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第四个穿梭——方向西北角
接上式，腰微拱身体后倚，重心移于右腿，左脚尖里转朝向正南，两手臂后捋转，左手小臂直立，右掌背托于左小臂肘下，身体转向正南腰微拱身体转向西北，重心落于左腿。腰微提，随之右腿由脚跟先行，向西北迈步；左腰上提随之向右后微拱，重心移落左腿。右脚跟里转，脚尖朝向西北，两臂随腰上提旋转，顺势翻转划弧，两掌拉开圆撑，掌心向内掤之；腰微含上提，右掌翻转上抬略高于头部，掌心向外于右额前。身体前移，左掌由胸前翻转向前推出，呈右弓步，眼神平视前方（见图6-391至6-393）。注意：玉女穿梭共有四个，方向是四个斜角，在每个转身或上步时，腿不可直立，不可起身。要保持身体中正，动作连贯均匀，上下相随，内外相合，协调一致。手掌翻转两臂架掤时，要防止肩上纵或抬肘。推掌时手臂不要挺直，要微屈用腰推，方向动作一致。
第5章 农资企业的经销商策略
经销商是以散户为主的农资流通渠道的骨架。经销商质量的好坏、配合与否直接决定终端网络销量的多少。一个好市场的背后，一定有一个好经销商，一个好经销商很可能做好一个市场。如何把一个有潜力的经销商打造成为一个好经销商，如何把一个市场上的优秀经销商打造成为厂家的核心经销商，这是所有农资厂家营销工作中最重要的内容。一、农资经销商不可替代的地位大多数企业对经销商是又爱、又恨，爱的是销量依靠经销商甚至取决于经销商，恨的是经销商三心二意、出工不出力。很多企业在渠道扁平化和笼络经销商的困顿中调整渠道策略，结果大都不尽如人意，或者说不能在大范围展开。这说明的问题就是企业对经销商地位、作用、功能缺乏深刻的认识。（一）一般经销商的运作难点第一，多品牌经营，见利忘义、挂羊头卖狗肉。一般经销商在起步阶段都是从一个厂家、一个品牌做起的，随着规模越来越大，经销商也有了资金实力，必然要多品牌运作。多品牌运作一方面可以获得“1+1>1”的叠加效应；另一方面，通过新品牌的高价格可以获得更高的利润。此外，单一品牌的终端冲突也难以协调和管理，所以不能达到较高的终端覆盖率，势必影响销量和利润。经销商多品牌运作必然会分散精力和资金，更重要的是哪个品牌赚钱就主推哪个品牌的产品，成熟品牌或产品往往成为带货的，被新品牌“拦截”，销量会下滑。“渠道被渗透”，这也是成熟品牌市场下滑的普遍原因。第二，终端网络建设缺乏合理布局，市场份额提升困难。一般来说，不旺销就赚不到钱，太旺销利润又很薄。例如，拜耳锐劲特的产品功效很好，但是，市场乱价终端赚不到钱，经销商的利润也越来越薄，最后产品“死”掉了。因此，经销商不愿意采用高铺货率的方式做旺单品。终端铺货率高，对终端价格冲突管理要求也高。终端建设和布局也需要一定的规划和管理能力，很多经销商做不到。终端网络覆盖不足，市场份额提升自然困难。第三，经销商推广、服务能力弱，新产品推广受阻。大部分经销商都是依靠赊销、客情建立起网络渠道，再以好的产品或品牌资源、以合适的利润或价格“掌控”终端的，能够做到协助、支持终端搞推广、做服务的经销商很少。终端对新产品利润的要求高，销售价格自然也高，如果没有推广和服务支持，新产品是很难起量的。一两个季度动销慢，产品就很容易被终端抛弃死掉。第四，对经销商掌控能力弱，忠诚度高的核心经销商少，市场基础不稳。店大欺客和客大欺主的厂商博弈情况普遍存在。经常听到企业感慨经销商要么是“三心二意”，要么是“大了不听话”。弱势品牌或企业对经销商掌控能力弱自不必说，就连强势企业对实力强的经销商都是“竹竿打狼两头害怕”，很多情况下是厂家怕的多一些。经销商不稳定，市场基础自然也不会稳定。第五，经销商赊销的资金、存货风险越来越大。赊销是货款、货物都在外“飘着”，行情好的时候回款没有问题，但是，行情不好的时候，经销商退货，赊销造成的存货会加大厂家的损失。所以，对于赊销严重的农药行业来说，回收货款时，尤其是年景不好的时候，厂家上上下下都忐忑不安，退货多了，很可能这一年算是白干了。经销商利用厂家赊销的资金用于不赊销厂家的周转资金，以解决资金问题，这也是很多经销商做杂牌产品的重要原因之一。（二）一般的传统经销商的劣势第一，缺乏长远考虑，赢利模式单一、落后。砸价格、拼资源，赔本挣吆喝，这是很多农资经销商的经营状态。不这样做没生意，这样做了没钱赚。经销商与上游厂家关系松散，可替代性强，经常换东家，品牌缺乏有效积累，自然也很难赚到钱。第二，市场运作“以我为主”，“等、靠、要”思想严重。坐商经营、被动应对、缺乏相关推广和服务，要么不会做，要么怕花钱。越不做，越不会做，越怕花钱，越没有钱，最后，生意萎缩了。第三，人才匮乏、组织松散、运营效率低下。一般来说，传统经销商主要是依靠资金和客情掌控终端的，基本上就是“坐地批发”的经营状态。规模小些的终端，老板就是业务员；规模大些的终端有业务员，但很多也是兼职的。业务员的工作基本上就是订货、收款，与规划网络、组合产品、推广服务等工作基本上不“沾边”，最多送送促销品。经销商自身，要么是失去了创业激情，自己不愿跑市场了，也管不了了；要么是心有余而力不足，不知道怎么管。招不到人、用不好人、留不住人是很多传统经销商面临的难题。（三）一般的传统经销商的优势第一，地缘背景和客情关系。除了经销商依靠资金、客情、品牌掌控网络之外，处理和协调与地方行政执法部门的关系也是所有厂家必须依赖经销商的重要原因之一。第二，丰富的行业经营经验。经销商对当地市场的需求特点、分布、购买习性、竞争状况非常了解，这些信息对制定区域市场的产品定位、促销活动、传播推广等策略非常重要。第三，区域市场推广与服务。经销商在区域市场的推广与服务优势主要体现在以下三个方面。（1）低成本性。经销商人员成本大约是厂家人员成本的1/3，最多不会超过1/2，车辆的成本就更低了。（2）嫁接当地的技术服务资源。农业科技服务越来越成为农资市场开发和巩固的最关键工作了。厂家很难聘请和管理本地的技术服务人员，费用也不容易控制。经销商就很容易做到，而且费用也容易控制。（3）提高示范户建设、农业科技技术信息发布、终端或户外基础广告宣传等市场推广活动的准确性和速度。第四，综合信息反馈能力。对气候、灾害异常信息的及时反馈，对主要竞品的价格调整、促销政策、新产品投放等信息的及时反馈，对农户出现药害、肥害等异常情况的及时反馈，这对制胜市场的重要性自不必说。第五，组合配送与仓储功能。经销商通过组合配送实现多品类规模分销的低成本性，对于农药、兽药等小批量、多品种农资产品的厂家来说是不可替代的，尤其是在欠发达区域。没有经销商配送和仓储支持，不仅小终端做不了，就是大终端也很难做到配送及时，并且厂家管控业务员、协调内部产销等工作也很难做到高效。第六，渠道融资功能。自有资金、从终端预收货款、从金融机构贷款等经销商资金对厂家的重要性不言而喻，尤其是受行情波动影响较大的化肥、饲料等行业更是至关重要。用好了渠道资金，不仅能使经销商、终端赚钱，而且厂家也能赚到钱。最近一两年，有些厂家、经销商、终端，用好资金赚到的“行情利润”远高于“经营利润”。二、深度营销模式下的经销商运作定位农资深度营销强调协同经销商提高区域市场营销链的运行效率。在具体运作的过程中，强调市场精耕细作和集中滚动发展，强调利基市场建设。那么，集中资源给什么样的市场，经销商运作的要点是什么？这是深度营销模式具体实施的第一个关键命题。分析经销商，无外乎从所覆盖的市场容量和经销商实力来说：市场容量可以用耕地面积作为衡量指标；经销商实力可以用销售规模、资金实力，以及人员、车辆等指标综合衡量。从这两个维度考虑经销商的运作定位，可以分为以下四类。如图5-1所示。图5-1经销商运作定位不同类型的经销商的经营特点和运作策略定位如表5-1所示。表5-1不同类型的经销商的经营特点和运作策略定位经销商类型普遍的经营特点运作策略定位A类经销商l     这类经销商资金充裕，网络渠道数量多、出货能力强，是各厂家争夺的对象。除了1~2个主营的“大品”（品牌或产品）之外，还有一些补充性产品或品牌；除了某个专项品类销售规模大之外，很多经销商综合经营种子、化肥、农药等产品l     以其为区域市场运作平台，协助发育网络管理、传播推广、技术服务职能，扩充网络，实施深耕细作l     厂家的资源与政策向此类经销商倾斜，加强与他们的沟通，不断提高他们的忠诚度l     若能力与意愿跟不上市场的发展步伐，则引导他们向物流商和品项专业商转型B类经销商l    “小池中的大鱼”，经营多种农资产品，甚至其他业务，这类经销商区域优势明显，网络经营和维护能力强l     成为区域运作主体，鼓励强化终端建设，构建服务体系l     给予政策与资源支持，引导其主推产品l     借助其经销的其他类强势产品迅速构建网络、上量C类经销商l     第一类，处于发展积累期，资金不足，但是，理念先进、创业热情高、个人能力较强l     第二类：理念陈旧，经营保守，市场逐步萎缩l     第一类：是可以培养的对象与较好的合作伙伴，易掌控、积极配合工作。厂家可以在资源和政策上给予支持，引导其集中打造根据地，反对“跑马圈地”，协助其发展下游网络l     第二类：减弱支持力度，区域调整或强势淘汰。积极开发新的强势经销商，对其划小区域或品项区隔，甚至鼓励周边强势经销商辐射市场D类经销商l     大多数属于传统型、保守型经销商，发展潜力有限l     资源政策上“量入为出”，主要依靠空中广告和周边市场影响拉动市场；对有发展意识的经销商，适度扶持三、深度营销模式下的经销商策略如何掌控经销商按照精耕细作要求运作市场，并引导经销商主销产品，是深度营销模式下经销商策略的核心。除了保证经销商合理利润的产品、价格策略之外，深度营销模式下特殊的经销商策略主要有市场精耕细作策略、核心经销商打造策略和合作关系巩固策略。（一）市场精耕细作策略市场精耕细作包括终端网络建设和围绕终端的品牌传播与服务推广。在终端网络建设上，厂家业务人员重点是规划终端网络布局，开展核心终端定期维护、客情深化、基础广告宣传和服务推广等工作。那么，如何指引经销商按照厂家要求完成网络建设和调整工作并开展基础广告宣传和服务推广活动？这是所有实施深度营销的企业最核心、最关键、最困扰的难题。厂家业务人员“带头干”很重要。控制和约束经销权固然可以，但是，能这样做的强势的厂家或品牌毕竟很少。采取市场精耕细作的动作目标与经销商利润挂钩，即采取与销量挂钩的功能性返利和与动作挂钩的支持性返利是有效的策略。如表5-2所示。表5-2市场精耕细作返利策略策略名称策略解释策略目的与销量挂钩的功能性返利按照月度、季度与经销商达成网络建设、终端陈列、基础广告宣传、服务推广等工作标准，按照经销商当期的销量给予返利；也可以按照月度、季度得分，给予全年销量返利激励经销商积极配合厂家做好网络建设、终端陈列、基础广告宣传、服务推广等精耕细作的基础工作与动作挂钩的支持性返利对于独立进行集市搅动、终端抽奖、基础广告宣传，以及示范户、示范田、农业科技讲座等推广活动的经销商，给予与具体动作数量挂钩的支持，主要以广告宣传或促销物料支持为主对于能力强、配合意愿高，愿意独立投入资源的经销商给予单项支持，以鼓励和强化经销商意愿与销量挂钩的功能性返利，如表5-3所示。表5-3与销量挂钩的功能性返利市场建设项目奖励金额公司关键考核指标终端网络建设5元/吨截止到6月30日开发的总终端数量不少于    个，经销商要按公司要求在7月10日前提供所有终端的档案表截止到10月30日总销量超过   吨的核心终端数量不能低于    个示范户建设4元/吨截止到7月30日要按照每个核心终端5个示范户的标准，至少建设   个示范户（每村仅限一户），并在8月5日前按公司要求的格式上报所有示范户的档案表阶段性集市搅动活动4元/吨自6月1日起到9月30日止，要围绕核心终端（在终端所在地的集市上）每月平均举办   场集市搅动活动，4个月总场次不能少于     场每场活动都要按照公司要求填写相关报表，并附活动现场的效果照片集市搅动活动由公司提供策划方案和宣传品、赠品、奖品，经销商提供宣传车辆协同配合终端宣传栏安装和维护2元/吨截止到6月30日，要在每个核心终端店内安装一块终端宣传栏，总计   块，并协助业务员定期完成终端宣传栏内信息的及时更新悬挂的每块终端宣传栏都要有悬挂效果的远景照片并上报公司（二）核心经销商打造策略除了将销量大、赢利高的重点经销商作为核心经销商之外，将潜力大、配合度高的经销商打造成为核心经销商也是深度营销渠道运作的核心策略。策略的主要内容就是对经销商进行评估、排名、奖励。考核指标要按照具体化、数量化的基本要求设计，以保证可执行性。一般来说，对经销商的考核主要采取如下指标，如表5-4所示。表5-4经销商的考核指标指标名称指标释义（示例）权重（示例）销售增长量（率）按照销售增量多少打分，例如，复合肥行业，每增长300吨，得10分，上不封顶，下滑不得分也可以按照销售增长率打分，但是，要按照不同基础量设定增长比率得分，这种做法比较复杂，一般不采用50分市场动作配合积极配合终端网络建设、基础广告宣传、搅动活动开展、农业科技服务实施等市场动作，按照完成率或完成数量扣分，例如，终端数量每个乡镇2个，少一个扣3分，扣完为止注：此项一般不采取加分，以免出现盲目追求数量的“滥竽充数”情况，既浪费了资源，又可能破坏了合理的终端布局50分对于赊销比较严重的农药行业，可以增加赊欠回款、商品退货等重要的财务性指标。经销商评估结果主要应用于经销商评优激励，激励的方式主要有单项标杆、荣誉称号、奖金、奖品、培训机会、特殊市场支持……（三）合作关系巩固策略市场精耕细作和核心经销商打造策略会帮助经销商扩大销售规模，提高赢利能力，也会增强经销商的主推意愿。长期坚持做，厂商关系自然会越来越深化，而且随着企业品牌力的提升，农户口碑越来越好，对经销商的掌控能力也就越来越强。但是，要强化和提高经销商的主推意愿度或忠诚度，还要在经销商情感倾向性上下功夫，即要不断地巩固合作关系。与经销商合作关系巩固的主要策略方式有“厂商一体化”合作激励、高层巡访、内部刊物和经销商会议等。举例如下。经销商战略合作激励机制一、目的为了有效指导经销商经营与管理，在经销商营销网络中营造“比学赶帮超”的良好氛围，激励经销商与××公司同发展、共成长，打造厂商利益共同体，特制定本制度。二、经销商级别设定5A级经销商、4A级经销商、3A级经销商、2A级经销商、1A级经销商。三、分级指标与评级标准（如表5-5所示）表5-5分级指标与评级标准序号指标说明指标完成率等级评估等级1销售指标实际销量完成总量1000~1500吨C 1500~2000吨B2000吨以上A2主专营比例公司产品销售额、经销商销售总额主专营比例40%以上C 主专营比例60%以上B主专营比例80%以上A3销售任务达成率当期提货数量、当期计划任务（需回款）完成当期销售量80%以下C 完成当期销售量80~100%之间B完成当期销售量100%以上(含100%)A4市场推广市场投入与终端建设未参与市场投入（人员、车辆、资源）C 部分参与市场投入（人员、车辆、资源）B积极参与市场投入（人员、车辆、资源）A5网点覆盖率新增网点数量、当期开发任务数量完成当期开发任务80%以下C 完成当期开发任务80~100%B完成当期开发任务100%以上(含100%)A四、分级评定流程分级评定周期：年度；公司将对经销商分级评定指标的完成情况进行过程跟踪和指导；年度按照5项分级指标进行评定，按经销商达到的A级数量，分别授予相应级别；具体评级得分由公司严格按相关数据统计计算并公示。五、分级激励制度（如表5-6所示）表5-6分级激励制度周期评定级别荣 誉物质培训一年度3A级“3A级经销商”铭牌联储定销比例增加5%厂家出资组织出国考察与培训1次4A级“4A级经销商”铭牌联储定销比例增加10%5A级“5A级经销商”铭牌联储定销比例增加15%连续三年3A级以上“白银级经销商”铭牌专人服务参加清华、北大MBA学习班或厂家出资组织出国考察培训1次4A级以上“黄金级经销商”铭牌专车服务5A级“钻石级经销商”铭牌专人、专车服务连续五年3A级以上“战略合作伙伴”股权激励（依据级别与价值贡献率确定股权数量）六、帮扶与淘汰政策对年度评定结果为2A的经销商，公司将给予一定的帮扶力度，进行整改提升；对年度评定结果为1A及以下的经销商，次年度评定结果仍为1A及以下的经销商则考虑终止合作。
二、企业离开亲戚就玩不转
定制行业的老板们大都是白手起家、草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊？谁靠得住啊？这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的定制企业不是夫妻店、就是亲戚店，或多或少都有与老板有血缘关系的亲戚在企业里边工作。当然，有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业。但要注意的是，家族企业本书并不与现代企业制度相矛盾。相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但现实是，中国家族企业进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑，即先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平！不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之——希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。他们对中国人性太了解了。但这只是个案，没有代表性和普遍性。比较现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。百得胜执行总裁张健2012年只身一人来到百得胜，没带一个亲戚和嫡系下属，并且在切入企业后，把百得胜所有与股东有亲戚关系的员工都清除出了百得胜，给百得胜创造了一个非常好的职业化环境，为百得胜5年翻17倍，成为定制行业逆袭黑马奇迹奠定了非常好的制度与环境基础。他的做法，值得定制行业企业老板学习与参考。
三、必须具备的思维
当我们知道了影响推荐系统的效果的因素，那么我们该用何种思维来面对系统效果的评估和优化呢？1.不确定性思维首先我们要具备的是不确定性思维。推荐系统与大部分AI系统一样，提供的都是概率性算法，都是提供更高概率的用户满意的推荐结果，这与传统的软件有本质区别。大多数传统软件的目标是给用户提供一套稳定的、符合具体功能预期的工具。例如CRM系统，用户在选择时的要求很简单，就是看功能是否满足需求，看软件是否易用、是否稳定，至于使用CRM系统后的销售额能提升多少，那跟这套系统基本没有什么关系。例如RPA系统，机器人就是根据固定的规则完成指定性的工作，工作的结果只有成功与未成功两种，反馈给用户或使用者的都是确定性结果。推荐系统不仅是内容分发的通道，更是提高分发效率的工具，从指标提升的结果上看，分发效率提升多少是不确定的。因为其千人千面的特性，测试、运营人员很难检测所有用户的推荐结果，也不能复现每个用户的操作过程，更不能保证单个用户对推荐结果是否满意，所以推荐结果满意度也是不确定的。在推荐结果与效果不确定的前提下，就需要一个确定的目标来衡量推荐效果、引导推荐结果，因此需要我们具备目标性思维。2.目标性思维所谓目标性思维即我们做的所有工作都是围绕着目标进行的，其背后隐含的逻辑是所有的工作成果都是可以被量化的。既然推荐结果存在不确定性，那么用“推荐结果很准”“推荐结果质量很高”这样比较玄学、比较虚无的概念是无法判断推荐系统的工作状态的。因此，我们可以在每个业务场景上设置一个较为合理的目标，把UI、UE、数据、算法、推荐策略等这些关键因素与业务场景的数据指标看作一个函数关系，这些关键因素是这个函数关系的自变量，而我们不断地调整、优化这些自变量使函数的输出值即业务场景数据指标达到我们确定的合理的目标。当我们具备目标性思维时，所有跟推荐系统相关的动作均现出了原形，无论多么主观地强调现有推荐工作是多么的完善、多么的强大，我们只看最终的结果是否达到了目标，所以目标性思维即比较朴素的“黑猫白猫，能抓到老鼠就是好猫”的结果导向性思维。因此，笔者在服务很多客户的过程中，当客户提出“为什么会推荐这种内容给我”“你们推荐的结果是否准确”“你们的推荐系统能提升多少数据”这类问题时，我只能告诉客户的是，我们也无法确定为什么你会看到这种内容，无法确定所有用户会看到什么内容，更无法确定应用到你的业务场景会提升多少指标，我们建议制订一个合理的指标点，在有限的推荐系统试用周期内，通过算法策略调整、运营经验干预等优化方式与运营人员通力合作，一起来努力让数据指标有上升性趋势的增长，用目标的确定来应对推荐结果的不确定。当然，推荐结果有时会出现明显的不合乎情理、不符合常识的情况，艾克斯通过追踪用户的所有用户行为、推荐结果及推荐原因的方式，将推荐结果“白盒化”并展示在独立的管理后台，虽然无法做到统计学意义上的推荐结果的可解释性，但至少可以追踪单个用户。因此，我们可以通过随机抽样的方式，通过对用户行为结果及原因地追踪，分析样本结果的合理性，从而尽可能的从概率上提高整体用户的推荐效果。同时，结合管理后台的相应数据指标，如黏性、CTR等，用明确的数据指标驱动推荐业务工作。
（四）结语
从时代变迁看营销模式，回顾过去30年，中国销售渠道、消费模式、媒体结构等有三次变革创新，可以说发生三次革命，经历三个世代，最后形成三个世界：第一次，2003年前，现代零售渠道（以KA、连锁店、ShoppingMall等形态）对传统的批发流通渠道的革命；第二次，2003-2013年，平台电商对商业地产零售的革命；第三次，即将到来的2014年，移动电商元年，微信商业化对平台电商的革命。不用太高深的理论，用常识都可以看明白，三个阶段不是简单“代替”关系，而是“互补”的关系，我们的结论是：消费与零售的三个世界已经形成。这就是说，零售及整个流通市场的趋势，不是谁替代谁，而是都要变，同时三个世界之间还会诞生意想不到的新组合。三个世界各自诞生三种营销模式：（1）传统的推拉结合（地躺拳/渠道为王）的营销模式。（2）电商化网上流量拦截的营销模式。（3）社交化电商营销模式。形象点说，实体零售时代，顾客拦截的战场是卖场的货架；在电商时代，顾客拦截的战场是PC端的互联网流量；在移动互联网时代，拦截顾客的战场是智能手机等移动流量。地躺拳（深度分销+人海战术）+高射炮（标王）的时代结束了。甚至传统电商（开网店）也不再是唯一选项。移动互联网时代，企业有更多的机会去把握，有更大的空间去选择、创新。在电商时代，中国的营销实践，超越了西方经典营销理论，本土营销包括西方营销，都在这个时代失声。在已经开始的社交化移动互联网时代，希望中国营销不再成为实践的落后者，而是成为引领中国企业进入移动互联网时代的先锋，也希望中国企业不要失去获取“时代红利”的先机！
一、招商银行与中国联通合作开展互联网金融业务
2014年9月，中国银监会批复同意招商银行旗下全资子公司香港永隆银行与中国联通筹建“招联消费金融有限公司”，这是自2013年9月底银监会宣布扩大消费金融公司试点城市范围后首家获批筹建的消费金融公司，也是我国第一家在《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》（即CEPA）框架下申请筹建的消费金融公司。为了促进合作的顺利进行，双方都以最快的速度完成了各自主管部门的审批。招商银行表示，永隆银行作为招商银行集团在港全资金融机构，符合CEPA项下的试点条件。双方的合作是对CEPA框架基本安排的重要实践，能够有力地促进内地与香港在金融领域中的深度合作。此举将作为永隆银行及其母公司招商银行应对互联网金融挑战的重要举措之一，也是招商银行创新发展零售金融的一次有益尝试。筹建中的招联消费金融有限公司将在深圳前海注册成立。公司注册资本为20亿元人民币，由招商银行下属永隆银行与中国联通在内地的运营公司中国联合网络通信有限公司各出资10亿元。随着业务发展，新公司将进一步完善法人治理结构，并适时引入新的投资者，探索混合所有制的运营与发展模式。中国联通与招商银行合作开展互联网金融具有明显的互补性优势。招商银行的优势在于，具有市场化金融环境中的运营经验、较强的金融服务创新能力和丰富的客户资源，具有在发达地区开展消费金融业务的先进和丰富的经验。中国联通的优势在于，具有强大的网络支撑和运营能力，能够将先进的互联网技术应用到消费金融领域，进而创造消费金融运营的互联网金融模式，具有庞大的客户资源和丰富的线上线下渠道资源，能够为新公司产品的营销和客户服务提供强大支持。在上述优势的基础上，双方将进一步发挥招商银行在零售金融中的产品研发、渠道资源、风险管理等优势，同时积极借鉴招商银行多年来形成的金融业务运营能力，依托双方的海量客户群和数据资源，在消费金融领域开展战略性业务合作，积极探索和创新互联网运营模式，致力于为广大客户提供优质的消费金融服务，并借此希望在启动内需、促进绿色消费和推动国内产业转型等方面发挥应有的作用。862014年6月，招商银行联手中国联通，低调筹建深圳市联招信息科技有限公司，探索互联网金融创新业务。这就意味着，招商银行试图以合资公司的方式，将其互联网金融推至体外独立运营。新公司将采用“银行+运营商”模式，独立探索互联网金融创新业务。总体来说，招商银行与中国联通通过整合各自资源优势进行战略合作的行为，将进一步深化资本与技术资源的融合与发展，既有利于双方产业链的布局，也将为彼此在战略及业务协同方面带来积极的效应，为广大用户提供更丰富、更专业的金融服务。
3.宋代县制
宋代之县分为赤、畿、望、紧、上、中、中下、下八等。赤县和畿县为四京所属，其馀则按重要程度和户口多少定等。宋代县之长官初名“判县事”，后改为为县令或知县。以选人领县为县令，以京朝官领县为知县，称知县者居多。如果该县有兵，则知县例兼兵马都监或兵马监押。升朝官为都监，京官以下为监押。县令总理一县之政。“掌总治民政，劝课农桑，平决狱讼。有德泽禁令，则宣布于治境。凡户口、赋役、钱谷、振济、给纳之事皆掌之，以时造户版及催理二税。有水旱则有灾伤之诉，以分数蠲免；民以水旱流亡，则抚存安集之，无使失业。有孝悌行义闻于乡闾者，具事实上于州，激劝以励风俗。若京、朝、幕官则为知县事，有戍兵则兼兵马都监或监押。”①知县下设有丞、主簿、尉。县丞始置于仁宗时，以选人或京朝官权知，县丞为知县之辅，主管常平、坑冶、农田、水利等事。主簿主管官物出纳、簿书销注。县尉低于主簿，主管士卒训练、捕治盗贼。县一级的正式官吏较少，事务全靠吏员差役主办，为数不少。差役无俸禄，靠非法贪占掠夺。宋代官职，从中央到地方都是以兼领为主，州县三年一轮。宋代官僚队伍的特点是官员与胥吏的差别越来越分明。官员多无具体办事的训练，而具体办事的胥吏又多作奸犯科，官常换而吏久任。这些胥吏把持政务，架空官员。从宋代以后，官清吏贪，渐成风气。随着宋代科举制的完善，大量科举出身的官员，临民治政，往往短期内无法适应，特别是对法令案例和故事常规的不熟悉，会严重影响其职能。伴随这一问题，熟悉钱粮刑名的吏员，则越来越重要，他们协助主官处理文牍兼之以出谋划策，操持政务。和吏类似而又有区别的是衙役。衙役属当地人员服役性质，其文化知识极为有限。在推行免役法后，逐渐成为街痞游民的职业。吏员操持官署事务，师爷运筹策划，衙役狐假虎威，沆瀣一气，对于宋以后的政治制度和政治运作，产生了极大的影响。
第二章买手的硬核技能：企划
买手作为采购产品的决策者，在做新产品的企划时需要同时具备艺术与理性的思维。不仅要把握好本品牌的风格，做好主题风格的规划，还要在流行趋势下选择符合目标消费者的产品，同时要平衡好采买货品的结构。因此，在具备服装基础知识的前提下，买手需要从流行趋势的调研出发，抓好目标消费者的定位，从产品的主题、色彩、货品结构等方面层层递进，深入规划。
家庭和睦是社会和谐的基础
下面又说了，“弟者，所以事长也”，这个“弟”是通假字，通“悌”。在平辈里面，年龄小的应如何对待年长的？古代的一个原则，就是“悌”。弟弟对待兄长的正确态度，就是一个敬字。因为兄长比你社会经验多，他的话你应该仔细对待，应该以非常恭敬的态度面对。过去说“父母不在，长兄为大”，所以在家里面，一个人能够处理好和兄长的关系，那么投身社会，用同样恭敬的态度面对自己周围的人，这样才能搞好人际关系，把事情做好。我们在人际交往中，经常会遇到难于相处的人。这种人往往自己心里也很着急、很痛苦，因为没有朋友啊！所以也希望得到改变。但是，一旦形成孤僻的性格，是很难改变的。这些人有的也去做心理咨询，结果发现根源几乎都来自家庭。他们往往出生在一个不健全的家庭，比如父母离异，或者自己从小被遗弃，或是童年的心理受到创伤等等，总之是家庭关系比较扭曲，父亲不像父亲，儿子不像儿子，他长大后在社会上就很难立足、很难与人相处。所以，和睦健全的家庭氛围，对于人的一生来说是非常重要的，推而广之，对整个社会的和谐也会起到很大的作用。“慈者，所以使众也”。慈，是“予乐”，是指长辈对晚辈应该遵循的原则。过去说父慈子孝，关系是相互的，你不能光要孩子无条件地服从你、孝顺你，你自己如果缺少慈爱，对孩子除了打就是骂，成天没有好脸色，这样的话，再孝顺的孩子也会被你打跑骂跑的。所以，慈爱对于家长来说，是根本的出发点。“慈者，所以使众也”，慈爱才能得民心，下属才愿意为你卖力，这样你才能够“使众”，也就能指挥大家，带领大家一齐去完成事业，否则下属就要造你的反。以上三点，说明了齐家对于治国的重要性。只有做好了“孝”、“弟”、“慈”，并把这些家庭内部做人的原则引申开来，运用到社会上，不仅家得到了整齐，而且国、天下也就很容易治理了。“君子不出家而能成教于国”，就是来自于这一套道理的。
93.《企业并购重组税法实务：原理、案例及疑难问题剖析》
如果说企业并购重组是公司业务中最璀璨的那座“皇冠”，那并购重组的企业税务制度又无疑是“皇冠”上那颗最耀眼的“明珠”。因此，对企业并购重组的从业人士而言，要摘下这颗明珠，必须对税收制度了然于心，并且运用自如，但这也绝非易事。为此，有十几年并购重组实务经验，而且精通公司法律、会计及税务的雷霆先生，通过《企业并购重组税法实务》一书，为相关人士提供了一套从税法基础理论到税务实务操作的工具和指南。全书通过10余个图例、10余张总结表格、150余个实际案例及30余个疑难问题的解析，将企业并购重组的税法原理、交易架构、适用要件及实务疑难问题等淋漓尽致地呈现在读者面前。“九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”对于任何一项系统工程，都必须从基本的地基、概念等基础出发。本书也不例外，作者认识到，鉴于企业并购重组税收制度的复杂程度，若一开始直接阐述并购交易税务的处理，读者肯定会一头雾水。因此，本书作者从并购重组交易税收的角度，理清相关的基础概念、基本交易架构及并购交易基本税务原理，开篇对基本概念、结构及原理的梳理对其他章节起了统摄的作用。比如，免税并购交易的股东利益持续规则及营业经营持续规则等，是其他所有细分制度的出发点和落脚点。在作者看来，如果不理解这些基本原则，那么在实务中交易人士可能会知道如何适用这些规则，但却不知其背后的基本逻辑。这样一旦遇到复杂程度很高的项目，则很难短时间内找到解决方案，甚至导致错误的方案。著名的经济学家张五常先生曾说：“转换角度来思考和理解问题，有事半功倍之效。”理解基本概念和原则，是构筑知识体系的基础。但要洞悉并运用一套完整的知识体系，本书认为，我们应转换角度，以解构整体的思路来理解整个企业并购重组的税收理论和实务，这将非常具有实效性。而且作者对相关规定的解构是以实务中的疑难点，特别是对规定的不同理解和适用作为出发点。因此，本书并没有沿袭市场大多数并购重组税务书籍直接先列举相关规定再来整体分析的思路，取而代之的是将并购重组不同主题之下重要的具体税收规定分拆开来，逐一阐述和剖析。这样一来，本书使得规定繁杂的税收规定，如乐高的积木块一般展示在读者面前，而且也能让读者在企业并购重组实践中对相关税收规定的运用如搭积木一样，既具操作性也具创造性。“梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。”任何事物，只有在对比中才能知其优劣，企业并购重组中的税务基本原理和规定也一样。作者认为，美国基于其企业并购重组丰富的历史渊源，如今在并购重组的税务方面已经发展得比较完善，而我国目前的相关税法规定也正是借鉴了美国的相关规定。因此，本书作者的历史眼光非常开阔，将我国企业并购重组的每一项具体规定，都与美国的相关规定进行对比，并阐述了我国相关规定的优势及待完善之处。所以本书不仅仅向读者详细介绍了并购重组的税务规定，同时也通过对比分析，将读者的思路引向对目前我国税务相关规定合理性的思考，既有广度也有深度。当然，鉴于我国税务监管当局执法及相关规定的多变性，本书在引述相关税收法律及法规方面存在一定的滞后性，但是这并不妨碍本书对企业并购重组税收疑难问题点的体系化阐述。因此，无论是关注企业并购重组商业目的和成本的重组当事方，还是关注并购重组交易结构、筹划的专业人士，抑或是希望成为关注交易合规性的监管人员和税务人员，本书值得细细阅读、理解并学以致用。
一、假设一：“人心可测”——人的素质是可以了解和预测的
心理素质与行为表现之间存在相关关系，人的素质是通过生活与工作过程中的行为表现出来的。所以通过对人各种有代表性的行为进行测量，从而推断出人的心理素质。个体每一个行为表现（先天性条件反射除外），都是其相应的心理素质在特定环境刺激下的特定反应。简言之，行为表现与心理素质之间存在相关关系。
（5）关系平衡耗费CEO很多心力
有一位从业务主管提拔起来做了两年CEO的朋友，最近比较苦恼，他觉得做CEO心很累，有处理不完的事情，处理不完的人际关系。他向我提出了两个困惑的问题。CEO与HR的关系应该是怎样的，如何平衡？当发现下属的问题，在立即干预解决问题、授权让同事先解决的两者之间，怎么平衡？这两个问题，都是关于关系平衡的问题。CEO之难，很多时候并非来自于事情如何难办，而是人性掺杂在里面，历史因素掺杂在里面，使你的每一个决策，甚至每一个言语行为，在有心人的眼里，似乎都会透露出特定的信息，并做出一些自我解读。于是，这种主观的解读，会在“解读人”的心里或小圈子里，荡起一些或大或小的“涟漪”。所以，CEO要十分注意自己的言行举止、判断与决策；有时候，你要更多考虑的不是这个事情本身，而是你的言语、行为、决策的系统性影响。对环境与人际的感知，是CEO必修的一门课。（6）用篮球俱乐部作比喻，CEO与HR是什么关系？有一个HR朋友说，CEO与HR的关系，有点像NBA里总经理与主教练的关系。他这个提法引起了我的兴趣，我专门查了一下篮球俱乐部里的几个关键管理角色的职责与关系。①总经理总经理是除了球队老板和股东外权限最高的职位，日常工作主要包括球队建设、管理运营、引进外援和商务开发。通俗的说，总经理就是球队股东摆在台前的“操盘手”，也是大管家，负责一支球队的运营管理。②领队领队主要包括两种：第一种是统领球队的管理者，他的存在仅次于球队总经理，日常工作主要为执行总经理的命令，管理球队行程事务、饮食计划、球队氛围建设、对外记者采访等日常事务。第二种更加偏向队长的角色，在场上、场下起到领袖作用，树立良好的风气形象，带头实施总经理以及主教练发布的命令。通俗来说，领队是球队的小管家，负责球队的管理。③主教练主教练主要职责为培养球员制定训练计划、督促球员完成训练、制定战术体系、发掘球员潜力、安排与指挥球员上场比赛等。在很多球队中，领队和主教练都是同一个人来扮演的。概括来说，主教练就是训练和指挥球队比赛。总体上看，以上三个角色，总经理主管财务（引援），主教练主抓比赛相关事宜，而领队则是负责球队综合事务管理。他们各有分工，但紧密合作，目标都是为了球队的建设与发展。如此分析下来，我认为CEO与HR的关系，更像是总经理与领队的关系，即HR是综合事务管理的角色；而主教练就像是企业中分管业务的VP（副总裁），或者分管业务的工作由一个个业务部门的负责人所承担了。（7）CEO与CHO是“雌雄同体”吗？有些管理专家提出一个观点，说CEO和CHO是“雄雌同体”的关系。我细细琢磨，这个观点貌似不是很成立。在组织里，CEO有多个支撑、辅助的角色，不仅是CHO，还有CFO，这两者是最为重要的。在有些公司，还有CPO（首席公关官）、CRO（首席风控官）等，如果只是把CHO变成与CEO这个“雄”搭配的“雌”，那么其他O的位置又如何摆放？用修一座高架桥来说，上面延伸的桥面，类似CEO的角色，它要不停的往前延伸，下面支撑的桥墩也需要不断往前建设（而且要在桥面建成之前），桥墩就类似CHO的角色（当然还有CFO等）。如果说“同体”，那么我认为整个高架桥的所有“构件”才形成“同体”的关系，否则这桥是修不起来。HR与CEO的关系，可以分为几个不同的层次：第一个层次是纯粹执行CEO的指示（普通HR）；第二个层次是能和CEO双向沟通讨论的“伙伴”（HRBP角色）；第三个层次是能在组织、人才方面给CEO提供指引和辅导，为组织建设长期工程（HR长期主义者）。（8）要让子弹飞一会儿吗？关于前文我的CEO朋友提出的第二个问题：当CEO发现下属的问题，是立即解决问题，还是“让子弹飞一会儿”？当发现下属的问题后，一般建议即时沟通，尽快了解、讨论和解决问题。有些时候，CEO不太适合马上给出解决方案，也不要马上说出自己的想法告诉对方如何去做，这样很可能使下属失去了思考与锻炼的机会，纯粹变成了一个执行者。第一次讨论是个预热，先抛出问题并初步讨论，并让对方收集信息，仔细考虑解决方案，然后再定一个时间和自己进行沟通。有时候，把事情先“捂一捂”，晚些拿出来重新讨论，也许效果很更好，得出的解决方案更佳，因为这时候大家对问题考虑得更为全面、深入了，解决方案也会更加成熟。如果这时候CEO内心比较焦虑，抑制不住负面情绪呢？这里面，有个心理状态的问题，CEO要调整自己的“位置”，最好是调整到对方的一面，和他一起“并排坐”（而不是“面对面”坐），一起去面对、解决问题。然后，还要有一种“镜子”的心态，就是真实、客观反映出事情的原貌，原原本本的反映，不要先加进去自己主观色彩的判断。因为你一旦有了情绪，情绪会左右你的判断标准，标准就会发生偏移，就不一定客观和中正；这样很容易对方也会有逆反的心理，反而不是聚焦在问题解决了。如果这位同事是在公司呆了很多年，和CEO相互也很熟悉与了解，他还是在犯一些不应该犯的问题。那么，CEO该如何处理呢？建议CEO直接指出他在思维方式、做事方式方面的问题，而不只是谈事情的解决。这样才治本，而不是指标。CEO在关系平衡方面，建议要刚柔相济，有的时候用直劲，有的时候要用巧劲，才能起到相得益彰的效果。（9）我们换一种思路去选人①“按图索骥”选人，会有什么问题？我发现很多CEO在选人的时候，往往采用“按图索骥”的方式，就是分析这个岗位面临的场景是什么、要解决哪些问题、要做哪些事情，然后分析需要什么样的人。这种选人思路，就是先有了标准，然后按照标准选人。如果人选不符合原先设定的条件，就直接筛选掉了。这种思路，在VUCA时代不确定性的环境下，以及在企业不确定性的业务中（如市场拓展），是很容易屏蔽掉很多有价值的人选，以及有益的市场机会的。这是传统的选人思路，或者是常规的选人思路，但企业需要有更具创新性的、突破常规的选人思路。特别是CEO、CHO选人，一定要有一种更新的视野。②面向增长的选人思路对于CEO，要找的人才，应该是要能给公司带来增长的人才，就是能驱动公司发展的人才。很多时候，公司要拓展的市场机会，不仅仅是我们大脑里勾画的范围。市场是非常大、非常丰富的，其中能产生的各种链接与机会，远远超出我们事先的想象与规划。因此，我认为企业选人，至少有20%-30%的比例，要“不设前提”式的选人，不以企业的“现有需求”去选人，而应该转换到以候选人为中心、为出发点，去选择人才。什么意思呢？即先看候选人有什么“亮点”，有什么“价值点”，能给公司带来什么价值。我们更希望看到给公司带来新价值、带来增值、带来新东西、带来新惊喜的人才。我们希望人才过来帮助我们发现一片“新大陆”，找到一块“新蛋糕”，帮助我们把现有蛋糕做大，而不是在公司目前的蛋糕里如何分得更好。这个思路，其实是以“增长”为导向来选人，而不是“管理”为导向来选人；不是以“解决问题”为目标来选人，而是以“创造”价值为导向来选人。比如，我们看到候选人在别的公司做过一些新的模式、新的产品、新的客户群体，就可以思考：我们能不能引进这个人来孵化新的商业模式、新的产品，开拓新的客户群体呢？至，我们有没有可能为他新设一个团队或一个部门呢？当然，这可以采取一步步走的策略，先以小团队运作，然后是中等的团队，再到大的团队；先是单兵作战，然后是项目组，再到部门。③为人找岗，为人找事从为岗找人、为事找人，到为人找岗、为人找事，这是一个比较大的突破和转变。这是一种基于经营的视角来看选人，而不是基于管理的视角来选人。对于CEO的角色，特别需要获得这个视角。如果CEO有了这个视角，跳出原有“框框”去选人，那么，他在促进公司增长、激发团队活力、增强员工信心方面，已经有了一把不错的“金钥匙”。当然，组织还要有良好的用人、留人、激励人的机制和土壤，才能起到这个效果。如果没有这样的机制和土壤，即使是有很好的人才，也施展不了才能，发挥不出价值，只能“好心说分手”、“遗憾说再见”了。导向增长，以人才来驱动组织发展，我们就能不断为组织输入新的血液，引进新的“鲶鱼”，在组织里激起新的“浪花”，让员工看到惊喜的改变与更多的可能性，并持续获得信心。一定要相信，信心是比黄金还要宝贵的东西。
  
    
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