流程变革是涉及到比较高阶的流程架构（L1-L3）层面的调整，涉及或影响到的部门、人比较多，相对来说复杂度、难度是比较大的。变革也必然涉及到职权、利益的重新分配，遇到的阻力是天然存在的。时间周期长、影响面广、复杂度高等因素综合起来使得流程变革的死亡率很高，流程型组织转型似乎成为可望不可得的“星辰”。

如何提升变革成功率是诸多管理学者、企业家关注的焦点，从库尔特·卢因（Kurt Lewin）的变革三阶段到约翰P.科特（John P. Kotter）的变革八步法都是有益的探索，也得到了广泛的实践，取得了引入瞩目的成就。关于这些经典的理论不再赘述，在这里想强调的是流程变革必须以项目的方式推进。具体的项目阶段包括：流程变革规划、立项阶段（Charter开发阶段）、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、试点阶段、推行阶段和持续运营阶段。

流程变革规划。流程变革规划是流程规划的一部分，是与业务规划同步完成的。通常，公司做战略规划（Strategy Plan，SP）的时候会识别战略举措，作为年度经营计划（Annual Business Plan，BP）的输入；在每年年底做年度经营计划的时候会对战略举措进行解码，解码的结果作为公司级或部门级重点工作来管理。比如在华为公司，每年第四季度，业务部门就会拉着负责变革的职能部门沟通，反馈流程执行中的问题、业务痛点等，结合公司整体战略规划，最终确定来年要做的流程变革项目，包括：流程变革范围、目标、预算、计划等。这样操作的目的是与战略挂钩，承接好战略，同时对准业务问题与痛点，为业务运营扫清障碍。

立项阶段。公司的规模大且业务复杂程度高，管理要相对精细化，会单独设立一个立项阶段（Charter开发阶段），承接前面规划来做项目立项申请，这个可以基于实际情况而定。在这个阶段需要完成项目团队组建、明确变革需求和立项评估等工作。

概念阶段。这个阶段主要是输出高阶的业务流程变革方案，同时要继续评估流程变革的关键资源是否准备就绪，如果条件不成熟，可以申请暂停或关闭项目。

计划阶段。有了团队、有了高阶的方案，这个阶段就要分解成详细、可落地的工作计划了。通常，项目立项的时候有大的项目里程碑，到这个阶段就要做具体的任务分解（Work Breakdown Structure，WBS），基于分解再做滚动的计划。

开发阶段。这个阶段基于前面高阶方案进行具体的流程开发，同时，如果是项目范围包括IT的，则需要同步做IT需求的代码实现。流程与IT一体做数字化转型的大趋势，所以最好能融合在一起推进。

验证阶段。对于流程变革来说，在具体流程开发出来后，还需要对业务场景进行复核，确保场景都能覆盖得到，如个别业务场景因为时间、成本的原因导致暂时不能覆盖，则要做好应对方案及后续处理计划；同时，要做流程的集成拉通验证，确保上下游流程能端到端打通。

试点阶段。在验证后，基于实际情况推动试点。条件允许的情况下，一般会按区域、产品线等不同维度进行试点。特殊情况下，无法剥离单独试点的，则试点与推行一体完成，有应急预案。另外一个备选的方式是流程Dry run（干跑），模拟真实环境进行试跑，这个代价相对比较小一点。华为公司创始人任正非曾就变革提出过“七个坚决反对”，其中之一是：坚决反对没有充分论证的流程进行实用。在验证、试点阶段如果识别不出问题，到了实际运营的时候才暴露容易造成业务混乱甚至中断。

推行阶段。在流程试点完成后，会对试点的效果进行评估，确认是否达到了全面推行的要求，对推行的成熟度进行评估。具体的推行过程比较复杂，华为公司曾总结过推行的三阶十六步，可以作为一个参考的模型。推行最后一步动作是转运营，即把日常运营的方案交付给业务。

持续运营阶段。流程变革项目转运营后，就进入持续运营阶段。持续运营是变革方案最终体现价值的时候，这个阶段需要评估变革预期的成果是否有达成，并将结果、问题等汇总，作为后续变革、优化的输入。这个阶段最关键的是防止变革回潮，出现反复的话很容易前功尽弃，又回到老路上来了。

变革无易事，管理无恒式。对于流程变革的过程管理而言，以项目形式、分阶段推进，依然被证实是最理想的实现方式。