1.辨识组织绩效管理的误区

第一种情况：业务变动太快导致绩效体系建不起来。外部环境变化太快，公司为了抓市场机会，积极拓展新业务，导致市场目标总在变，绩效考核没法制定刚性指标，自然也没法建立起绩效考核体系。

第二种情况：照着一套模板，自己挑选着用。我见过一个公司请了国内比较知名的咨询公司做了一个绩效指标库，600多个指标，在使用的时候，人力资源部就挑一部分来用。到年底考核的时候发现2/3的指标没有数据，最后只能凑合一下，随便出一个数作为参考。这种情况很典型，只有法和术，没有具体的策略。

第三种情况：盲目跟风。比如很多企业在一阵风地学习OKR，能不能学得好，管不管用，恐怕真的是谁用谁知道。管理考核唯方法是不可取的。

第四种情况：抓不住关键。很多企业的绩效指标都是依据平衡记分卡建立的，往往一个岗位的指标有十几项，这种做法是能反应综合情况，但是因为指标多、权重就都很低，KPI会发展成PI，最后的结果是：综合分都不低，但是组织的重要指标没有完成，感觉没抓到点子上。

第五种情况：把强制分布等同于绩效提升。考核结果解释不清，为了把考核工作推行下去只能强制公布，导致考核最后成为发钱依据或者是裁人依据。2018年底，由于经济大环境的影响，许多公司宣布裁人10%。有多少公司不是用考核的强制分布做到的？还有的情况是：公司业绩增长很快，所有的部门指标都很好，最后只能用强制分布，这样是不是绩效管理做得好呢？绩效强制分布是不是就等于绩效提升呢？

第六种情况：出现“堰塞湖”。在实践中发现，有些公司的一线业务部门的指标完成情况离预期相差很大，但是职能部门或者支撑部门指标完成得很好，甚至可以拿奖金。这种情况许多人也不理解，这其实就是管理中的“堰塞湖”，支撑部门和业务目标脱节，不畅通。

以上是企业绩效管理中的常见问题，用一句概括，是因为有误区，所以绩效难做。

2.为什么会有绩效管理

从辨识误区往回推导原因，需要回到原点，探讨一下绩效的本质。

农耕时代，我们的祖先种地要考虑粮食产量，今年收了200斤稻米，但明年想产出250斤怎么办？靠天吃饭保证不了，就得自己想办法修水渠、蓄肥、改良种子，等等。从200斤、250斤最后亩产达到300斤，这就是耕地绩效的产出。这是最原始的绩效管理。也就是说，绩效的出现实际上来自人的原发动力：要多产粮食。

改革开放后，我国实行土地承包责任制，为什么能释放出巨大的生产力和绩效活力？当时给农民讲“交足国家的，留足集体的，剩下的都是自己的”，农民就拼命地干、积极主动地干，希望多收，自己剩下的就多。我研究海尔模式的时候访谈张瑞敏，张瑞敏就说海尔的“人单合一模式”从国家的联产承包制中受益很多。土地承包制为什么会激发绩效活力？有太多的点值得管理者思考。

那么，绩效考核是为了什么？

绩效考核的目的其实不是为了考核，它的出发点只是为了衡量，或者叫参照性的衡量。衡量为了什么？为了改进和提高。

所有的管理活动只要有改进提高的动机，就要有绩效管理，或者叫绩效考核。就像每个家庭都很关注小朋友的身高，家里放一个有平均身高参考值的量尺，比如6岁男孩儿平均身高是1.3米，但自家六岁小孩却只有1.2米，你就知道了孩子身高不够，就要研究怎么回事儿了，是营养不够、运动不够，还是睡眠不够？就会寻找原因，制订改进和增高计划。这些都是建设性的措施，没有说哪个家长一看孩子身高不够，就骂孩子一顿让他自己想办法长高，肯定是通过积极的、建设性的行为来帮助他长高一些。

从这个角度说，组织绩效是组织发展状态的“显示器”，它提供了评价组织发展状态的参照数据。为什么绩效管理会从组织发展的“显示器”到令人讨厌的“绩效主义”呢？

这里有一个背景，即企业组织的发展实际上是在工业革命后，资本进入并有组织地进行规模化生产，推动了绩效管理的深化。随着科学管理的推动，组织中专门有了管理部门进行计划、组织、控制，投资与经营分开，管理与运作分开，组织通过细化的指标完成情况进行考核和奖惩。

越细化，越复杂。绩效管理越来越具有功利性和目的性，做到极致就是把绩效考核的结果使用作为驱动绩效提升，甚至异化为绩效就是考核。导致一说到绩效管理，张嘴就是KPI，闭嘴就是记分卡。

大家认识绩效的弊端的时候，应该了解其实更多讲的是考核手段，不是绩效本身，绩效本身就是绩效衡量。

3.绩效管理为什么难做

绩效管理为什么难做？原因是多方面的，我理解的大致有以下几方面。

（1）组织管理的复杂性

组织管理的要素比较多，比如在迈克尔波特提出的价值链管理中就有9种要素。我结合实践经验，整合一下管理的要素是“四维一核心”，一维是组织的技术路线管理，二维是组织服务客户的流程管理，三维是组织的资源管理，四维是组织的人力管理，一个核心是基于四维要素整合的组织平台能力。

（2）绩效是一个系统工程

绩效管理是各个环节相互关联，又要长短期结合，因此出了问题往往都是疑难杂症。导致企业绩效的因素是综合的，包括人员和能力建设，组织的部门建设、流程建设，以及客户的市场建设、财务的产出使用效率等，任何一个环节出了问题，最终的绩效都不会好。

（3）绩效相关影响因素太多

看一个企业里影响绩效的因素包括选择的业务的市场空间是否足够大，商业模式是否正确，战略方向是否对路，长短期目标是否科学合理，组织上下共识和协同是否到位，人员能力是否匹配，激励牵引是否到位，等等。这些目标最后都可以归纳为组织能力的指标，其他还有市场供需的影响、系统是否支持等。所以，绩效好坏有的是因为行业整体发展情况，有的是因为商业模式，有的是因为高层领导力的问题。

总之，影响绩效结果的因素比较多，不能够以偏概全，全部归于绩效管理。特别是企业的创业阶段，对行业的选择、商业模式的选择，很大程度上是由创业者个人因素决定的。我们不否认领导的个人能力的作用，但是在创业初期绩效管理因素是比较少的，常见的情况是领导人看到市场机会，绩效很好，但那不是绩效管理发挥的作用。所以，绩效好并不直接等同于绩效管理，只有通过管理促进的绩效提升才叫绩效管理。

（4）绩效指标建设方法导致的困难

这是绩效职能部门在做绩效时常见的困难。绩效指标的建立方法通常是三种：基于职责、基于战略、基于流程。现在用得比较多的是基于部门职责和基于战略的层级分解，而问题也在于这一点。基于部门职责有时候很难承接组织目标，组织越大部门越多，“部门墙”“流程筒”的弊端越明显，很难协同。经常是部门的指标都完成了，组织的绩效却不好，部门协同也一堆意见。

基于战略目标的逐级分解也很容易导致期望衰减和承诺错位。对此，我们有一个比较形象的比喻。我们在给某公司做咨询的时，曾以电力传输来比喻组织战略目标分解传递过程中存在的能量衰减问题。电力传输时，线路越长、接点越多，电压越小，损耗越大。解决办法就是用超高压电缆直达终端，即长线路、端到端、少接点。

另外，还存在过于关注指标平衡，导致绩效指标过多的问题。指标设置是四平八稳了，但重要项也被淹没了，难以突出关键指标。

绩效指标基于组织流程的提取也比较难，原因在于传统的流程往往是上下游的传递，只要做好上下游触点的交接环节就行了，实际上责任在于每个节点。而现在的组织流程需要全过程的交互，上下游的协同协作才能保证结果。这时候指标的建立就需要协调多个因素，同步迭代。这时信息化手段的使用、自我管理能力，以及基于终端驱动的利益分享就非常重要。如果这些配套支撑系统做不到位，做不好基于流程的分解也就不足为奇了。

（5）忘记了绩效的初心（出发点）

有一个人养了一条宠物鱼，没多久鱼死了，主人很伤心，决定厚葬这条鱼。但是，是土葬还是火葬？反复考虑以后决定火葬后再撒进海里，叫回归故乡。听起来是个理想结果，但当把鱼架在炉子上一烤，不一会儿传来了鱼肉香味，主人顿时眉开眼笑，开了两瓶啤酒，叫上酒友喝两杯，早忘了“送鱼还乡”的事儿了。

这个故事和绩效管理的道理颇有相通之处。我们看看现在有多少绩效管理，做着做着就舍本逐末了，重视了手段，忽视了目的，而把手段当目的，甚至衍生出其他目的，这种情况下绩效管理怎么做？所以绩效的初心是什么，原点是什么，是整个绩效管理过程中要不停追问的、要坚守不移的——绩效管理是为了组织绩效的持续发展，不是为了绩效的应用，绩效应用只是促进组织绩效的一种手段。