有一位从业务主管提拔起来做了两年CEO的朋友，最近比较苦恼，他觉得做CEO心很累，有处理不完的事情，处理不完的人际关系。他向我提出了两个困惑的问题。CEO 与HR 的关系应该是怎样的，如何平衡？当发现下属的问题，在立即干预解决问题、授权让同事先解决的两者之间，怎么平衡？这两个问题，都是关于关系平衡的问题。

CEO之难，很多时候并非来自于事情如何难办，而是人性掺杂在里面，历史因素掺杂在里面，使你的每一个决策，甚至每一个言语行为，在有心人的眼里，似乎都会透露出特定的信息，并做出一些自我解读。于是，这种主观的解读，会在“解读人”的心里或小圈子里，荡起一些或大或小的“涟漪”。

所以，CEO要十分注意自己的言行举止、判断与决策；有时候，你要更多考虑的不是这个事情本身，而是你的言语、行为、决策的系统性影响。对环境与人际的感知，是CEO必修的一门课。

（6）用篮球俱乐部作比喻，CEO与HR是什么关系？

有一个HR朋友说，CEO与HR的关系，有点像NBA里总经理与主教练的关系。他这个提法引起了我的兴趣，我专门查了一下篮球俱乐部里的几个关键管理角色的职责与关系。

①总经理

总经理是除了球队老板和股东外权限最高的职位，日常工作主要包括球队建设、管理运营、引进外援和商务开发。

通俗的说，总经理就是球队股东摆在台前的“操盘手”，也是大管家，负责一支球队的运营管理。

②领队

领队主要包括两种：

第一种是统领球队的管理者，他的存在仅次于球队总经理，日常工作主要为执行总经理的命令，管理球队行程事务、饮食计划、球队氛围建设、对外记者采访等日常事务。

第二种更加偏向队长的角色，在场上、场下起到领袖作用，树立良好的风气形象，带头实施总经理以及主教练发布的命令。

通俗来说，领队是球队的小管家，负责球队的管理。

③主教练

主教练主要职责为培养球员制定训练计划、督促球员完成训练、制定战术体系、发掘球员潜力、安排与指挥球员上场比赛等。在很多球队中，领队和主教练都是同一个人来扮演的。概括来说，主教练就是训练和指挥球队比赛。

总体上看，以上三个角色，总经理主管财务（引援），主教练主抓比赛相关事宜，而领队则是负责球队综合事务管理。他们各有分工，但紧密合作，目标都是为了球队的建设与发展。如此分析下来，我认为CEO与HR的关系，更像是总经理与领队的关系，即HR是综合事务管理的角色；而主教练就像是企业中分管业务的VP（副总裁），或者分管业务的工作由一个个业务部门的负责人所承担了。

（7）CEO与CHO是“雌雄同体”吗？

有些管理专家提出一个观点，说CEO和CHO是“雄雌同体”的关系。我细细琢磨，这个观点貌似不是很成立。在组织里，CEO有多个支撑、辅助的角色，不仅是CHO，还有CFO，这两者是最为重要的。在有些公司，还有CPO（首席公关官）、CRO（首席风控官）等，如果只是把CHO变成与CEO这个“雄”搭配的“雌”，那么其他O的位置又如何摆放？

用修一座高架桥来说，上面延伸的桥面，类似CEO的角色，它要不停的往前延伸，下面支撑的桥墩也需要不断往前建设（而且要在桥面建成之前），桥墩就类似CHO的角色（当然还有CFO等）。如果说“同体”，那么我认为整个高架桥的所有“构件”才形成“同体”的关系，否则这桥是修不起来。

HR与CEO的关系，可以分为几个不同的层次：

第一个层次是纯粹执行CEO的指示（普通HR）；

第二个层次是能和CEO双向沟通讨论的“伙伴”（HRBP角色）；

第三个层次是能在组织、人才方面给CEO提供指引和辅导，为组织建设长期工程（HR长期主义者）。

（8）要让子弹飞一会儿吗？

关于前文我的CEO朋友提出的第二个问题：当CEO发现下属的问题，是立即解决问题，还是“让子弹飞一会儿”？当发现下属的问题后，一般建议即时沟通，尽快了解、讨论和解决问题。

有些时候，CEO不太适合马上给出解决方案，也不要马上说出自己的想法告诉对方如何去做，这样很可能使下属失去了思考与锻炼的机会，纯粹变成了一个执行者。第一次讨论是个预热，先抛出问题并初步讨论，并让对方收集信息，仔细考虑解决方案，然后再定一个时间和自己进行沟通。有时候，把事情先“捂一捂”，晚些拿出来重新讨论，也许效果很更好，得出的解决方案更佳，因为这时候大家对问题考虑得更为全面、深入了，解决方案也会更加成熟。如果这时候CEO内心比较焦虑，抑制不住负面情绪呢？这里面，有个心理状态的问题，CEO要调整自己的“位置”，最好是调整到对方的一面，和他一起“并排坐”（而不是“面对面”坐），一起去面对、解决问题。

然后，还要有一种“镜子”的心态，就是真实、客观反映出事情的原貌，原原本本的反映，不要先加进去自己主观色彩的判断。因为你一旦有了情绪，情绪会左右你的判断标准，标准就会发生偏移，就不一定客观和中正；这样很容易对方也会有逆反的心理，反而不是聚焦在问题解决了。如果这位同事是在公司呆了很多年，和CEO相互也很熟悉与了解，他还是在犯一些不应该犯的问题。那么，CEO该如何处理呢？

建议CEO直接指出他在思维方式、做事方式方面的问题，而不只是谈事情的解决。这样才治本，而不是指标。CEO在关系平衡方面，建议要刚柔相济，有的时候用直劲，有的时候要用巧劲，才能起到相得益彰的效果。

（9）我们换一种思路去选人

①“按图索骥”选人，会有什么问题？

我发现很多CEO在选人的时候，往往采用“按图索骥”的方式，就是分析这个岗位面临的场景是什么、要解决哪些问题、要做哪些事情，然后分析需要什么样的人。这种选人思路，就是先有了标准，然后按照标准选人。如果人选不符合原先设定的条件，就直接筛选掉了。

这种思路，在VUCA时代不确定性的环境下，以及在企业不确定性的业务中（如市场拓展），是很容易屏蔽掉很多有价值的人选，以及有益的市场机会的。这是传统的选人思路，或者是常规的选人思路，但企业需要有更具创新性的、突破常规的选人思路。特别是CEO、CHO选人，一定要有一种更新的视野。

②面向增长的选人思路

对于CEO，要找的人才，应该是要能给公司带来增长的人才，就是能驱动公司发展的人才。很多时候，公司要拓展的市场机会，不仅仅是我们大脑里勾画的范围。市场是非常大、非常丰富的，其中能产生的各种链接与机会，远远超出我们事先的想象与规划。因此，我认为企业选人，至少有20%-30%的比例，要“不设前提”式的选人，不以企业的“现有需求”去选人，而应该转换到以候选人为中心、为出发点，去选择人才。

什么意思呢？

即先看候选人有什么“亮点”，有什么“价值点”，能给公司带来什么价值。我们更希望看到给公司带来新价值、带来增值、带来新东西、带来新惊喜的人才。我们希望人才过来帮助我们发现一片“新大陆”，找到一块“新蛋糕”，帮助我们把现有蛋糕做大，而不是在公司目前的蛋糕里如何分得更好。这个思路，其实是以“增长”为导向来选人，而不是“管理”为导向来选人；不是以“解决问题”为目标来选人，而是以“创造”价值为导向来选人。

比如，我们看到候选人在别的公司做过一些新的模式、新的产品、新的客户群体，就可以思考：我们能不能引进这个人来孵化新的商业模式、新的产品，开拓新的客户群体呢？至，我们有没有可能为他新设一个团队或一个部门呢？当然，这可以采取一步步走的策略，先以小团队运作，然后是中等的团队，再到大的团队；先是单兵作战，然后是项目组，再到部门。

③为人找岗，为人找事

从为岗找人、为事找人，到为人找岗、为人找事，这是一个比较大的突破和转变。这是一种基于经营的视角来看选人，而不是基于管理的视角来选人。对于CEO的角色，特别需要获得这个视角。如果CEO有了这个视角，跳出原有“框框”去选人，那么，他在促进公司增长、激发团队活力、增强员工信心方面，已经有了一把不错的“金钥匙”。当然，组织还要有良好的用人、留人、激励人的机制和土壤，才能起到这个效果。如果没有这样的机制和土壤，即使是有很好的人才，也施展不了才能，发挥不出价值，只能“好心说分手”、“遗憾说再见”了。

导向增长，以人才来驱动组织发展，我们就能不断为组织输入新的血液，引进新的“鲶鱼”，在组织里激起新的“浪花”，让员工看到惊喜的改变与更多的可能性，并持续获得信心。一定要相信，信心是比黄金还要宝贵的东西。