的国际大品牌抗衡。但因为没什么知名度，价格不透明，价格空间大，经销商和业主采购反而有很大的动力去推动。那些大品牌由于价格太透明，可操作空间太小，反而成为被选中的障碍。
老子与苏格拉底的共通之处
由此应该引申也是分内地谈一谈思想与人生的关系：人为什么要思考，要有思想？历史的吊诡现象让这个简单问题变得复杂：有思想，有才华与穷通贫富苦乐的背离，让人对思想的价值产生了疑问。虽然有背离、有疑惑，但人类历史表明，从大族群的角度看，不同民族（或族群）的生存水平与该族群思想水平有密切关系，小到日常生活，与文化、伦理、审美等观念密切相关；大到国家的治乱兴衰，与战略、哲学的思考状况有关。苏格拉底（前470-前399年）开启的希腊哲学传统，认为人的行为在任何方面的失误皆源于无知，无知不仅是个人亟待弥补的欠缺，而且从道德上说甚至是一种恶。所谓无知，根本来说就是对认识对象的“本质”（eidos，即理念）的无知。这个著名的基于知识论的道德观是苏格拉底开创的西方观念，与基督教以信仰为标准的道德观有很大差别。老子的观点与苏格拉底类似，只是用的方法不是苏格拉底式的辩论术，而是对道的思考感悟，这种感悟方法反对辩论甚至反对沉湎典籍的学习，是类似慧能的方法：不立文字，顿悟心证。思想（知），不仅是实践（行）的装饰品，本身就是人类的一种关键性行为，而且是决定人类行为（实践）的真正动因。就此而论，中国历史上知行关系的争论，是有很大部分的“无明”之偏颇的。知易行难，这是低估了知的难处，没有深刻洞察“行难”的真正根源；知难行易，从个体心理行为上说是有用的，从实际来说，是低估了要做成一件事（行）的难处，并不仅要有个体的觉悟（知难），还需要社会资源、他人的认同、工具的进化、组织管理的效率的匹配等，做成一件大事的外部因素，不是靠个体的觉悟、认知水平就能自动解决的。知难行难，可能是更真实的人类境况。出于某种目的搞出的知难行易与知易行难的争论，这是一种伪命题，围绕这几个伪命题的论述，是假知识、伪学问。纵观“老学”2000多年的思想发展史，后人对于老子之道的理解，的确是偏差、误解太多。在《老子·德篇》一书里，重新阐释了老子的德论，读者可以看到老子德论在春秋时代的历史价值，对孔子、战国诸子社会政治思想的影响，是与过去对老子的认识（受庄子、司马谈乃至王弼影响形成的“思想形象”）有很大差别的。《德篇》之所述，并非私意发挥，如众多注释者那样不考证字的本义就随意议论，而是从字释就力求解透每一个关键“字”的本义（即春秋时代的所指与同时代的语词意思），由此连贯成“词”（有些形成关键范畴）、连词成句、连句成章，再反向从字面逻辑与文义逻辑推敲老子本义。正如老子的“德”论的最核心思想没有得到充分认识一样，对老子“道”论的理解与传承，比德论的偏差更大，甚至应该不揣冒昧地说：除了老子本人，自《老子》文本诞生至今，老子的道论极少被准确释读过，更缺少对正确释读的传承。朱谦之《老子校释》注意到历来对道之解释的问题：不知老聃所谓道，乃变动不居，周流六虚，既无永久不变之道，亦无永久不变之名。对于朱谦之的这个注释，我完全赞同。但老子注释的主流依然倾向于从本体论、宇宙论、语言论（言说与实在的关系）的角度解释老子的道论，好像不这样解释老子思想就不够“形而上”。再加上言意之辩经庄子、魏晋玄学讨论，影响巨大，甚至可以说有“巨大诱惑”（显示道与俗的理解力差距，用今天的话说，言意之辩不仅可以显示道的“逼格”，而且可以显示知道者与不知道者之间的“鄙视链鸿沟”），因此对于老子道论真实意义的“遮蔽”力量是巨大的。老子的道论有本体论、发生论的内容，但老子思想的基石不是本体论，这是要提醒阅读老子、注释老子者留心甄别的。如果一个伟大思想呈现在我们面前，却不能准确认识与传承，这个损失不是谁的面子之有无的问题，而会成为“历史的宿命”：为什么中国3000年有文字的历史如此血腥残忍？为什么中国历史屡次被外族“以少胜多”地“轻易”征服？中国之未来、中国文明之未来还会不会再次历史重演？当然不是说准确理解了老子思想，就能解决这些问题，但是，让最有价值的思想照亮族群，是走出历史宿命的唯一桥梁。
5全面预算评审
一般来说，每年度的全面预算至少要经过两轮审批，每轮审批时，需先由预算单元负责人、财务部门预算团队评审后，再将预算资料提交至预算管理委员会（或内相关预算管评审机构）审批。在预算评审过程中，需要注意避免出现就个别指标纠缠时间较长，而拖延预算整体工作进度的情况，因为预算的时间节奏非常重要，必须在年末确定。否则就会对下一年度的实际经营产生不了指导作用。所以，在评审过程中，要敢于下决策、敢于做调整，指标不合适的调整指标，相关人员不能跟上公司经营节奏的，也要敢于调整。预算评审是预算单元负责人展示经营思路的过程，是推销预算的过程，也是与上级的重要沟通过程。预算评审的目的：一是为了衡量业务目标、策略、KPI、资源投入的合理性，并形成一致的意见；二是发现业务中的问题和风险，未雨绸缪；三是按照业务规划，协调资源配置。预算评审的基本原则是‍‍投入产出综合效益是否合理、是否有利于提高客户满意度、是否在财务上对公司有所贡献。预算评审的注意事项：（1）预算审批不是走过场，不是简单的上下级就指标讨价还价预算审批的过程实际上就是对下年度重点工作的确认过程，审批通过的预算是经营对照的依据。在这个过程中，预算数据的颗粒度、预算数据的业务支撑显得尤为重要。就指标谈指标是很难达成一致的，如果我们将指标的具体构成拆解到具体执行的小团队，比如收入、毛利等指标拆到区域、客户、产品，甚至最终的业务员，那么这些更为细致的指标，大家是很容易判断其合理性的。（2）对未达到目标的预算指标，需要准确识别预算单元是确实难以做到，还是有意识地降低预算标准在评审过程中，特别是第一稿预算的评审，一般很难一次性达到之前想要的所有目标，比如材料成本可能预计在上升、市场竞争可能预计更加激烈。‍‍我们该怎么办？‍‍‍‍一般要求财务根据目标的差额，跟每个‍‍部门沟通改进方案，根据这个目标的差额来分解任务。分解完以后，每个预算单元及其下属机构，都会对目标的达成策略形成更详细、具体的工作规划，作为预算目标达成或不达成的依据。预算是要与绩效考评挂钩的，有时经营单元负责人可能为了更轻松地达成业绩目标，而刻意降低预算标准，比如强调工作的难度、降低销售收入目标、抬高成本费用目标。这就要求预算评审机构要根据企业战略规划和经营计划，结合历史数据、行业表现等作出准确的判断与反馈。（3）预算评审要讲数据与逻辑预算评审时，免不了要“切一刀”，但是绝不要“一刀切”，不可盲目做“刀斧手”。“切一刀”是基于数据、逻辑，要有足够的信息支撑。评审时既要对比历史数据变动趋势，又不能局限于历史数据框架，特别是对于人员规模、大额投资、专项费用等项目，必须有清晰的业务规划与预算逻辑，不允许有“以前都这样，明年也该这样”“销售增长了，费用也要增长”等理由。此外，预算管理部门事先要对各单元预算进行初审，对重大差错提前发现并要求修订，避免因数据问题影响预算评审工作；同时对预算的重要问题要提前沟通，能初步达成一致的，在评审前进行调整，对不能达成一致的，要列出清单，并附上审核理由和审核建议，做到有的放矢，提高评审效率。（4）预算评审对各板块的关注点全面预算是一项专业性比较强的工作，涉及众多的财务概念和财务指标，而预算单元负责人往往对这些基础概念一知半解。特别是过去没有编制过预算的企业，或是没有参与过预算工作的预算单元负责人，他们在汇报预算资料时，常常会抓不到重点，面对质询的时候也难以解释清楚具体原因，因此对各级预算单元设计合理的预算汇报模板是很有必要的。对于预算单元的整体情况，主要汇报总体经营计划和经营目标、市场战略、产品战略、竞争战略、目标预测和可实现程度、盈利能力的基本情况、整体效率目标规划，即控制要求、投资依据、整体资金需求。对于市场和销售板块，主要汇报竞争策略、推广策略、分渠道、客户、区域、产品的销售策略和具体销售及毛利目标、回款计划、费用投入计划、考核标准和激励办法等。对于研发、技术板块，主要汇报产品生命周期管理情况、新材料、新技术、新工艺使用情况、提效降本计划、新产品研发情况、投资计划、费用投入计划、考核标准和激励办法等。对于生产、供应链板块，主要汇报产能规划、产值计划、分料工费的提效降本计划、投资计划、产能利用情况、库存计划、原材料价格预测、供应商管理计划、提效降本计划、费用投入计划、考核标准和激励办法等。对于人力资源板块，主要汇报组织架构与部门编制依据、薪酬标准、福利标准、培训计划、招聘计划、人效管控规划、费用投入计划、考核标准和激励办法等。对于财务板块，主要汇报整体经营指标平衡情况、资金平衡情况、费用控制情况、重点风险提示、筹融资计划等。
4.真心原来是“空”的
管理难在管人，管人难在管心。从人心入手探讨管理问题，是对管理禅的一个通俗的理解。体、相、用是佛门分析问题的一个很重要的方式。“体”就是本体，“相”指的是外表，“用”是指它的作用。一张桌子，它是木头的，这是它的体；它的形状、颜色就是它的相；它可以用来做讲台、放茶杯，可以用来看书，这就是它的用。我们就从体、相、用中的“体”来理解一下心。心的体是空。这个空不是什么都没有，而是“动则万法相随，静则一念不生”的空。安静时一个念头都没有，一旦动起来，又什么方法都有，灵感毕现。这怎么理解？ 没开过车的朋友觉得开车好难，好危险。他对车很恐惧，觉得会开车的人真了不起。但是你问教练怎么开车，他会告诉你就是松刹车、点火、挂档、踩油门、打方向，说来说去就是这五个动作。这五个动作单独学，不到一分钟就会了。新手学开车最大的问题是什么？手忙脚乱。我学车时，有一次就把油门当刹车踩，一脚踩下去吓得要死，幸好当时车没有停在墙边，停在墙边就撞车了。开车时手忙脚乱，心里是空还是有？是“有”。手也忙了，脚也乱了，怎么是空？一定是有，心里一定有念头。无缘无故，你的手就会动、脚就会动？把油门当刹车踩，你脑袋中一定有“以为”——以为油门是刹车。 为什么新手觉得开车好难？问题就出在他的心不空：看到前面有什么东西挡住了，就手忙脚乱。翻车一般就是动作多造成的。有一次，我从老家开车到岳阳，没想到大雪封山，路上冰天雪地。我一路开着车，觉得简直就像到了战场，路上翻了很多车。我的车有几次已经滑了，但没翻。我掌握了一个诀窍，就是心要空。比如，你感到滑，千万不要起“止住滑”的念头。你要止住滑，就要踩刹车或者打方向，这个力是逆着行驶方向的，车很可能会翻。你千万不要这样，只需轻轻地点刹车，轻轻地打方向——你的心是空的，你才能够这样做。那天，几百公里的路不知翻了多少车，可我开车走了30个小时却安然无恙。 所以，空非常重要。空什么？空掉脑袋里乱七八糟的念头，还要空掉感受。因为看到车子一个劲地滑，你的恐惧感一定会出来，但一定不要被恐惧感左右，要顺势而为，保持觉知，这就是“静则一念不生”。当然，只是空，我们还学不会开车。我们还得动，怎么动？我说的是“动则万法相随”，而我的师父大愿法师说的是“动则万善相随”，师父讲得更精准。他的意思是，真正“空”的心一动起来有的是办法，而且都是好办法。具体怎么才能做到“动则万法相随”呢？学开车的人都有这样的经历：考驾照的时候，你做得差一点，交警都不让你过，甚至明明能过他也不让你过。他为什么要这样做？他就是要折磨你的念头。你开车妄念多，一定是手忙脚乱的；你沉着冷静，肯定是空的状态。沉着冷静就是不来不想，来了再应。不来不想就是“一念不生”，来了再应就是“万法相随”。交警不让你过还有一个原因，就是给你制造时间，要你用这个时间反反复复练这五个动作，在反复的练习当中去掉各种多余的念头和动作。就开车来说，熟手和生手的区别是什么？熟手要么不想，一想动作就很精准，生手就是动作一大堆，还不得要领。空拿不出来，但可以得到。靠时间和反复。佛家把它叫空性智慧。空性智慧怎么来？靠自己反复地练。练到一定程度，妄念越来越少，恐惧越来越少，最后就变得“空空荡荡”，你就“静则一念不生，动则万法相随”了。所以，心的体是空。不要在脑袋里找心了，不要到血液里找心了，不要到骨头里找心了，在时间和反复中去找这个空。 
3.活动标价签设计
日常所使用的标价签正常在店内展示；活动期间使用特制标价签（参考下例）：①左右沙发51特供爆款；②朗萨家私51特供限量商品；③喜德来家具51特供；④雅宝家具51特供网购爆品（天猫须有）；⑤A家家具工厂销量之王；⑥希隆家具性价比之王；⑦新品上市；⑧特价；⑨惊爆价。特别提醒：标价签上要有引导顾客签单的语言。请看以该卖场中朗萨家私专卖店为例设计的活动标价签，如图6-3所示。图6-3活动标价签
第1节.​ 天人观
韩非子言道、言德、言理、言虚静，乃至解读《老子》，主要是为他的治世方法论提供依据；或者说韩非子从“道”推导、演绎中领悟治世的方法论。
  
    
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