热门：快消品零售营销老板
4.3.3合理设定物料的安全库存
化工行业有些产品是企业从国外购入，交付周期3~4个月，而且供应商只接受月计划模式，不接受插单。进口物料的核心是需求预测，采购计划与安全库存管理，进口物料的采购周期比销售给的预测周期长，因此只能采购自主预测。订货计划统一使用如下公式：TIMEPERIODORDERPLAN(TPOP)订单=-[当前库存+在途量-（交付期间需求预测+安全库存）]其中，重点是交付期间需求预测与安全库存两个要素。交付期间的需求预测：交付期间是由两部分时间组成，供应商的交期+公司的计划间隔期。供应商的出货模式分为两种：一是供应商备库，接到订单后出库，这种情况下如果有货时交期是固定的，如果没货再组织生产，交期不固定；二是供应商接到订单后，累计各代理商的订单后组织生产发货。库存交付模式下，供应商交期是运输周期+发货周期（一般2天）；订单生产模式下，供应商交期包括排产周期+生产周期+运输周期。很明显，供应商交期越长，安全库存越大。进口品供应商交期从2个月到4个月不等。采购人员应该了解供应商每种产品的出货模式。计划间隔期是计划员在正常情况下，单一产品多久给供应商下一次订单。欧洲供应商业务一般是月订货模式，并集中发货。（1）安全库存逻辑​ 安全库存：安全库存是用来覆盖交付期间的预测与实际出货的差异和供应商交期波动。预测准确率与供应商交期波动是两个独立事件，因此可以独立计算两个安全库存，总安全库存是二者平方和的平方根。例如需求波动安全库存是4周；交付周期波动的安全库存是3周，那么合计安全库存是平方根（4×4+3×3）=5周。​ 需求波动安全库存有一个简单的快速方法，假定目标预测精度都是70%，如果交期是4个月（13周），安全库存可以先全部设计为13×（1-70%）=4周，然后根据不同产品的实际预测精度微调安全库存。如果预测精度是80%，安全库存是2.6周；交期波动安全库存需要基于历史的数据分析。K×交期波动方差。（2）进口物料的交付流程图—实例当前计划交付流程梳理：当前是每月10日下单给供应商，供应商当月25日前回复是否能否交付，正常情况下第二个月15日发货，第四个月月初到货。如果不能准时交付，则延迟1个月发货。此外，供应商每年会有罢工，会导致延期交付。交付周期是3个半月，每个月采购一次，安全库存应该覆盖4.5个月的预测与实际出货波动。如表4-19所示。表4-19进口物料的交付流程图（3）进口物料的需求预测​ 进口物料多数是通用物料，通常是采用历史出货月出货数据，因此可以采用月度指数统计预测方法。​ 进口物料多数是需求预测与实际出货偏差：不同的产品预测精度有所差异，一般来说，每月需求稳定的产品预测也准确。因为交付周期+订货间隔是18个周。如果预测精度是70%，那么安全库存是18×（1-70%）=5.4周。出货均衡的产品可以设定预测目标为80%，那么就是3.6周安全库存；需求量低的产品安全库存可以设定为60%。​ 考虑到供应商延期交付的情况，统计过去两年的订货和数量，例如供应商共3家工厂，其中存在差异，有一家工厂每年都有延期一个月交付的现象。过去2年的延期交付天数。安全库存可设为4周。​ 总安全库存=SQRT(需求波动安全库存&2+交期波动安全库存&2）（&代表平方）表4-20进口物料的需求预测预测精度需求安全库存（周）交期安全库存（周）总安全库存（周）80%3.645.470%5.446.760%7.248.250%949.8小结：本章系统分析了备库制与订单产品的主生产计划的逻辑，对主计划的3个关键点：设备产能测算，成品安全库存设置，生产经济批量进行了建模，并使用果汁公司的案例进行了分析。系统的分析了物料采购计划，并结合果汁公司的数据进行了采购经济批量计算。
第二章 产品为本
（一）绩效管理为何难：重识绩效管理
1.辨识组织绩效管理的误区第一种情况：业务变动太快导致绩效体系建不起来。外部环境变化太快，公司为了抓市场机会，积极拓展新业务，导致市场目标总在变，绩效考核没法制定刚性指标，自然也没法建立起绩效考核体系。第二种情况：照着一套模板，自己挑选着用。我见过一个公司请了国内比较知名的咨询公司做了一个绩效指标库，600多个指标，在使用的时候，人力资源部就挑一部分来用。到年底考核的时候发现2/3的指标没有数据，最后只能凑合一下，随便出一个数作为参考。这种情况很典型，只有法和术，没有具体的策略。第三种情况：盲目跟风。比如很多企业在一阵风地学习OKR，能不能学得好，管不管用，恐怕真的是谁用谁知道。管理考核唯方法是不可取的。第四种情况：抓不住关键。很多企业的绩效指标都是依据平衡记分卡建立的，往往一个岗位的指标有十几项，这种做法是能反应综合情况，但是因为指标多、权重就都很低，KPI会发展成PI，最后的结果是：综合分都不低，但是组织的重要指标没有完成，感觉没抓到点子上。第五种情况：把强制分布等同于绩效提升。考核结果解释不清，为了把考核工作推行下去只能强制公布，导致考核最后成为发钱依据或者是裁人依据。2018年底，由于经济大环境的影响，许多公司宣布裁人10%。有多少公司不是用考核的强制分布做到的？还有的情况是：公司业绩增长很快，所有的部门指标都很好，最后只能用强制分布，这样是不是绩效管理做得好呢？绩效强制分布是不是就等于绩效提升呢？第六种情况：出现“堰塞湖”。在实践中发现，有些公司的一线业务部门的指标完成情况离预期相差很大，但是职能部门或者支撑部门指标完成得很好，甚至可以拿奖金。这种情况许多人也不理解，这其实就是管理中的“堰塞湖”，支撑部门和业务目标脱节，不畅通。以上是企业绩效管理中的常见问题，用一句概括，是因为有误区，所以绩效难做。2.为什么会有绩效管理从辨识误区往回推导原因，需要回到原点，探讨一下绩效的本质。农耕时代，我们的祖先种地要考虑粮食产量，今年收了200斤稻米，但明年想产出250斤怎么办？靠天吃饭保证不了，就得自己想办法修水渠、蓄肥、改良种子，等等。从200斤、250斤最后亩产达到300斤，这就是耕地绩效的产出。这是最原始的绩效管理。也就是说，绩效的出现实际上来自人的原发动力：要多产粮食。改革开放后，我国实行土地承包责任制，为什么能释放出巨大的生产力和绩效活力？当时给农民讲“交足国家的，留足集体的，剩下的都是自己的”，农民就拼命地干、积极主动地干，希望多收，自己剩下的就多。我研究海尔模式的时候访谈张瑞敏，张瑞敏就说海尔的“人单合一模式”从国家的联产承包制中受益很多。土地承包制为什么会激发绩效活力？有太多的点值得管理者思考。那么，绩效考核是为了什么？绩效考核的目的其实不是为了考核，它的出发点只是为了衡量，或者叫参照性的衡量。衡量为了什么？为了改进和提高。所有的管理活动只要有改进提高的动机，就要有绩效管理，或者叫绩效考核。就像每个家庭都很关注小朋友的身高，家里放一个有平均身高参考值的量尺，比如6岁男孩儿平均身高是1.3米，但自家六岁小孩却只有1.2米，你就知道了孩子身高不够，就要研究怎么回事儿了，是营养不够、运动不够，还是睡眠不够？就会寻找原因，制订改进和增高计划。这些都是建设性的措施，没有说哪个家长一看孩子身高不够，就骂孩子一顿让他自己想办法长高，肯定是通过积极的、建设性的行为来帮助他长高一些。从这个角度说，组织绩效是组织发展状态的“显示器”，它提供了评价组织发展状态的参照数据。为什么绩效管理会从组织发展的“显示器”到令人讨厌的“绩效主义”呢？这里有一个背景，即企业组织的发展实际上是在工业革命后，资本进入并有组织地进行规模化生产，推动了绩效管理的深化。随着科学管理的推动，组织中专门有了管理部门进行计划、组织、控制，投资与经营分开，管理与运作分开，组织通过细化的指标完成情况进行考核和奖惩。越细化，越复杂。绩效管理越来越具有功利性和目的性，做到极致就是把绩效考核的结果使用作为驱动绩效提升，甚至异化为绩效就是考核。导致一说到绩效管理，张嘴就是KPI，闭嘴就是记分卡。大家认识绩效的弊端的时候，应该了解其实更多讲的是考核手段，不是绩效本身，绩效本身就是绩效衡量。3.绩效管理为什么难做绩效管理为什么难做？原因是多方面的，我理解的大致有以下几方面。（1）组织管理的复杂性组织管理的要素比较多，比如在迈克尔波特提出的价值链管理中就有9种要素。我结合实践经验，整合一下管理的要素是“四维一核心”，一维是组织的技术路线管理，二维是组织服务客户的流程管理，三维是组织的资源管理，四维是组织的人力管理，一个核心是基于四维要素整合的组织平台能力。（2）绩效是一个系统工程绩效管理是各个环节相互关联，又要长短期结合，因此出了问题往往都是疑难杂症。导致企业绩效的因素是综合的，包括人员和能力建设，组织的部门建设、流程建设，以及客户的市场建设、财务的产出使用效率等，任何一个环节出了问题，最终的绩效都不会好。（3）绩效相关影响因素太多看一个企业里影响绩效的因素包括选择的业务的市场空间是否足够大，商业模式是否正确，战略方向是否对路，长短期目标是否科学合理，组织上下共识和协同是否到位，人员能力是否匹配，激励牵引是否到位，等等。这些目标最后都可以归纳为组织能力的指标，其他还有市场供需的影响、系统是否支持等。所以，绩效好坏有的是因为行业整体发展情况，有的是因为商业模式，有的是因为高层领导力的问题。总之，影响绩效结果的因素比较多，不能够以偏概全，全部归于绩效管理。特别是企业的创业阶段，对行业的选择、商业模式的选择，很大程度上是由创业者个人因素决定的。我们不否认领导的个人能力的作用，但是在创业初期绩效管理因素是比较少的，常见的情况是领导人看到市场机会，绩效很好，但那不是绩效管理发挥的作用。所以，绩效好并不直接等同于绩效管理，只有通过管理促进的绩效提升才叫绩效管理。（4）绩效指标建设方法导致的困难这是绩效职能部门在做绩效时常见的困难。绩效指标的建立方法通常是三种：基于职责、基于战略、基于流程。现在用得比较多的是基于部门职责和基于战略的层级分解，而问题也在于这一点。基于部门职责有时候很难承接组织目标，组织越大部门越多，“部门墙”“流程筒”的弊端越明显，很难协同。经常是部门的指标都完成了，组织的绩效却不好，部门协同也一堆意见。基于战略目标的逐级分解也很容易导致期望衰减和承诺错位。对此，我们有一个比较形象的比喻。我们在给某公司做咨询的时，曾以电力传输来比喻组织战略目标分解传递过程中存在的能量衰减问题。电力传输时，线路越长、接点越多，电压越小，损耗越大。解决办法就是用超高压电缆直达终端，即长线路、端到端、少接点。另外，还存在过于关注指标平衡，导致绩效指标过多的问题。指标设置是四平八稳了，但重要项也被淹没了，难以突出关键指标。绩效指标基于组织流程的提取也比较难，原因在于传统的流程往往是上下游的传递，只要做好上下游触点的交接环节就行了，实际上责任在于每个节点。而现在的组织流程需要全过程的交互，上下游的协同协作才能保证结果。这时候指标的建立就需要协调多个因素，同步迭代。这时信息化手段的使用、自我管理能力，以及基于终端驱动的利益分享就非常重要。如果这些配套支撑系统做不到位，做不好基于流程的分解也就不足为奇了。（5）忘记了绩效的初心（出发点）有一个人养了一条宠物鱼，没多久鱼死了，主人很伤心，决定厚葬这条鱼。但是，是土葬还是火葬？反复考虑以后决定火葬后再撒进海里，叫回归故乡。听起来是个理想结果，但当把鱼架在炉子上一烤，不一会儿传来了鱼肉香味，主人顿时眉开眼笑，开了两瓶啤酒，叫上酒友喝两杯，早忘了“送鱼还乡”的事儿了。这个故事和绩效管理的道理颇有相通之处。我们看看现在有多少绩效管理，做着做着就舍本逐末了，重视了手段，忽视了目的，而把手段当目的，甚至衍生出其他目的，这种情况下绩效管理怎么做？所以绩效的初心是什么，原点是什么，是整个绩效管理过程中要不停追问的、要坚守不移的——绩效管理是为了组织绩效的持续发展，不是为了绩效的应用，绩效应用只是促进组织绩效的一种手段。
IP矩阵
如果一个企业没有IP，就必须与外部IP合作。IP是连接能力，是流量来源。在传统营销时代，要么品牌驱动，要么渠道驱动，要么品牌渠道双驱动。互联网时代，品牌驱动和渠道驱动力都在下降，逐步变成IP驱动。前面提出过，IP有两类：一类是公众IP（媒体属性的IP），另一类是自有IP（产品类IP）。营销变成IP驱动，要么有自有IP，要么花钱用公共IP连接、导流。做过电商的都知道，流量越来越贵，IP会越来越贵。打造属于自己的IP，打造企业的IP矩阵，是必然要做的选择。企业的IP矩阵，一般包括三类IP：一是IP化的老板和经理人；二是IP化的品牌；三是IP化的产品。IP化的产品，本身又可以形成一个矩阵。IP化老板和经理人每个时代，都有老板成为社会明星，比如联想的柳传志、海尔的张瑞敏等，但老板和经理人成为明星，从来没有像现在需求这么强烈。原因很简单：好IP是人格化的，而人是IP的最佳选择。马云、刘强东、雷军、董明珠，有人擅长演讲，有人不那么擅长，但时代选择他们出来站台，站在聚光灯下，成为超级IP。以个人而言，马云是中国最大的超级IP，从搜索微信指数可以证明。阿里的很多公关，最终是他出面解决的。IP化的老板，有的是B端的IP，比如，杜中兵、陶石泉目前的影响力仍然只限于B端。B端影响力主要限于行业内、商界。有的则是B端和C端通吃，比如马云。当然，也有部分IP在C端受欢迎，但在B端不那么受待见。IP化品牌营销专家苗庆显一句话说清楚了品牌与IP的关系：“IP是天然的品牌，品牌不一定是IP。”有的品牌，有互联网调性，从传统媒体转战互联网不难。但是，大多数传统品牌在社交媒体上是没有流量的。现在，很多百年品牌老化，就是因为不具备互联网传播调性，而传统媒体传播又失效了。搜索微信指数对比一下，江小白的微信指数一直维持在百万级，很多销量远超江小白的传统品牌，可能微信指数只有上万级。有的品牌虽然历史悠久，但在努力向互联网调性靠拢，比如可口可乐，在包装、传播调性上都有了互联网特色。IP化产品好产品不一定可以成为IP。当人们谈论好产品时，更多的是从功能性满足角度讲的。一个IP化的产品，功能性的高品质是基本前提。怎么才能成为IP化的产品呢？一是要让产品具备社交属性，让产品成为互联网社交的社交货币。人与人之间的交往都需要谈资，谈资是避免尴尬和获取认同感的重要方式。社交货币说通俗一点，就是谈资，让产品成为社交货币就是赋予产品可以谈论的价值。杜国楹在谈小罐茶的产品打造逻辑时，其中提到很重要的一点，就是通过形象包装和品牌背后的故事，让产品本身成为可以谈论的话题，从而避免了商务社交中的尴尬。二是要发现场景背后的情绪。传播情绪，容易引起共鸣，也容易引爆。三是持续的内容生产能力。传播消耗内容。传统传播，是更多相同内容的持续强化记忆。互联网传播、社交传播，只要重复，就失去传播性。所以，持续的优质内容生产是基本要求。IP化的产品，其研发逻辑就与过去不同了。技术部门做技术研发，然后交给市场部做传播创意，这类流程肯定行不通了。老板成为首席产品官（CPO），是现在IP化产品的常见现象。
三、减掉更炫的外表，要做就做“土”食品
随着“价值回归”的到来，聪明的消费者已经不容易被那些华丽的外表、昂贵的包装、炫目的形象和包装所迷惑。他们捂紧了钱袋子，像猎鹰一样在寻找那些“土”食品：那些看起来散发着泥土芬芳的天然原生食品，那些传递出手工打磨印记的不标准化的产品，那些突出了产品价值忽略了炫目包装的产品。
4、鼓励“创新向善”
在谈到激励主题的时候，我突然想到创新向善这个词。（1）何为“创新向善”我们鼓励员工为企业提供创新成果，从而给企业创造价值；而企业通过为社会商业环境提供创新成果，从而给社会创造价值……通过以上过程，企业在社会商业环境中，找到了自身定位，实现了自身价值，也得到商业社会的反馈与回报，获得满足自身发展所需的资源。企业进而把资源回馈给创造价值的员工，让他们获得个人与家庭生存发展所需的资源，并得到自身价值的实现。这里面，最关键的，就是能否营造出一种向上、向善的鼓励创新的环境。企业内的各项激励举措，都要本着创新向善的激励原则，就是激励你更好的发挥创造性，激励你更好的创造价值。我在读高瓴资本张磊先生的《价值》一书时，对一段话印象特别深刻：从高瓴成立的第一天起，我们和出资人就有一个约定，那就是任何事情只要合理、有意义，我们都可以做（Wecandoanythingthatmakessense）。这可能是世界上最简单的模式——出资人给你开了一张空白支票，“你可以干任何你认为合理、有意义的事情”。但可不要小看这个“合理、有意义”（makesense），这实际上是一个最高的门槛，因为这个世界上充斥着并不合乎情理的事情。里面提到的“合理、有意义”（make sense），最核心的思想，就是“创新向善”，鼓励你积极创造价值，这就足够了。毕竟，创业团队，每一个奋斗在一线的个体，才最知道在他们所面临的环境、所处的岗位中，哪些地方最可创新，最可创造价值。当然，前提是你选到合适的、足够优秀并有自驱力的团队与人才。有一所小学把其校风定义为八个字“向善、思进、和乐、创新”，我认为特别好。向善，也许是一种最高的价值观牵引，它是比一切都重要的东西。企业在对人才的激励中，如何激励其主动、积极地创造价值，而企业客观地评估其创造的价值，并基于其价值贡献给予必要的激励资源。——这就是“创新向善”的具体体现。 （2）创新向善要落实到绩效上企业“创新向善”，要落实到具体的绩效成果上。这里面，既包括对过程的管理，也包括对结果的管理。这样的绩效管理，会更加开放、有弹性、有张力。KPI与OKR并举，是企业绩效管理的较佳的工具搭配。把OKR作为过程管理的工具与方法，鼓励挑战、担当、创新与合作，而通过KPI，则实现各组织、团队与个体在一定的周期内交付企业所需的成果。最好的激励，是给予一定灰度创新空间的激励。在一个大型人力资源论坛上，我曾听到一位重量级嘉宾推荐了蛇口的招商局博物馆。他说这是人力资源管理者的圣地，在里面你可以看到很多改革开放初期关于蛇口工业区设立的历史文件。那时，在政策和机制层面，都鼓励创新突破，提倡多劳多得、先行先试。为此，我专门查阅了相关的资料，在2018年7月27日南方都市报《从蛇口出发：不改革者不入此门》一文中，看到如下文字，能感受到当时那份炽热的创业激情与氛围：蛇口工业区沿山路21号的招商局博物馆里，珍藏着一份《关于充分利用香港招商局问题给国务院的请示》。起草这份请示时，时任交通部外事局副局长的袁庚已年过六十。这是1978年，这年6月，袁庚受命赴港调研，两个月的调研结束后，他在执笔的报告上第一次提出适应国际市场的特点，走出门去搞调查、做买卖的对外开放建议。1979年初，他起草的《关于我驻香港招商局在广东宝安建立工业区的报告》出炉，是年1月底，中央批复同意。蛇口工业区基础设施正式破土动工。此时的蛇口，是一个由七个渔村组成的蛇口公社，本地人口仅4700人，作为中国漫长海岸线上一个最普通的小渔村，这里一直是默默无闻的存在。随着大南山脚下炸山填海的一声炮响，蛇口工业区建设指挥部成立，这个面积仅有两点多平方公里的小渔村开启了一场史无前例的试验。……在这扇改革之门里，过永鲁和陈难先们，亲历并见证中国第一家外商独资企业的诞生，第一次职工住房制度改革，第一家股份制商业银行的诞生、第一家由企业创办的商业保险机构破土而出。从这扇门里，喊出了振聋发聩的“时间就是金钱，效率就是生命”。打破了观念束缚，形成新的时效观念、竞争观念。随之而来，蛇口工业区对分配制度、管理体制、用工制度、工资制度、住房等方面进行大胆突破。废除干部职务终身制，实行公开招聘，开创中国人事制度改革先河；打破“大锅饭”体系，人们不再干多干少一个样。……“蛇口的发展是从人的观念转变和社会改革开始的。”这是袁庚对蛇口基因的总结，这种基因来自于思想的解放，观念的更新。对于企业人力资源工作者而言，最为宝贵的，就是帮助所在企业激励广大员工持续焕发出创业、创新的热情，让企业获得这种独特的基因，并由此出发，发展出相应的激励政策、机制与文化，从而驱动全员的价值创造。这是一条长期主义之路，虽不易，并却值得探索与寻求。也许，蛇口招商局博物馆，是我们人力资源工作者都需要踏足学习的地方。 （3）“创新向善”是商业社会的一道光老子在《道德经》中说：“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”其大概含义是，最高的品质应该和水一样。善于帮助万物而不与万物相争，它停留在众人所不喜欢的地方，所以接近于道。上善的人居住要像水那样安于卑下，存心要像水那样深沉，交友要像水那样相亲，言语要像水那样真诚，为政要像水那样有条有理，办事要像水那样无所不能，行为要像水那样待机而动。正因为他像水那样与万物无争，所以才没有烦恼。人和人之间相互支持，一起相信向善的力量、创新的力量，就能给社会创造出美好的价值，这股向善的创新力量，可以让一切奇迹发生。真正的商业到了最后，特别是当你成为行业的标杆或领军力量的时候，就需要思考，你以一个什么样的姿态去面对社会，有什么的能力去回馈社会，有什么事情是你可以帮助社会变得更美好的。在商业社会中，最为宝贵的，就是在为人类的梦想，做难而正确的事情时那颗坚定、向善的心。向善，是个发心。创新向善可能是我们永恒追寻的一道光。
7打包执行
打包执行是指进行实际的包装动作，这是仓内生产的最后一个环节。下面大致介绍一下打包执行的五项内容。
二、如何做区域规划
区域规划与管理的核心是进行区域的市场分析：信息收集，分析销售规模，区域业务分析。1、​ 信息收集公共信息收集：收集各个政府相关部门的公共政策，主要是招标，物价，医保方面的政策。综合的市场信息，主要是市场布局分析，市场中龙头的医院，龙头的渠道经销商。公认的渠道信息，渠道分销中特有的渠道惯例，比如分销毛利率和终端毛利率，不同省份有一个默认的市场惯例。最后，把所有收集到的公共信息进行综合的整理和分析。分析销售规模：利用年鉴，行业数据，对不同类型客户和整体市场的销售规模进行分析，筛选和排序，通过一定的数据模型，匹配公司未来的发展战略，结合市场占有率和网络覆盖面对客户有一个基本的综合评价。区域业务分析：针对某个市场的特性，对业务结构，客户特性，区域的地域特性，交通环境，人文环境等进行深入的分析。找出某个区域中不同同于其他区域的特性。我们一起来认识一下做区域规划与管理的流程：区域市场分析，客户管理，业务管理，人员管理，POA制定，计划执行，过程控制。这里将重点分析信息的收集。区域市场分析的第一步是信息的收集，那么，我们来了解一下信息收集都有哪些方法：A.调查法调查方法一般分为普查和抽样调查两大类。对于个体的调查，则主要采用两种调查方式：访问调查法和问卷调查法。常用的是问卷调查法，是一种包含统计调查和定量分析的信息收集方法。B.文献检索文献检索就是从浩繁的文献中检索出所需的信息的过程，文献检索分为手工检索和计算机检索。C．网络信息收集网络信息是指通过计算机网络发布、传递和存储的各种信息。收集网络信息的最终目标是给广大用户提供网络信息资源服务，整个过程经过网络信息搜索、整合、保存和服务四个步骤。除了这三种以外，还有观察法和实验方法，在区域规划中用的不多，不做详细介绍。收集到的信息在一定程度上可以成为经过处理的数据。同时，数据之间是有一定的关联性的，也要分析不同之间的逻辑关系。任何一个数据或者信息都不是孤立存在的，相互之间或多或少的总会存在着一定的某种关系或联系。在数据的收集过程中，一定要收集原始的数据，因为数据是用来记录事物的，原始材料仅代表着不同的事件和含义，只有整理和处理过的数据才可以转化为可以利用的市场信息。2、市场潜力评估区域规划的一个最主要目的是对市场的潜力进行综合评估。市场潜力预测是指在某种市场环境下，对市场需求所能达到的最大数值的测算。其作用是：有助于确定企业经营目标，挖掘市场潜力，扩大产品销售量，提高企业效益。通过预测某个市场有多大的潜力之后，结合收集到的信息，对市场进行潜力综合的评估。市场潜力的大小，决定市场开发价值的大小，决定营销资源配置的多少。也就是属于市场容量的范畴。通过综合分析，对市场进行评估，以及通过一系列的潜力指标的分析，进而得知市场的成长性。市场潜力评估的四个维度：A、市场容量（规模）：衡量整体市场的规模大小；B、市场增长率：以全国或者行业增长作为参考值，衡量某个市场的整体增长率的高低，有助于分析整体市场的大环境；C、市场强度：分析市场占有率，市场覆盖率，产品的成长性等方面进行综合评估；D、政策风险：由于医改政策逐步下放到地方政府，不同的地区政策会有较大的差异。商业市场潜力评估的几个指标：终端潜力=终端的年西药用量*某公司产品应占的比例*（1+年增长率）；渠道分销潜力=下游分销商的年西药用量*某公司产品应占的比重*（1+年增长率）；渠道分销潜力的其他因素：下游分销商的协议量，下游分销商的掌控能力，当年的商业策略（纯销—利，渠道分销—量），销售团队的促销支持等。3、POA制定（行动方案的制定）区域规划是循序渐进的，是一个持续不断调整的过程，具体的工作流程如下：分析市场、确定机会、设立目标、制定方案、确定行动计划、了解市场，然后，再回到分析市场，一个循环接着一个循环的反复推进的工作过程。在这里要强调的是关于设定目标的时候，需要关注两种目标：投入目标：活动资源和能力，举例：学术活动，客情关系，拜访频率，覆盖数，销售技能的专业化程度等等，需要清楚的设定投入的人力成本和活动资源的具体目标；产出目标：最终追求的是销量的提升。举例：销售额，指标完成率，市场份额占比，市场份额的增长率。通过市场的投入要去获得一定的产出，不能只有投入而没有产出，也不能只有产出没有投入，俗话说：“想叫马儿跑得快，就得给马儿多吃草。”
导读
六、如何锁定自己的对接人
第二篇 向加多宝学什么
三、餐饮目标市场的选择
依据上一节“餐饮市场如何细分”的考量，我想大家已经有了几个备选的目标市场。究竟选择哪一个细分市场、选择哪种进入策略（无差别策略、差异性策略、集中策略等），需要全面分析影响和决定目标市场的内外部因素。市场潜力、竞争强度等外部因素有一定的影响作用，而企业所拥有的硬件、软件等资源和能力因素起决定作用。我们认为在最终选择和进入目标市场之前，要对这些因素进行分析评估，作为目标市场选择决策的重要依据。如图3-2所示。图3-2目标市场选择1.外部市场影响因素(1)​ 市场潜力分析。1​ 味偏好。口味是餐饮行业的基础，消费者对口味的关注度极高。中国幅员辽阔，各个区域都有明显的口味偏好和饮食文化，古有“南甜、北咸、东辣、西酸”的说法，如果待进入市场的口味对所在区域的饮食习惯投其所好，一般市场潜力很大。当然，这些年随着社会发展和人口流动，口味界限逐渐模糊，融合趋势明显，打破了传统的区域饮食文化圈的概念。另外，《中国餐饮报告2018》显示：餐饮消费者的口味势力版图悄然变化，清淡、鲜甜已小胜麻辣，说明追求健康饮食的人越来越多。以上种种口味变化趋势影响着备选市场的市场潜力，餐饮企业务必要对区域市场的口碑进行深度摸排和研究。②区域人口数量及结构变化。一般来说，备选细分市场的人口数量越多，市场容量就越大；人口年轻化程度越高，餐饮市场基础和潜力就越好。目前中国人口数量与结构发生了一些显著变化，一是人口进入老龄化（2017年，60岁以上人口数量为2.4亿，占总人口的17.3%），这一部分人口外出就餐减少；二是新生代人口逐渐庞大（80后人口数量2.28亿、90后人口数量1.74亿、00后数量人口1.47亿），未来他们将是餐饮消费的主力军；三是城镇化步伐加快（2017年城镇化率58.52%），同样会给餐饮市场带来新的消费需求。这就要求餐饮企业分析备选目标市场的人口匹配度和适应度，从数量和结构变化上综合考量，明确自己的目标市场选择方向。③餐饮消费能力。通常人均可支配收入越高，对餐饮的消费能力越强，餐饮消费能力与收入水平呈正相关，但也不绝对。中国有很多好吃的地区，平均收入水平不高，但餐饮支出占比超过一些经济发达地区。这一点，区域餐饮企业在选择细分市场的时候，也不能忽视，需要分析考虑进去。如图3-3所示。图3-3餐饮消费能力(2)​ 市场竞争分析。①集中度分析。集中度分析主要是通过品类集中度与市场增长率两个维度来衡量某个细分市场的竞争格局与吸引力，以及不同的竞争格局下应该采用何种策略。通常情况下，品类集中度越高，甚至出现明显的品类巨头，则进入的壁垒越高。反之，品类集中度越低，说明细分市场进入门槛低，吸引力强。市场增长率越高，则吸引力越强，机会越多；市场增长率低，则吸引力就弱，机会就少。如图3-4所示。图3-4集中度分析②竞品分析。餐饮业是典型的长尾行业，行业集中度整体很低，但区域市场往往企业众多，竞争激烈，是分散的红海市场。企业要进入某个细分市场，就必须对竞争对手进行全方位分析，不仅要分析现有直接竞争对手的资源和能力，还要分析间接竞争对手和可能潜在的竞争对手。直接竞争对手是指同品类的竞争企业；间接竞争对手是指所有与餐饮有关的泛餐饮企业，甚至是食品零售企业；潜在的竞争对手是指未来可能会通过各种形式进入餐饮相关行业的外部企业。如表3-1所示。表3-1细分市场竞争对手分析可以通过打分横向比较，确定综合实力强，或者在某些方面具有独特优势的竞争对手，分析其各自的主要竞争优势，从而有针对性地规划自己的进入策略和竞争手段，做到有的放矢。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载