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三级文件××-03-35产品审核规定
产品审核管理规定修订记录1.目的规范产品审核过程。2.适用范围适用于对公司出货前的产品进行审核。3.参考文件3.1文件与记录控制程序3.2纠正措施控制程序4.定义产品审核：通过产品审核，对产品质量特性的客观评价，获得产品的质量信息，以确定产品质量水平，并对审核中发现的问题及时采取纠正和预防措施，促进质量体系的进一步完善和产品质量的进一步提高。5.责任5.1管理者代表：负责批准年度产品审核计划及产品审核评价报告，任命审核组长，监督产品审核活动。5.2工程部：负责编制年度产品审核计划，选择审核员，主导产品审核工作。5.3审核员：审核实施，记录审核结果；跟踪不合格项的改进。5.4各部门：支持并参与产品审核工作，实施对不合格项的改进。6.程序重点6.1编制产品审核计划6.1.1每年底工程部编制下一年度《年度产品审核计划》，确定审核员，规定受审核产品的规格名称及受审核的大致时间安排。将年度产品审核计划报管理者代表审批，将审批后的《年度产品审核计划》发放至相关部门。6.1.2本公司产品审核频次原则上每年按计划安排一次，覆盖公司的所有产品。特殊情况需适当增加审核频次。6.2缺陷分级原则6.3审核实施6.3.1审核前，工程部按计划中的月份在每月月初与生管沟通，了解清楚要审核产品的生产进度，根据生产进度安排具体的审核产品规格及审核日期。在具体审核日期确定后提前3天需通知审核员和相关的部门及人员，说明产品审核的具体时间、审核地点、审核员及其审核范围。6.3.2审核员根据要审核产品的质量特性及产品参考资料等要求编制审核计划中产品的《产品审核检验规程》，根据《产品审核检验规程》编制《产品审核记录表》和《产品审核评价报告》。产品的参考资料有：a.带有更改状态的图纸b.技术规范c.FMEAd.工艺文件e.检验规范f.缺陷目录g.限度样板h.包装指导书i.评定方法规定j.控制计划等6.3.3审核员抽取8pcs样品，并对样品进行编号。抽样方法一般定为随机抽样。6.3.4由审核员负责产品审核的具体实施工作。审核员依据相关的工作指引及缺陷分级原则和《产品审核检验规程》对产品样本依次检查，并在《产品审核记录表》上记录检查结果。6.4审核结果统计分析6.4.1缺陷点数总和计算（FP）：FP=10dA+5dB+1dC式中：A.dA——审核产品样本中发现的A级缺陷个数B.dB——审核产品样本中发现的B级缺陷个数C.dC——审核产品样本中发现的C级缺陷个数6.4.2质量特征值计算（QKZ）：QKZ=100-缺陷点数/样品个数6.4.3统计分析6.4.3.1审核员需同相关部门一同对审核的结果作分析，找出质量缺陷及发生原因，重点是关注A类/B类缺陷及多频次发生的C类缺陷：a.缺陷产生的直接原因；b.管理不良造成的缺陷；c.应采取的措施。6.4.3.2质量特征值QKZ分析6.5编制审核报告6.5.1审核员需依据《产品审核记录表》及分析结果，做出《产品审核评价报告》，内容包括：a.审核对象、样品数；b.审核结果统计资料；c.质量缺陷及说明。6.5.2《产品审核评价报告》由审核组长审核、管理者代表批准，按《文件与记录控制程序》实施控制，并作为管理评审的输入之一。6.6不合格项处理6.6.1以下结果必须由审核组发出《纠正预防措施报告》通知相关责任部门分析原因、实施整改：a.审核中发现A类/B类缺陷；b.QKZ值不达标的。6.6.2实施整改的内容必须包括对不合格的处理方式和防止再发生的纠正措施依《纠正与预防措施控制程序》。由审核员跟踪不合格改进的实施情况，直至不合格项关闭。7.相关附件7.1年度产品审核计划7.2产品审核检验规程7.2产品审核记录表7.3产品审核评价报告
前言
动销三力，突破市场屏障在掀开动销四维的神秘面纱之前，我们需要普及和认知一个营销术语——动销三力，这是突破市场屏障的重要武器。对一个新品来说，市场就像一道坚硬的屏障，新品能否上市成功，就看能不能突破这道屏障。突破市场屏障必须聚焦动销三力——产品力、渠道力和促销力。有人把品牌力也归纳为动销力，这固然有些道理，有一定品牌力的知名品牌的确能促进产品动销，但这没有任何意义。因为品牌力是不可以被设计的，它是品牌长期发展过程中积累的内在力量，短期内是一个恒定的量值，所以品牌力在短时期内提升产品动销力上没有实质意义。市场就是一道坚硬的屏障，产品力就像一枚钉子，渠道力就像一把锤子，促销力就像一根纤绳，钻、锤、拉，劲往一个方向使，新品在钉子、锤子和纤绳的共同努力下突破市场屏障。钉子越尖越容易穿透市场，因此，产品力在新品能否成功推广的权重中占50%以上的分量。可以肯定地说，在大竞争时代，没有产品力，耗光粮草资源、累死三军也无济于产品动销。所以，我们在产品的塑造上要花费很多精力，让新品一出生就像一把利剑，具有极强的穿透力。渠道是将产品推向消费者的经纪人，渠道力越强，越容易更快、更好地将产品呈现在消费者面前并促进动销。渠道和产品的关系就像伯乐与千里马，企业打造的千里马如果没有渠道这个伯乐，就不能真正到达消费者手里。渠道力的重要来源是利润空间，因此渠道这个伯乐并不是一盏省油的灯，经纪费用很高，是一个消耗企业资源和利润的主儿。企业需要在多方利润分配上寻求平衡，要充分利用渠道自身的资源、技巧等提升渠道力。广告、公关、线下推广是打造促销力的常用手段。促销力是动销三力中最直接促进产品动销的力量，它与消费者的接触越紧密、互动性越好，促销力越强，新品就越容易动销。促销力强的产品对渠道力的依赖性就越弱，厂家同渠道商博弈的话语权就越大，甚至能利用消费者托起渠道，迫使渠道商接受厂家的贸易条件。像宝洁公司的洗发水就是渠道不得不卖的产品，不管渠道有没有经营利润，都得经销宝洁公司的洗发水。促销力不仅仅是广告、促销资源的消耗战，它更需要品类价值的传播和品牌定位的心智化，只有这样才能积累品牌资源。只有促销力和产品力完美地结合，新品动销才更有威力、才更经济。产品力、渠道力和促销力三者之间的关系随着市场竞争的程度不同而动态变化。生产时代产品为王，对产品力基本没有要求，只要不是假冒伪劣产品，经销商甚至持币待购；随着市场竞争的加剧，商品过剩、货架空间有限，渠道成为王者，是各品牌争夺的焦点；当市场竞争走向充分竞争时代的时候，产品力被提上日程，没有产品力，仅仅依靠提升渠道力和促销力已经不能促进新品动销了。动销三力告诉我们，动销不只是终端销售人员、市场推广人员的事情，还需要营销系统各环节的通力合作。坦率地说，对动销的片面认知及缺乏营销大局观是相当一部分营销人都犯过的错，如果不能立体地看待营销全景，势必造成营销人思路狭隘，不利于产品动销。当然，仅仅打造动销三力并不能完全保证新品成功上市，影响新品成败的关键因素还有很多，新品的上市推广是一项系统的营销运动，是多个关键策略点的和谐共振。
四、全员参与营销过程
某种程度上讲，营销活动就是传播过程，影响传播的因素众多。因此，全员赋能参与传播是一个重要环节。自媒体时代的社群影响和个性化识别颠覆了传统传播的意识，渗透和持续价值输送需要全员参与。营销不再是销售团队实现客户购买的手段，而是全体参与互动的动态过程。因为大健康可以与任何人进行关联和互动，从大健康产品的发展态势看，更多的食械产品正在一步步走入会员制消费的直销模式中。新的社群形成，越来越多的产品正在导入社群，而圈子传播和体验影响，恰恰促成了消费团单与固定渠道。全员参与正在逐步颠覆传统的售卖渠道，最起码传播影响的利益转化正在集中。虽然专业品类受到监管和固定渠道流转的约束，但是消费人群的认知改变将是彻底的营销渗透。因此，全员参与的形成，正是新的利益分割和重新分配的起点。（1）颠覆传统销售模型，需要固定的通路和场所进行买卖活动。在去中间化的模式下，电商与微商带动了虚拟化店铺的运作，极大地降低了中间成本。此外，参与者的门槛降低，更多的人群纳入销售链条，完成新的价值分割。比如传统的药妆从生产企业到消费者需要经过代理商、分销商、药店等。如今，生产企业的微商队伍和电商平台直接对应到消费群体，此外消费群体可以成为代言人，按照折扣拿到产品，还可以通过分享和带动拉动其他消费并获得一定比例的佣金。（2）消费个性化与社群特征明显，消费与销售进入交融状态。之所以进行消费群体细分，是为了获得更精准的客群，吸引更持久的客户注意力，因为信息碎片化，人群浮躁。传统上大家被动接受，不断忍耐各种外来信息，随着社交平台的发展，更多的人可以更多地晒出自己，体验与分享不断带来客户自我愉悦，而这种愉悦的同时，带给产品供应商的却是免费的传播和广告带动。广告商为了鼓励更多的人加入此行列，不断给予激励，因此，既是消费者又是销售者。（3）营销的全员参与趋势带来价值重新分配。营销是发现、创造并传递价值以达成市场目标，获取利益的过程。在营销过程中传统的各司其职的做法正在发生变化，因为不同角色被激发出新的势能，能够完成价值传播和转化。以前的教师只是传道授业解惑，而今教师有了个人品牌影响，能够带来众多的学习参与者，带来利益增长。生产者能够表达出更精湛的工艺特点，赢得消费认知，设计者能够展现出更加便利的使用功效和设计初衷，改变了原有的认知。供应商发现，启动全员参与，降低了销售成本，提升了整体业绩；零售商发现，启动全员参与，获得更多客流，因为服务质量大幅提升。全员参与营销，使得价值分配渗透到每一个节点，这个价值是额外增值的价值，是随着销售增值而增长的。
一、激励机制的不同要素
激励机制包括下列影响激励薪酬的要素：起付点(Threshold):又称门槛值，是可接受的最低绩效水平。销售激励薪酬计划通常从起付点开始计算激励薪酬。低于起付点意味着销售人员的表现不会被企业接受，并有可能导致企业采取解雇等行动。一般来说，90%的销售人员应该可以达到起付点。目标(Target)：指销售人员获得100%激励薪酬需要达到的绩效水平。目标设定的基本规则是60%~70%销售人员可以完成目标。优异点(Excellence)：指销售人员超过100%业绩指标后实现的某个绩效高点。达到优异点后，可以享受激励薪酬的上浮空间。通常只有前10%的销售人员有望达到优异点。加速器(Accelerator)：指一个更高的奖金或佣金比率，用于激励销售人员的优异绩效。例如，销售业绩每增加1%，销售人员可以获得2%的激励薪酬。减速器(Decelerator)：指销售业绩每增加一个百分点，销售人员获得低于一个百分点的薪酬激励。在使用一个较高的奖金或佣金比率（加速器）后，采用较低的奖金或佣金比率，也是一种减速器。关联门槛(Hurdle)：类似于起付点，指一个业绩指标的付薪取决于其他业绩指标的完成情况。调节系数(Modifier)：根据设定的绩效要求和完成情况，销售人员的激励薪酬会被上调或下调。上限(Cap)：指在销售薪酬激励计划中可以实现的最高激励薪酬。一旦销售人员达到上限，企业不会再为其销售业绩的进一步增长支付更多的激励薪酬。图9-1激励机制示例如图9-1所示，激励机制是目标激励薪酬与业绩指标关系的线性表达。在这个销售激励薪酬计划中，起付点为销售业绩的50%，起付点以下没有任何激励薪酬。达到起付点后，销售人员可以获得50%的激励薪酬。这个计划使用加速器和减速器。50%~100%业绩区间的加速器为2倍。在此区间，销售人员每完成1%销售业绩，可以获得2%的激励薪酬。当销售人员达到销售目标，也就是完成100%销售业绩时，可以获得100%的激励薪酬。这个计划的优异点为销售目标的150%，销售人员达到优异点时，根据激励杠杆，可以获得200%的激励薪酬。100%~150%业绩区间的加速器为2倍，销售人员每完成1%的销售业绩，可以获得2%的激励薪酬。超过优异点后，0.5倍减速器启动。销售人员每完成1%销售业绩，可获得0.5%的激励薪酬。这个计划的上限为225%。销售人员的业绩超过225%后，不再获得激励薪酬。激励机制的各要素对激励薪酬的作用各不相同。然而，设计激励机制的时候，不一定需要同时使用它们。太多不同的要素可能导致你的销售薪酬激励计划过度复杂。
参考文献
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60.Beating the Global Consolidation Endgame:Nine Strategies for Winning in Niches《夺取全球合并赛局的最后胜利的九大战略》
有人说，这是一个传统企业巨头被颠覆的时代，诺基亚被苹果及安卓取代，米高梅被索尼收入囊中；也有人说，这是一个新巨头崛起的时代，美国的谷歌、脸书，中国的百度、阿里巴巴和腾讯在互联网时代独领风骚。其实这两种说法的结合会更贴近现实，不断发展的社会经济如同滚滚巨轮，其所到之处，往往是各行各业的巨头引领前行。而巨头的形成，便是行业不断集中、合并发展的过程。这一过程犹如赛局，领先者往往获得更多的关注。但是行业发展的赛局与一般运动不同，企业即使不处在行业前三，其也能取得可观的成就，但前提是要遵循一定的细分市场战略原则。是的，这正是《夺取全球合并赛局最后胜利的九大战略》一书的作者弗里茨·克罗格、安德鲁·维茨雅克、迈克尔·莫利亚提所要告诉我们的。在本书中，三位作者在研究并提出全球并购赛局理论的基础上，运用通俗易懂的语言详细向读者介绍了那些非金字塔顶层的企业如何通过不同的地域、目标客户、产品及品牌等九大细分市场战略，保持一定市场占有率，从而避免在产业大合并的赛局中遭到淘汰。对于这本书，墨卡托集团的首席执行官ZigaDebeljak曾称赞道：“这本书提供了伟大的资源，帮助您的公司与行业巨头们竞争并击败它们。”并购赛局理论最基本的观点是，全球范围内的产业整合将持续进行，除了行业的前三巨头，其他所有的玩家都面临着失败的威胁。在行业集中度从20%上升到80%的过程中，大多数实力不强或者没有市场发展战略的企业基本上是被并购或者被行业整合的大潮所淹没，这是非常残酷的事实。与此同时，作者经过大量的研究发现，在各个行业中，通常三至四家企业是该行业的领导者，同时十到十二家左右处于中间的市场地位，而剩余的六十多位玩家则徘徊在生死的边缘。那么，处于中下游的企业如何在与行业巨头的竞争中稳定地存活下来，并保持自己一定的市场份额？答案是，你必须在某个细分领域设计出最佳战略布局并加以严格的执行。而这也正好是本书几位作者基于丰富的实践经验精心总结出来并想与读者分享的精髓。此外，作者在简要分析了每个不同战略的核心要点之后，都附上商业世界里真实发生的精彩案例，为读者提供了许多行业成功的模型。书中所述的各种细分战略，很好地得到了众多世界领先公司（包括宝马、斯沃琪、杜卡迪和毕马威等）实例的印证。细分的地域市场战略。商品交易天生就带有很强的地域性，因此作者也敏锐地抓住了这一点，首先从该细分战略入手。书中所举的希腊电信运营商COSMOTE，就是这一战略的成功运用者。作为第三个进入希腊市场的电信运营商，它专注于希腊的市场运营和网络覆盖，经过5年的经营，其市场份额超过沃达丰，登顶希腊。细分的产品战略。即使在同一地域，不同产品的定位也会千差万别。因此在论述这一细分战略时，作者选择了同为德国品牌的宝马、奔驰和奥迪进行对比，非常具有说服力。宝马汽车目前在国内应该家喻户晓，而且在过去的2016年，其在中国的销量超过奥迪。但是不为人所知的是，自20世纪50年代，它采取了独一无二的产品战略，通过一款非常经济适用、摩托和汽车相结合的车型迅速赢得市场的青睐。其后也是不断推出创新车型，在激烈的市场竞争中保持稳定的市场份额。细分的受众战略。对于产品和服务来讲，最重要的无疑是买单的消费者，因此，作者认为在市场的竞争中有明确的受众战略极为重要。众所周知，在航空市场上，波音和空客早已是双寡头。但是利捷航空却独辟蹊径，其专门为企业高管及其他高端人士提供个性的私人定制VIP航空出行服务。利捷航空独特的消费人群战略，无疑取得了卓著的成功，其和汉莎航空合作推出的高端私人飞行服务即是很好的证明。所谓“色不过五，五色之变不可胜观也”，上述细分的各种市场战略核心的一点，就是在细分领域中找到自己擅长且能解决行业领头羊痛点的地方，并以此为切入点，精心打磨产品或服务，从而获取特定市场的长远利益。正如“战不过奇正，奇正之变不可胜穷也”，作者对其他6大细分战略的叙述和介绍，同样十分精彩绝伦，对于想要在全球合并赛局中取得一席之地的企业家和企业管理者而言，本书不容错过。
二、流程变革
流程变革是涉及到比较高阶的流程架构（L1-L3）层面的调整，涉及或影响到的部门、人比较多，相对来说复杂度、难度是比较大的。变革也必然涉及到职权、利益的重新分配，遇到的阻力是天然存在的。时间周期长、影响面广、复杂度高等因素综合起来使得流程变革的死亡率很高，流程型组织转型似乎成为可望不可得的“星辰”。如何提升变革成功率是诸多管理学者、企业家关注的焦点，从库尔特·卢因（KurtLewin）的变革三阶段到约翰P.科特（JohnP.Kotter）的变革八步法都是有益的探索，也得到了广泛的实践，取得了引入瞩目的成就。关于这些经典的理论不再赘述，在这里想强调的是流程变革必须以项目的方式推进。具体的项目阶段包括：流程变革规划、立项阶段（Charter开发阶段）、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、试点阶段、推行阶段和持续运营阶段。流程变革规划。流程变革规划是流程规划的一部分，是与业务规划同步完成的。通常，公司做战略规划（StrategyPlan，SP）的时候会识别战略举措，作为年度经营计划（AnnualBusinessPlan，BP）的输入；在每年年底做年度经营计划的时候会对战略举措进行解码，解码的结果作为公司级或部门级重点工作来管理。比如在华为公司，每年第四季度，业务部门就会拉着负责变革的职能部门沟通，反馈流程执行中的问题、业务痛点等，结合公司整体战略规划，最终确定来年要做的流程变革项目，包括：流程变革范围、目标、预算、计划等。这样操作的目的是与战略挂钩，承接好战略，同时对准业务问题与痛点，为业务运营扫清障碍。立项阶段。公司的规模大且业务复杂程度高，管理要相对精细化，会单独设立一个立项阶段（Charter开发阶段），承接前面规划来做项目立项申请，这个可以基于实际情况而定。在这个阶段需要完成项目团队组建、明确变革需求和立项评估等工作。概念阶段。这个阶段主要是输出高阶的业务流程变革方案，同时要继续评估流程变革的关键资源是否准备就绪，如果条件不成熟，可以申请暂停或关闭项目。计划阶段。有了团队、有了高阶的方案，这个阶段就要分解成详细、可落地的工作计划了。通常，项目立项的时候有大的项目里程碑，到这个阶段就要做具体的任务分解（WorkBreakdownStructure，WBS），基于分解再做滚动的计划。开发阶段。这个阶段基于前面高阶方案进行具体的流程开发，同时，如果是项目范围包括IT的，则需要同步做IT需求的代码实现。流程与IT一体做数字化转型的大趋势，所以最好能融合在一起推进。验证阶段。对于流程变革来说，在具体流程开发出来后，还需要对业务场景进行复核，确保场景都能覆盖得到，如个别业务场景因为时间、成本的原因导致暂时不能覆盖，则要做好应对方案及后续处理计划；同时，要做流程的集成拉通验证，确保上下游流程能端到端打通。试点阶段。在验证后，基于实际情况推动试点。条件允许的情况下，一般会按区域、产品线等不同维度进行试点。特殊情况下，无法剥离单独试点的，则试点与推行一体完成，有应急预案。另外一个备选的方式是流程Dryrun（干跑），模拟真实环境进行试跑，这个代价相对比较小一点。华为公司创始人任正非曾就变革提出过“七个坚决反对”，其中之一是：坚决反对没有充分论证的流程进行实用。在验证、试点阶段如果识别不出问题，到了实际运营的时候才暴露容易造成业务混乱甚至中断。推行阶段。在流程试点完成后，会对试点的效果进行评估，确认是否达到了全面推行的要求，对推行的成熟度进行评估。具体的推行过程比较复杂，华为公司曾总结过推行的三阶十六步，可以作为一个参考的模型。推行最后一步动作是转运营，即把日常运营的方案交付给业务。持续运营阶段。流程变革项目转运营后，就进入持续运营阶段。持续运营是变革方案最终体现价值的时候，这个阶段需要评估变革预期的成果是否有达成，并将结果、问题等汇总，作为后续变革、优化的输入。这个阶段最关键的是防止变革回潮，出现反复的话很容易前功尽弃，又回到老路上来了。变革无易事，管理无恒式。对于流程变革的过程管理而言，以项目形式、分阶段推进，依然被证实是最理想的实现方式。
2.企业干部管理如何求新求变
很多企业在干部管理体系建设方面做得有点虚，重点都集中在干部的选拔有效性方面，比如，管理干部能力素质模型的构建、素质测评。如今，有的客户更希望真正在干部管理体系上得到提升，并落到实处。在绩效管理和激励方面，干部管理体系虽然已经融入企业整体的管理体系，但是还不够有个性和特色。企业在实施任职资格体系之后，中层干部和后备人才的管理还稍显薄弱。虽然有的企业单独设置了干部管理处，要做什么，好像还没有弄清楚。明朝张居正在位期间，官员选拔是通过科举考试，干部的晋升主要看门路、业绩，而业绩有点预算考核的意思。年初定的任务完成了没有？花的钱超预算了没有？管你灾年不灾年的，打个折扣也很有限，干部们都得兢兢业业，否则将面临降级的处分。由于不了解各州、区、县的实际情况，如果是灾年，老百姓的日子就难过了，不得已，很多人做了流动人口，逃荒、要饭的队伍游走在各个州、县。此时，各种苛捐杂税、徭役等并未减少，反而成了各地州、县沉重的负担，预算考核如果不适时调整也就失去了考核的意义。在企业里，干部管理强调了选拔的科学性和培养的持续性，保证人尽其用，后续有人。但是，真正做到这一点的也不多，即使真正做到这一点，在选择应用能力素质模型时，假设条件是这种素质与业绩是有因果关系的，事实的证据很难支持这一点。与其说理论有误，倒不如说评价依据不科学。应用能力素质模型及测评工具进行人员配置的思路来源于西方的理论和实践，更适用于体系完备，强调整体、团队而不强调个人的组织。这与当前中国很多企业都需要具备个性和人格魅力的强人需求而言，不得不说是用错药了。这也是没办法的事情，中国很多企业还处于人治阶段，同时，中国的文化内涵也极大地影响了西方理论的适应性。孟子提倡：“穷则独善其身，达则兼善天下。”我认为，现在很多中国人还抱有这种思想，对自己而言，没有什么对错之分。但是，在激烈竞争的时代，没有谁可以独善其身，应该充分展现自我，迎难而上，充分融入团队，在系统发挥团队力量中实现自我价值。纵然有上述困难，企业的人力资源管理者仍然需要掌控所有人的状态，帮助他们继续向前发展。在业务部门的领导看来，人力资源管理的相关工具和方法也只不过是人力资源管理者为体现其专业性制造的混乱现象。如若不然，业务部门的领导也要落下近亲繁殖的口实。不得已，这种实践方式最终成为利益博弈的结果，无论适用与否，都将继续摸索尝试下去。干部是否胜任与干部选拔很多企业的高层管理者想要弄清楚中层干部的适岗情况。一方面，领导可能很难判断某些干部的能力水平是否胜任工作；另一方面，可能是领导要借人力这把刀杀人。因为，中层干部的绩效考核指标基本上是量化的，即使是职能管理部门，也有很多客观性的指标，还是可以判断的。如果企业没有绩效管理体系，我相信领导对某些中层干部的能力水平是心中有数的。企业高层领导，还是希望借助外力，从员工现有能力和发展潜力方面提出建议，不一定要把你赶出企业，至少可以把不作为的人拉下马。在这样的背景下，能力素质模型及测评工具就派上用场了，国内在能力素质模型的理解上呈现出百家争鸣的局面，很多解读都已经走上了偏门。我认为，素质更多是一个人与生俱来、短时间内难以培养的元素。比如，关羽的豪气、曹操的阴险、赵云的果敢、司马昭的狡猾等，这种东西是一种核心。在刘备的团队，将军们除了具备勇敢、执行力的素质外，还要有仁义精神。有一个禅宗的故事，可能让我们对素质有更多的体会。一只青蛙在河里听到一只蝎子叫它，说：“我想过河，请你背我过去吧，谢谢了。”青蛙犹豫了一下，说：“你们蝎子有蜇青蛙的劣迹。”蝎子说：“你傻吗？在河里，我蜇你，咱们不都葬身河底了吗？”青蛙想也对，就背你吧。可是到了河中间，青蛙感觉屁股疼痛，回头一看，发现蝎子拔出了它的毒刺，青蛙大叫：“你这个蠢货，你这么做，我们都会死，为什么？”蝎子说：“没办法，这是我的性格。”每个人都有自己的特质，这些特质并无好坏之说，只不过哪些特质更适合特定的企业而已。能力素质模型从本质上讲应该是企业文化的反映，说到底是老板文化在素质方面的要求和体现。通过能力素质模型及测评工具的应用，中层干部适不适合这个岗位的素质要求可以辨别出来，是不是需要换岗，还是在岗继续培养需要根据实际情况确定。干部培养与持续发展在干部培养体系建设方面，我服务过的客户培训做得好的很少。培训花钱，像做广告一样，如何评估其对企业的贡献是一个很难回答的问题。培训是为了使员工知识和能力得到提高，从而有助于企业业绩的提高。但是，人的习惯性思维和行为方式很难因为一场培训而得到彻底改变。我认为，干部队伍的培训体系建设主要以组织认同、行业发展和一些主要技能（包括战略思考能力、沟通协调能力、领导能力等）培养为主，培训方式更多以授课、案例、研讨或演讲的方式进行，目的是需要他们摆脱日常工作对其思维的影响，充分发挥头脑风暴的优势，提高他们对问题全面思考和分析的能力。可能你会问：“说的没错，可是需要培训哪些东西呢？难道去外部培训公司购买成熟课程吗？”这样并不可取，因为外部培训课程非常贵，也不见得适合企业。细细探究，培训课程的设计需要从两方面开展：一是企业战略发展的需要，二是员工提升的需要。前者是自上而下的主动分析、主动出击；后者是自下而上的实际需求，两者都要纳入培训课程设计的范围。不同类型的员工，培训的方式是不同的。高层培训：打开思路、有效利用时间、掌握前沿情况、行业判断等。中层培训：实打实地开展工作、凝聚团队、提高沟通协调水平等。基层培训：偏重于实操技能的培养。干部的持续发展是就企业的发展速度和行业特点而言的，如果一个人在垄断企业工作，难免要论资排辈慢慢熬；而处在环境多变、谋求发展的私营企业里，发展机会很多，包括轮岗、换岗、晋升等，这样能够使自己从事工作的范围更广一些。企业如果发展迅速，在业务管理组织方面，很多业务单元都会向事业部转型。而事业部相当于一家小公司，事业部老总会得到更多的历练，为未来公司大领导提供了后备人选。公司的快速扩张也会带来新的区域实体，增加组织岗位，这对员工的快速提拔非常有利。然而，坏处就是快速提拔并不意味着员工能力的提高，而是“瘸子里面挑将军”。与其说人岗匹配差、培训不到位，还不如说在既定人工成本压力下抢到的人才有限。对一个成熟的公司而言，快速扩张已经不太可能了，快速提拔员工也没有空间。现实的状况是要做减法，为了保持系统的稳定性，需要大浪淘沙。快速扩张的企业需要人力资源管理提高员工选、用、育、留等方面的水平，而成熟的企业则是需要增加新鲜血液，引入空降兵，变革企业内部一些看似完美的做法，避免过于“自恋”的行为。干部的薪酬激励与绩效管理干部队伍与一般员工的薪酬激励、绩效管理等人力资源管理手段已经融为一体，企业一般不会拿干部队伍的薪酬激励与绩效管理做文章，否则，会降低内部公平性和增加管理的复杂性。当然，在薪酬激励方面，干部队伍，比如，中高层可以采用有差异的福利体系设计进行优化，主要的手段包括子女教育、商业保险、外出深造、住房补贴等。对于高层，长期激励的设计比较流行，比如，股票期权、业绩股票、虚拟股票、递延奖金等，不同之处在于行权的方式、行权资金的来源等。至于绩效管理，中高层一般需要签订绩效合同，对具体职责的履行结果和任务完成情况进行评价。目前，比较流行的绩效考核方法是关键绩效考核指标、平衡计分卡等。但是，我认为，国企以前提倡的德、能、勤、绩考核方式也非常好，弱点就在于指标多而全，重点不突出，并且德、能的主观评价性太强，容易出现弄虚作假的现象。所以，这种方式诟病已久，在企业里已不多见了。关键绩效指标在国内企业应用时，又会出现考核什么做什么，不考核什么就不做什么的问题。究其原因，还在于员工的职业化程度不高，管理规范化水平不高。所以，企业必须对一些员工开辟职业发展通道，进行任职资格体系建设，保证企业需要的人才能够涌现出来。干部管理本质上也是新瓶装旧酒，但是可以从另一个角度审视企业的人力资源建设，重点锁定20%的核心骨干。企业要想取得好的效果，系统运转高效也绝非一日之功，毕竟是满足和协调企业数以千计人员的成长需求。就像前一阵热播的《成长》一片讲道：“人不是生来就那么优秀的，是需要组织给予关怀和宽容帮其成长的。”但是，对盈利性的机构企业而言，绝对没有部队那么有耐心，唯有少说多做，争取早日进入先进管理者、技术专家、职能专家的行列。多做即使会多错，对自身而言，也要过有错就改的生活，绝不过不做无错的日子。只有经历错误并从中吸取教训，人才会真正地成长。
横财可不好消受
现在是一个经济社会，想发大财的人太多太多，我们在座的恐怕也不少。但是，真正发了大财的人有几个呢？太少了！而且发了大财还能屹立不倒的，那就更少了。对于我们普通人来说，你应该有怎样的财富观才算正确呢？这是我们每个人都需要思考的。过去有一句老话说，发小财靠勤劳，发中财靠运气，发大财靠德行。你没有运气、没有德行，注定你发不了大财。即便你是靠聪明伶俐，乃至于靠阴谋诡计、钻营舞弊发了大财，但这些大财也未必能为你所用！改革开放几十年，发了大财又很快倒掉的人太多了。赖昌星、黄光裕这些人，发了大财也未必就过上了好日子。从这里看起来，我们作为普通人，面对财富能够真正做主的，能够去有所行为，有所行动的，只有“勤劳”二字。普通人能够靠自己的勤劳，本本分分地做事情，勤勤恳恳地服务于社会，让日子一天比一天过得好，最后成为一个小康之家，这应该没有问题。如果你是普通人，还有过多的奢望，还想买名车，还想住别墅，那就不是靠勤劳、靠双手能够获得的，这要靠运气，按照佛教的说法，要靠你的福报。你有没有这个福气？你能不能有好的报应？每一个人都可以掂量一下。如果没有的话，最好还是实实在在地做好自己的本分事，这样肯定不会饿肚子，肯定能够平平安安地维持一家人的生活，能够安享晚年。真正发大财的人，老实说，如果你没有这个福报的话，发了大财你也消受不起。大家看娱乐圈里面发大财的，唱一首歌，拍一个电影，比人家干一辈子挣的钱都多。但我们要看到，他们到底能不能消受得起？张国荣，起码有上亿的身家吧？消受不了，选择跳楼自杀了。梅艳芳，歌坛的大姐大，身家也是多少亿，但年方四十就得了绝症，身体出了问题，再多的财富也消受不了。所以，要想获得更大的财富，要想消受你的万贯家财，确实要从“德行”上入手。以前看过一个故事，说有一家穷人住在一家富人的隔壁。这个富人是个财主，有很多的财产和事业，每天忙着收账、算账，忙着经营他的事业，从早忙到深更半夜，累得唉声叹气。隔壁那家穷人呢？每天就磨点豆腐、烙点大饼卖，不是很累，小日子过得乐呵呵的，有时一面推磨还一面唱歌，吃完晚饭后，一家人在院子里有说有笑，其乐融融的。富人家的老婆就对老公说，你看我们挣了那么多钱有什么用啊！成天忙里忙外，根本没时间享受天伦之乐，还不如人家隔壁穷人日子过得舒心呢！这个财主听了就说，你别看他们高兴，我马上就能让他们不高兴。这个财主拿了一块黄金，趁半夜的时候就往隔壁院里一扔。嘿，从此以后，隔壁家再也没有欢声笑语了。为什么？一家人穷的时候，也就那么回事了，少点钱嘛，只要能吃饱穿暖，也就没那么多的烦恼。突然天上掉了馅饼，发了横财，那就不知怎么办好了。有没有人来追查这笔钱的来源？到时我们说不说得清楚？这个钱我们到底敢不敢花？我们又该如何花这个钱？……从此以后，这家人就不得安宁了，一天到晚心慌意乱的，连做豆腐都没心思了，哪里还听得到什么欢声笑语！上个月，央视的“心理访谈”节目，讲广东顺德有一个人，去年买彩票中了五百万。但是一年以后，这个人找到“心理访谈”栏目组，有严重的心理问题希望得到解决。为什么呢？一年过去了，五百万已经没有了，现在他是妻离子散。心理老师就问这个人，你明白这是为什么吗？在你还没有这五百万的时候，全家过得快快乐乐；为什么有了五百万，老婆儿子都离你而去，个人的生活搞得狼狈不堪？这个人说，都是钱害的。心理老师就说，不对，是你自己的心理没法接受这五百万，你的心量包容不了这五百万，所以当你一下子有了钱，就出问题了。找你借钱的、拉赞助的、家里不同成员的不同花钱计划、你自己的打算等等，总之，你就被没完没了的烦恼缠绕住了。往更严重的情况发展，老婆离婚了，孩子也不认他了，亲戚们也与他疏远了。而他自己呢？心里不痛快，不痛快怎么办？有钱啊！就去花天酒地，拿这笔钱去发泄心中的烦恼，结果钱很快就花没了，最终也落得悲剧一场。你们说，钱本身哪有错啊？是你自己的心量没有打开，你自己没有这个心理能量、没有这个“德行”来支配这些钱。所以，作为一个普通人，你不要去打发大财的妄想，好好地在生活中一分一分地积累你的福分，一点一滴地珍惜你的福分。晚上我们在公司食堂吃饭的时候，书院的刘老师把饭盘里面的饭菜，一点一滴，一粒米都不剩地吃光，这就是珍惜福分。我们每个人就应该在这些细节中，真正来把好自己的“德行”关，这才是幸福生活的真谛。
一、电子邮件公文筐测试
为了更好地反映现代网络办公环境，提高评价中心的表面效度，可以用更加逼真、更具复杂性的电子形式的情境判断测验取代纸笔形式的情境判断测验。电子公文筐成功替代了传统书面文件，使用电子邮件来传递信息，不仅能够实现无纸办公，而且能够更好地反映现代办公环境，提高测验的仿真性，进一步提高评价中心的表面效度。
第十节 富士康：从产业链竞争力，看跑得比谁都快的富士康
4.芳子美容的育人理念
芳子美容的育人理念是：一个好女人，幸福三代人。“把每一位有缘走进芳子的姑娘培养成有用人才”是芳子美容的第一使命，基于此，芳子美容定位了育人理念：一个好女人，幸福三代人。定位了两项重要的管理原则：用“作为人，何谓正确”的原理原则培养员工；用透明、量化的机制培养员工成才，走向管理岗位。为了使育人理念落地，芳子美容在青岛、深圳两地成立了美容培训学校，除了将芳子美容的特色服务标准化、细致化以外，还特别开设了《弟子规》、《了凡四训》等传统文化课程，进行员工教育。让“芳子姑娘”进入工作岗位后不仅是美容服务技术扎实，更重要的是将服务由心而发，只有员工幸福才能将真正满意的服务传递给客户。员工要走向幸福，建立美满的家庭，核心要从培养员工的孝道开始。孝道有四个层面，要养父母之身，养父母之心，养父母之智，养父母之慧。芳子美容首先要做的就是养父母之身。为了鼓励员工做得更好，芳子为员工创新了一项新的福利——孝顺金，即在员工原有福利待遇不变的情况下，企业单独再拿出钱，每月为每位员工额外发放两百元钱，直接将这笔款项打到员工父母的账户上，孝敬父母或公婆。当这些偏僻山村的老人们每个月定时收到女儿的孝顺时，他们不仅欣慰于女儿的成长，更为女儿能在芳子工作自豪，对芳子充满了感激。芳子美容有一门基础课，叫作《芳子人的样子》，就是通过培训，让每位新来的员工知道：你将来“一定要有这个样子”。刘芳说：“每个孩子走到我的面前，我觉得都像自己的孩子一样，我会教给她们怎么样是正确的。每一个姑娘走进芳子学校，首先要懂得什么叫端庄？怎么做？怎么站？怎么走？怎么卧？怎么说话？怎么待人接物？许多孩子不知道，在她们埋怨的时候，我就说：‘孩子们、姑娘们，当你们走进芳子的时候你是在18岁以后，父母已经完成了他们的历史使命，把这个接力棒交给我的时候，我就该教你怎么成就自己的未来了’。”公司专门设立企业文化的考核，针对每天、每月经营理念的学习，言行的落实等方面进行考核；对公司一些幸福服务的案例及时进行整理、学习、复制和传播，让芳子姑娘们互相分享和学习。一场别开生面的生日会，对芳子美容而言，也是培养芳子姑娘“立志做好女人”的课堂。下面是一位芳子姑娘的日记：月末迎来生日会，莫名小激动……寿星们席地而坐，有一种久违重逢的感觉，很快进入聊天的模式。刘总一字一句，姑娘们像学生听老师讲课，认真地聆听与分享，刘总问：“什么样的人，可以帮助别人?”26院的雪霞回答：“善良的人。如果聪明是一种天赋，善良则是一种选择，天赋与生俱来，选择却不易。刚开始听得可能不在状态，但理解了善良和强大并存，只有懂得做人何为正确，做好人了，自己足够做好自己，变得强大起来，才有可能帮助别人，或者更多人。”53院雪儿分享了自己的经历，刘总担当起家长的角色，语重心长告诉姐妹们：“女孩子到了成家的年纪，要庄严，立志更要做个好女人。之前个人理解的“好”，可能停留在生活和家庭关系上面，可再次有了新的启发，女人在一个家庭中，主宰的更多是精神上的，只要思维方式正确，积极奋发向上，旺夫是必然的，并传承着一代代榜样的力量。其次，好女人还是一种修养，懂得庄严，不可随意随性，有思想还需内外兼修，才是真正尊贵的女人。”刘总又问：“什么是最珍贵的修行?”大家齐声说：“劳动!奢侈享受的生活使一个女人失去了劳动的本能，修行从何而来，懒惰不得，一勤天下无难事，怎么还会找不到自信。”企业本身是一所教育员工的社会大学，在企业的管理中，如何激发员工的工作热情，真正做到按企业理念来从事自己的工作呢？关键在于通过生活、工作中的小事的引导，帮助员工建立正确的思维方向。比如，芳子美容倡导的“积善行、思利他”和“日行一善”活动，在短短两年时间，芳子姑娘从帮一位客户、从为客户做一件感动的小事开始，力行善举几十万件之多。而这些小事的力行也让姑娘们学会了用美的眼睛发现别人的优点，让大家都在帮助别人的同时收获了心灵的满足与快乐。一个叫雯雯的芳子姑娘微博分享了自己“日行一善”的故事心得：我每天早上等车的时候脸上都会出汗，今天我在包里装上了面巾纸，上公交车的时候，我就一直在擦脸。后来看见站在我身边的阿姨满脸的汗，一直在用衣服擦汗，就想起了我自己。当我没拿面巾纸的时候，脸上出了很多汗，多希望能有一个人伸出援助之手递给我一张手纸，后来我就打开包给阿姨拿手纸，当我给阿姨的时候，阿姨特别高兴，说了很多谢谢，让我体验到了帮助别人的快乐。通过这件事，我感觉善事是从小事做起的，发自内心的做，不要想太多，只要想我们做了善事帮助了别人自己内心也高兴。通过今天我觉得自己又成长了。
  
    
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