热门：快消品零售营销老板
三、不重视学习基本法
一个公司的基本法不仅仅是告诉你怎么算自己的收入，其实会告诉你怎么合理提升自己的利益，同时表明公司的一些目标与态度。新人要了解不同职级的差别，要了解如何当经理、总监。有同事跟我说：“早研究基本法好了，我要知道经理还挺容易晋升的，而且能给我带来这么多的利益，我肯定会努力成为经理的。”建议大家多领会基本法，然后计划怎么做业绩，怎么增员，建议大家业绩跟增员两条腿走路，至少想长久在这个公司做，两方面都要好好考虑。
四、怎样哭着向厂家要奶吃
会哭的孩子有奶吃这句话在厂商关系中应用是最扯淡的。走了那么多的市场，与那么多经销商零距离沟通，最常听到的是抱怨厂家的产品和服务这个问题、那个问题。所需要支持最多的就是帮助当地多投些广告、多给些补贴。出于礼貌，一般情况下我的应对都比较委婉。但按照我真实的性子，我会说“就你这点销量、就你这个只求广告支持的理念，如果我是厂家，一个子儿都没有。有合适的，干掉你没商量。”这不是危言耸听。大部分有实力的品牌厂家就是这么想的。如果一定要哭，也要会哭。但哭之前，必须先弄清楚，你是要牛奶呢，还是奶牛呢，还是一起把挤奶工也给划拉过来。我就见到一个会哭的。当时我在开某品牌315华东区促销宣贯会和样板市场启动大会。晚上，和厂家营销总监在酒店房间里讨论问题，然后一个个的经销商就开始轮流拜码头了。一连几个都是直接带着嘴巴过来哭穷，要政策、要支持的。营销总监送走一个就鄙视一个。这时来了一个浙江某市的年轻经销商牛总，30岁左右。上来拿出了三页打印的工工整整的材料。然后说道：“领导，这是我们市场上一年的总结，和今年的市场投入方案。请您指导一下。今年是我们做的第二年，我准备响应公司政策，新开一家店，做3-4场大型联盟活动，新增3名左右的推广团队，实现销量的再翻番。”这次，营销总监主动问了：“你需要厂家什么支持？”“目前，还不需要厂家怎么投入，毕竟市场是我们自己的，生意是我们自己的，我们的品牌和产品优势这么明显，做不好对不起厂家，更对不起自己。如果一定要支持，那就请领导经常莅临我们市场指导工作，我们做这行毕竟时间很短，我们也太年轻，难免会犯一些错误。”这场会面最后愉快的结束了。牛总离开房间关上门的那一刻，厂家营销总监说话了：“像这种经销商，要什么给什么，不要，公司能给的也要给。不仅是为了销量，更是为了鼓励这个正能量。这个风不能歪！”一年下来，公司能给的政策全部都给了，而且是优先级别的那种。作为经销商的你，会要政策了吗？在此特别说明一下：从严格意义上讲，厂家只需要提供产品和利润空间就可以了，其它都是赠品。而我们的经销商大多数情况下，毫无感恩之心，还会抱怨赠品这个问题那个问题，赠品不够多、赠品不够好、赠品不贴合自身。四个字：得寸进尺。正是因为厂家有很多做不到或者做的不够好的地方，才需要你来做。什么都提供了，要你干什么？什么都提供了，凭什么要和你分饼？！让厂家提供的支持和服务为你量身定制，如果你是厂家，面对成百上千的市场，为每个市场量身定制，你能做吗？你自己都做不了，凭什么要求厂家这么做。厂家其实只需要和你谈销量就行了。厂家和你聊感情，是看得起你。话有些狠，且不怎么给面子，但大家想想是不是这个理儿。自以为是还是敬畏之心记得某品牌的一个经销商，年营业额过亿，工厂下来的任何文件，他都会收集起来，认真学习、认真执行。甚至厂家找不到文件的时候，都能在他那里找到。有人问他：“你为什么这样呢？厂家的东西就真的那么好吗？”他答到：“首先，我不相信我们一小撮人能比厂家以及厂家的智囊团那么多人更聪明。他们这么做肯定有他的道理。无论是从利益上，还是从智商上，他们为什么要乱搞、要瞎搞呢。所以，对于厂家的东西，我必怀敬畏之心。说的狠一点，很多人都是死在了四个字上：自以为是。”有人又问：“厂家的东西，都适合你的市场吗？”他答到：“那也不是。我也会结合我的市场去做一些改变。但是考虑到我的团队甚至我本人也都会有惰性，习惯于原来的操作、懒得改变，所以我基本上都会按照先僵化、后固化、最后再优化的思路来做，否则上来就优化，最后极有可能什么都动不了。还有一点，就是直接奢望厂家的东西完全贴合自身的市场情况，这本身就是痴心妄想、脑子灌水。这话不好听，话糙理不糙。因为我原来也这幅德性。后来才转过弯来。”这就是意识的差距。很多经销商会抱怨厂家的变革是瞎折腾。折腾就对了！有活力的企业必须要折腾，有野心的经销商也必然会折腾。只有折腾，才能舒展肢体，强身健体，摆布得开。至于是不是瞎折腾？那就不是单个的经销商所能判别的了。正所谓夏虫难以理解冬寒，一域难以理解全局。厂家做的比你大、比你强，一定有他的道理所在。
2.重文抑武的国策和“与士大夫共治天下”
宋太祖收功臣兵权，禁军统帅机构逐步变化，到真宗时，形成了殿前、侍卫马军、侍卫步军三衙体制。由于宋代强调文治，使其在社会文化的发展和进步方面，在经济的发达程度方面，都取得了极大成效。有的学者甚至认为，两宋时期物质文明和精神文明所达到的高度，在整个中国封建社会历史时期之内是空前绝后的74。宋代文化的繁荣鼎盛，被学界公认，与宋王朝重文抑武有直接关系。宋儒及其创造的理学，由于政治的宽松，虽没有在宋朝的统治思想中占据正统地位，但却对政治起到了一定的影响，并为后来的士大夫创造了一种典范。正如钱穆先生所言：“宋儒八方为敌，要在政治的、宗教的引诱中带人走上一条新路。他们排斥佛教，但仍要有佛教普渡众生的牺牲精神。他们反抗政治，但仍要自己走进政治来完成他们治国平天下的大抱负。……他们依仗的是书生们的社交团体，要把社会名教高驾在朝廷官爵之上。……他们要高自位置，超越在皇帝政府政治权位之上，但他们没有门第凭藉，又不肯采取佛教出世态度，尔为尔，我为我，严格与政治割席分疆。在他们则只想把人文中心的‘道理’二字来说服上下。西汉淳朴，东汉清高，唐人阔达，而宋人则成其为严肃。他们的过分严肃处，让后人听到‘道学先生’一称呼，便想像他们不近人情。但他们毕竟有他们的精神。此后直到清代，七八百年，中国的政治和社会，毕竟端赖此种精神来支撑。”75随着北宋的重文抑武国策，士大夫阶层在政治中的作用越来越重要。从理论上，两宋的学者将“道理”作为士大夫的专利，声称：“天下唯道理最大，故有以万乘之尊而屈于匹夫之一言，以四海之富而不得私于其亲与故者。若不顾道理，则曰：‘予无乐乎？为君惟予言而莫予违也。’私意又安得不肆？寿皇圣帝（孝宗）因臣下论道理最大，乃以一言以蔽之曰：‘固不当任私意。’呜呼，尽之矣！”76作为掌握政权的君主，与掌握道理的士大夫共同构成统治层。正如文彦博对神宗所言：“为与士大夫治天下，非与百姓治天下也”77。从而使中国政治进入了一个新阶段。士大夫阶层以天下事为己任的责任感随之而兴，“居庙堂之高，则忧其民；处江湖之远，则忧其君……先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”（范仲淹语），成为士大夫的普遍价值取向。为了保证皇帝与士大夫的一致，宋代皇帝的制敕，必须经中书省的宰相副署，并由中书发出。而且宰相如果认为宫廷内有不合道理之事，包括皇后、太后、储君、宦官等事务，均可过问干预。“祖宗之法严，宰相之权重，貂珰有怀奸慝，旋踵屏除，君臣相与防微杜渐之虑深矣。”78北宋政权与士大夫的“共治”，由于士大夫“道不同不相为谋”，导致了剧烈的长达百年的党争。从吕端、王旦到司马光、吕公著等人，形成了士大夫中的稳健派，而从范仲淹到王安石，则形成了士大夫中的激进派。围绕庆历新政和熙丰变法，士大夫意气用事，竞相诋毁，有士大夫之名而心地龌龊的小人，如吕惠卿、蔡京之流介入其中，使党争日趋激烈，竟至你死我活、势不两立之势，直至北宋为金国所灭。元祐党籍碑中元祐党人司马光和熙丰党人章惇并列，标志着党争的毁灭性后果。“元祐、绍圣，一反一覆，而卒为夷狄侵侮之资，尚何望其振中国以威夷狄哉！”79南宋吸取北宋党争的教训，重视提高皇权而压抑士大夫。高宗作为唯一没有被金兵掳走的皇子，充分利用其政治上的正统地位，建立了南宋政权。为了稳定政权，高宗即位后就杀害了太学领袖陈东、欧阳澈，罢免宰相李纲。但苗刘之变，却使高宗失去了传位于子的可能。其后重用秦桧，与金讲和。旧史多称秦桧之奸佞，实际上秦桧只不过是高宗的工具而已。就以议和为例，高宗在绍兴二十六年（1156年）诏书中明确说：“讲和之策，断自朕志，秦桧但能赞朕而已，岂以其存亡而渝定议耶？”80孝宗以恢复为号召，重用内侍佞幸，先后用曾觌、龙大渊、王抃、甘昪等人，确在一定程度上收到了提高皇权之效。但到光宗即位，与孝宗父子不和，终被废黜，韩侂*（读音tuō）胄等另立宁宗，使宋代政治走上了权臣执政的道路。从北宋直到宁宗以前，相权虽隆，甚至出现过秦桧之类的权相，但始终置于皇权的控制之下。而从史弥远杀韩侂胄起，权臣成为政治中心，直至南宋灭亡。
第一节：控制模式
【小案例】江门做旅游的创业者赵总是用互联网思维来做的，刚起步就采用了众筹融资的模式，项目发展得还可以，后面竞争压力增大，为了快速获得优势，赵总多次融资，自己的股权最终只有25%了。由于股权很分散，在公司发展的话语权上，他对公司治理就丧失了控制权，失控后的公司发展也不顺，赵总最终被前几大股东架空了，被迫离开而黯然收场。【全拆解】创始人可能会更专注业务或产品，而忽略了公司治理设计，尤其是股权控制权，大多是通过口头协议、友情关系等进行相互约束。一旦公司发展壮大，很容易发生利益冲突，这往往是决定公司前途和命运的严峻时刻。企业创立之初，就需要考虑股权控制权问题，包括设定合理的股权结构，包括设定准入、退出、回购、对赌和股份反稀释等机制，避免后续产生不必要的风险。1.控制企业表现在哪几个方面？创始人控制企业除了法律上的控制，经营上的控制，还包括资源和文化上的控制，这两点很多人都没在意。1.法律控制掌握控制权最常见的就是67%、51%、34%等几个控股比例。当然还有股权代持、持股平台、投票权委托、一致行动人协议、AB股等方法。2.经营控制就是在经营层面，对公司的财务、人事、营销等部门的重要人事任免权，掌握公章和证照等。3.资源控制资源控制是指通过掌握企业经营必需的核心资源来控制企业。核心资源比如重要配方、商标、专利权、公司域名、采购渠道等。4.文化控制文化控制也称思想控制，它是思想的力量、企业文化的魅力。任正非说过，他会牢牢把握华为的思想权和文化权。企业在不同控制权模式下，比如单一控制人、合伙人、AB双重股权等，控制权的表现形式也有很大差异，下面表格进行了对比。不同控制权模式下的表现形式差异表现形式股权至上合伙人制度双重股权结构利益相关者控制权安排模式同股同权不平等投票权不平等投票权控制权分享控制权是否分享股东独享股东与创业团队控制权状态依存股东与创业团队控制权状态依存控制权在不同利益相关者之间分享信息不对称信息不分享信息分享信息分享信息分享合约不完全风险不共担风险共担风险共担风险不共担管理团队事前组建否是否否公司治理机制前置否是否否短期雇佣合约/长期合伙合约短期雇佣合约长期合伙合约长期合伙合约长期合伙合约企业刚开始可能是夫妻店或者单一控制人，随着企业发展，会有不同的股东加入企业，大股东如何在企业股权变化中强化自己的控制权？
四、如何操作大排档餐饮渠道
炎炎夏日即将到来，作为夏日支柱餐饮渠道——大排档也将在全国各个市县级市场独树一帜。越来越多的消费者将晚餐和消夜地点选择在大排档，喝啤酒、撸串、侃大山成为大排档的标配。现在消费者在大排档聚饮，白酒的消费趋势逐步提升，很多白酒商家或者企业（尤其是一些小酒品牌）开始挖掘大排档渠道消费者，培养消费者口感，植入自我品牌。对于白酒品牌来说，如何操作大排档渠道？如何开展主题推广活动？如何选择合适的大排档和品牌结合呢？笔者对目前全国在大排档渠道操作较好的品牌进行走访分析，对他们的成功关键点进行整合和总结，撰写此文，以供参考。
二、学术推广产品课件的制作
课件实质是一种软件，是在一定的学习理论指导下，根据教学目标设计的、反映某种教学策略和教学内容的计算机软件。学术推广产品课件的基本模式有练习型、指导型、咨询型、模拟型、游戏型、问题求解型、发现学习型等，无论哪种类型的产品课件，对于药企做学术推广都是推广内容与推广处理策略两大类信息的有机结合。形象有趣的产品课件使得会场不再枯燥无味，虽然在学术推广中起主导作用的是讲师，产品课件只是辅助教学，但并不代表可以轻视，制作产品课件也需要一定的技巧。大家在制作产品课件时要注意以下内容：1）产品课件要具有可推广性，实战性要强。制作多媒体产品课件的目的是总结优化产品知识点，提高产品推广的知晓率，既要有利于企业讲师的讲，又要有利于医生的学，所以制作的产品课件要与企业推广内容有密切联系，具有指导合理用药和提高销售的意义。制作出来的产品课件推广性强，就能很好地表达开会所要重点传达的意思，切忌忽略推广的对象，做出一些很多人都听不懂的内容，课件里面最好融入企业做市场的营销思路、与客户合作的模式及合作的基点。2）产品课件要具有易用性。开学术会的时间有限，决定了制作的产品课件必须简单易用。因此，课件要提供一目了然的推广目标、学术推广步骤及操作方法。做出来的产品课件不仅给基层医生做学术交流，还要给企业团队培训和学习，目的是要让终端业务员变得更专业，尤其是常识性问题都要知道，并适当做延伸，向专业化方向发展。不可否认，产品培训是做销售不可忽略的一部分，就像是一个能打仗的将军，不仅会打仗，理论觉悟也很高。所以，做出来的产品课件要结合企业营销思路，整理出一套易于推广的产品课件，不仅要做好客户的推广工作，还要做好内部人员的推广工作。3）制作多版本产品课件。在市场上做产品推广的时候，不可能拿着一个版本的课件照本宣科，需要根据客户的类型及对产品的熟知程度做调整，这就要多准备几个版本的课件，有学术性很强的课件、营销学术课件、产品简介课件、案例分享课件等多种类型。多做几个版本的课件是适应各个市场发展的需求，每个市场都有自己的特殊性，不可能都适合一个版本的课件。按照这个要求做课件的难度提高了，这时必须要到市场做调研，不然会失去推广的意义。以上只是一些需要注意的问题，到底怎么做产品课件，做出来的产品课件是否适合基层诊所，做产品课件到底有哪些秘籍？可能有人会说，在基层诊所做学术推广是“一招鲜，吃遍天”，但是现在这招已经不起作用了，不管是客户还是业务员，他们的需求是怎么快速见效或赚钱。业务员更关心开会能不能出订单，医生更关心某个产品怎么销售及疗效。在基层诊所做学术推广得心理强大，不然镇不住会场，加之现在做学术推广的厂家也多，做好学术推广难度系数很高。企业讲师在讲好学术的同时还需保持谦卑的心态，每场会议就当作是学习的地方，用心去对待每场会议就会有不一样的效果。每个人做学术推广，收获和感受都是不一样的，但是总的感觉是在基层做市场真心不易，客户区域跨度大，需投入大量的时间和精力。用何种方式能抓住医生的心思，让他们没有抗拒感，跟课件里面分享的内容有关，课件是企业自我呈现的最好方式。要想做好一个产品课件，得有以下思路：1）懂市场和营销。论“道”与“术”的问题，首先要解决的肯定是“道”，这涉及企业发展的问题；其次要解决好“术”的问题，这关系到企业发展的速度。“道”相当于企业的营销策略，“术”相当于企业的市场方案，懂营销有助于提高课件质量，帮企业理清发展思路，通过项目活动和营销方案跟基层医生展开合作，不能一味地强调产品，避免客户视觉和听觉上产生疲惫感。所做的一切推广工作都是为了销售，为销售服务，不然会失去推广的意义。懂市场的人或者做过市场的人，在做产品课件的时候可能站位更高、思维更开阔，最后课件呈现的内容更接地气，也更受业务员和基层医生的喜欢。懂营销和市场的人去开发课件思路一般很清晰，重营销、轻产品是大势所趋，因为现在基层诊所不缺产品，诊所缺乏的是销售技巧和合作方案。市场上选择哪种战术、怎么结合企业产品做推广，都需要精心设计，大家在开发课件的时候一定要考虑清楚，最好放在开篇分享效果最好，能很好地带动会议现场氛围。推广某款胃病产品时，可在开篇设计企业的营销思路，给基层医生提供治疗老胃病的治疗方案，通过“胃三联”建立肠胃专科实现年收入百万，只要把开篇讲好，学术会就能取得预期的效果，跟客户的合作也会更加深入。2）适当延伸产品说明书。开发课件的时候，里面涉及对产品说明书的解读，用何种方式给基层医生介绍产品说明书，是一个课件的关键组成部分。以前，很多厂家在基层做学术推广讲的产品课件很简单，里面包括产品功能主治、方子解读、案例解读及注意事项，开会效果也很好。但是现在不能这样设计课件内容，如果沿用以前产品课件内容，很多医生容易犯困，根本提不起听课的兴趣。以前基层医生没有接触过学术会或圆桌会，对开会充满了好奇，现在已经司空见惯，学术会没特色很难邀请到医生参会。现在企业在讲产品时要适当延伸说明书，但不要大篇幅地讲产品说明书，产品要想上量不能按说明书去销售。大家可以思考一个问题：现在市场销售好的产品都是按照说明书去卖吗？答案并不是。厂家做推广时需要延伸说明书，只要抓住说明书中的一句话做文章，突出一个点做学术推广，开会效果很好。例如某厂家在湖北咸宁市区召开一场产品交流会，开会地点在市区某个豪华饭店包间举办，会议现场10人左右，其中有两个有名望的医生。厂家推广产品时把一个调节免疫力的产品说得过于全面，甚至可以当作一个全科用药去使用，诊所医生的处方都可以搭配该产品。结果会议现场有几个医生当场提出反对意见，表示厂家过于吹捧产品，在忽悠基层医生。当时会场很杂乱，甚至有医生直接离开会场，会议氛围相当尴尬。把一个产品说得很全面，反而达不到预期的效果，这个案例就可以充分说明，如果把产品适用范围说得过于全面，反而影响产品的销售。厂家在产品推广时只需要抓住说明书的一个点去延伸就可以了，方便基层医生接受，会后也便于销售。假如在同一个地方开完一场会议后，后面再去做推广内容就重复了，造成学术内容枯燥乏味，影响会议效果。此外，基层医生的精力有限，不可能记住太多的产品知识，采用分篇开会效果会更好，这点厂家在开发课件的时候一定要注意，不要犯开会内容重复的错误，在市场中做无用功。3）课件内容的设计。要想制作好一个好课件，课件的内容是关键，设计基层诊所推广课件要做好以下四项内容：第一，话题导入篇。课件的开篇设计话题导入是为了引起基层医生听课的兴趣，抓住医生的心理需求和博取医生的眼球。话题导入篇可引入一些热门话题，最好是关于基层医疗的新闻，最能引起基层医生的兴趣。话题导入部分是整个课件里面更新最快的部分，基本上每隔半个月就要更新内容，紧跟基层医疗时事新闻，增加内容的前沿性。除了设计时事新闻外，还可以设计一些基层诊所现状的话题，例如诊所如何引流快速赚钱、诊所转型案例、如何合理提高门诊量话题都是基层医生感兴趣的话题，就设计的内容展开讨论，为后面课件设计的内容埋下伏笔。企业培训者必须时刻关注医药新趋势，多阅读一些医药时事新闻资料，有助于丰富第一部分的内容。特别是市场部的人群，更应该关注医药发展趋势，以开拓格局为市场出谋划策。例如关注一些权威微信公众号，如“赛柏蓝”“谷丰观点”“医药经济报”“红杏医生”等，或者上网浏览一些医药方面的知识，改变思想观念，把好的知识点摘录出来，然后整理到推广课件开篇，增加课件的权威性和吸引力。第二，产品说明书简介篇。在基层诊所做学术推广，产品说明书是课件必须要设计的内容，也是开会必讲的内容，可放在课件的第二篇分享，10分钟左右用来介绍产品功能主治及处方的解读。第二篇设计的内容尽量简单一些，便于基层医生学习，再根据参会医生的水平，可以适当延伸一些专业知识。课件产品说明书的解读可以从中医和西医两个角度剖析，这样设计便于基层医生理解，课件推广适用的人群也比较广泛，不管是学西医还是学中医的医生，都能理解产品说明书，并适当延伸。在课件产品知识延伸度上不要过度，以免造成基层医生听不懂的尴尬局面，影响学术会的推广效果，进而影响产品销售。第三，治愈案例解读篇。治愈案例解读篇应放在课件的第三部分，这样设计是为了验证产品疗效，只要按照上面第二部分推广的内容去销售，就能达到预期的效果。课件里的案例一定是治愈案例，不要放见效或显效的案例，目的是增强客户的信任度、产品疗效的说服力。案例分享部分是整个计课件的重点，所以案例的质量很重要，不是所有的案例都适合，必须是治愈案例，不然会失去分享案例的意义。对基层医生来说，只要是药品都有确切疗效，但真正治愈某类疾病的产品少之又少，特别在治疗疑难杂症方面，可以多分享一些治疗疑难杂症的治愈案例，引起客户销售产品的兴趣，增强客户销售产品的信心。在分享治愈案例篇的时候一定带有情感，只有融入感情去分享治愈案例，才能打动客户，实现情感营销。很多厂家的讲师在分享案例时给医生的感觉是“干巴巴的”，没有任何感情色彩，只是为了讲好故事而已，甚至会引起一些参会医生的反感。案例分享需要一定的功夫，最好把课件里面的案例背下来，讲课的时候能够顺口而出，再增加一些情感，能让会议现场达到高潮。课件里面的案例最好是本地市场上的案例，这样更有说服力，讲师再“晓之以理，动之以情”，医生也许会主动下单体验产品疗效。第四，合作方案、政策篇。合作方案和政策篇是课件结尾所要设计的内容，可以把公司最近的战略及合作方案进行宣讲，引起医生的注意。当然，每个企业的合作方案都不一样，有的企业是通过打造一方名医来合作；有的企业是通过建立特色专科来合作；有的企业是帮助客户提高诊疗技术来合作；有的企业是帮助客户进行仪器援建工作。课件所设计的合作可以多种多样，呈现差异化，每个市场可根据实际情况对合作方案做微调，来提高出单率。这部分内容十几分钟要宣讲完毕，便于后面业务员现场签单，跟客户私下交流合作方案及产品政策。每次开会制定的政策最好由讲师宣布，这样做的好处是给医生制造假象，业务员无权干预产品政策，只有公司总部才有权给政策，业务员只是企业的普通员工，在给医生政策方面无能为力。产品政策和合作方案要提前规划出来，根据参会新老客户的群体进行设计，避免临时抱佛脚。只要单子设计得合理，这部分内容就是拉单环节，就看业务员用何种方式去跟客户沟通，尽最大努力拿下大单，实现合作共赢的局面。4）内容的丰富性和灵活性。通过上面四个篇章的设计，课件的基本框架结构已经清楚了，但是课件还是不饱满、缺乏灵活性。企业开发出来的课件一定有别于其他厂家宣讲的东西，不能照搬别人的东西，以免课件缺乏核心竞争力，所设计的课件可增加很多素材来丰富课程内容，提高开会效率。第一，临床文献。产品临床文献只是一个展示环节，让下面的医生或业务员心里明白，自己操作的产品不是一般产品，必须通过学术交流才能有更深刻的了解，是展示企业专业性的最好手段。有了临床文献索引，就有充分的证据来论证前面课件所分享的案例，只要产品课件里引用临床文献，在基层推广临床产品就有很大优势，企业可以在这方面多做文章，以显示产品的疗效。第二，视频资料。课件里面可以穿插一些视频资料，如科普类的视频，或专家教授的讲座，甚至是采访医生用药经验视频和患者用药感受视频，放视频资料可能更有说服力，会议也不会太枯燥乏味。第三，趣味性的问答。目的在于活跃会场氛围，调动参会医生的积极性，最好在会议现场准备一些小礼品。尽量设计开放性问题，可围绕产品知识设计，提高产品熟知度。第四，现场实验环节。根据产品的特性可以在现场插入一些实验环节，如证明药物的溶度、口感及市场上竞品的比对，这个环节只需要说明厂家产品的优势及好处就可以，切忌贬低和诋毁其他厂家的产品。如果企业想导入特色诊疗技术还可以在现场进行诊治，可以是医生本人也可以是医生带的患者，在会议现场进行体验。设计现场实验环节目的是为了增强课程的实战性，增强医生的参与度和信任度。第五，销售方法的总结。做全省或全国市场的企业，一个产品总会有卖得好的医生，如一般客户每月销售产品1件，但有的客户就会销售10件，企业可以总结一下一个月卖10件产品的方法，然后在全国或全省推广销售技巧，让更多的医生学习，提高销售产品的能力。第六，总结辨证论治和联合用药。中医最大的优势就是辨证论治，对于中成药的学术推广要做好辨证论治工作，最好还能跟诊所常用品种关联用药，更能深得客户的欢心。在分享产品适应症时要辨证论治，不同的病症关联不同的产品，提高医生用药水平和客单价。针对现在疾病的复杂性，有时候无法通过单方达到治疗效果，必须通过关联用药才能达到预期的疗效。如表5-1所示。表5-1关联用药甲状腺结节序号类别症状处方1肝郁气滞型面色晦暗，烦躁，易怒，舌质红，瘀点，瘀斑，脉弦涩，尤其伴有月经不调、乳腺增生结节患者××+夏枯草膏+木香顺气丸2肝胆湿热型颈部肿块疼痛，颈前胀闷，憋气，咽部异物感，伴畏寒，午后发热，多汗，头痛，口苦喜饮，疲乏，舌红苔黄，脉弦数成数，女性患者出现黄臭白带××+夏枯草膏+金钱草片3肝热痰湿型颈部肿块，头晕多梦，痰多而稠，疲乏，舌质红，苔黄腻，脉弦，带黄××+夏枯草膏+内消瘰疬丸+金钱草片4肾阴不足型颈部肿块，腰膝酸软，耳鸣，失眠，盗汗，乏力，舌红少苔，脉沉细，尤其伴有妇女月经提前患者××+夏枯草膏+六味地黄胶囊5脾肾阳虚型颈部肿块，乏力，面色泛白，气短，懒言，头晕目眩，四肢不温，纳呆，腹胀，口淡无味，脉缓或沉迟××+夏枯草膏+刺五加颗粒从表5-1可发现在治疗某类疾病用辨证论治效果更好、疗效更佳，也深受医生的喜欢，基层医生也能从会议中学到很多实战性东西，哪怕是学西医的医生只要按照上面的症状下药也可以达到治疗疾病的效果。把产品通过辨证论治关联起来，方便基层医生理解和运用，操作起来更加简单和方便。第七，理念销售。理念销售在市场中就显得比较高级，很多基层医生之所以卖药能力差，主要原因是销售理念跟不上市场变化，很多基层医生还停留在卖药阶段，跟患者打交道的时候只是一味地强调某个产品的优势，只是在给就诊患者推荐药，没有进行市场营销。要实现市场营销，就要给患者推荐产品××疗法或联合用药治病方案，由卖产品上升到卖技术和理念的高度。理念营销跟传统的推销方法有本质区别。现在是大健康时代，患者关注的点跟以前不同，这要求医生不仅会“卖药看病”，还要学会“卖方案和疗法”，这个要求有别于传统理念营销，能提高患者的接受度，给患者的心理安慰更强一些。以上是关于针对基层诊所开发产品课件的具体内容，企业在制作产品课件的时候就要深思熟虑，做好市场调研工作，设计好课件内容，争取把最好的内容呈现给基层医生。产品课件在推广工作中是必不可少的工具，当然一个好的产品课件也不容易开发，需要搜集大量的产品学术资料，课件的框架结构设计很关键，课件的框架结构是学术推广会的灵魂。一个产品课件的好与坏是要经过市场中实战才能检验出效果，只有得到医生和业务员的认可，就是一个实战的好课件。课件开发出来以后还需要不断地打磨和更新才会适应市场发展的需求。总结好市场实战经验，在课件里呈现，课件里呈现的内容最好记下来，分享产品课件就会游刃有余，PPT只是一个教学的工具，能否开好学术会主要看培训师肚子里是否“有矿”。
三、外电源工程成本主要包括
1、上一级变电站间隔费用：一个间隔出一条独立专用回路。2、电缆工程费：电缆供应、安装工程费。3、电缆管道占用费：铺设专用电缆回路时，利用原来已有的管道。4、电缆管道建设费：原来没有电缆管道，需新建电缆管沟和顶管施工。5、市政工程破坏补偿费：道路、绿化。6、供电高可靠费7、高压电缆材质需提前和电业部门沟通，是否有使用铝芯电缆和铝合金电缆的可能性，这样会节约一大部分成本。8、具体线路等要以供电局答复为准。
二、产融方法论
本书是讲产融的，所以希望搭建的是产融的方法论体系。前面的原理篇，我们介绍了9C系数、9C矩阵、9C模型，它们都属于产融方法论的不同层级。其中，9C系数、9C矩阵，属于“法”，9C模型既属于“法”，又属于“势”。方法论层级作为一门尚在建立中的学问，我们距离“道”的层面还太远。所以，并未涉及这一层面的内容。在“势”的层面，我们介绍的9C模型，对其四大环境（政商环境、产业市场、资本市场、科技变革）的研判，是“取势”的关键。在“法”的层面，除了9C模型，我们还介绍了9系数和9C矩阵，结合运用三者，完成“修法”的任务。只是“术”的层面，我们并未涉及，但并不代表它不重要。就像十八般兵器，不同的人可以根据自己的喜好，选取并自行练习。
一、区域行动计划（方案）制定流程
一个有效的流程可以帮助我们把区域行动计划（方案）制定得更切合实际、更符合区域发展的要求。方案制定流程如图5-11所示。图5-11方案制定流程
5. 5S管理维持要注意的4个问题
非常多的企业推行了5S管理，但80%的企业仅仅是搞卫生，搞卫生仍然有很多企业维持不了、坚持不了。为什么维持不了？笔者根据自身经验来解剖企业5S管理难以维持的幕后凶手。（1）建立管理标准。第一大幕后凶手——没建立5S管理标准，就算建立了也模棱两可、难以理解、难以操作，剖析一下三种5S管理标准的差距。企业5S管理标准大致有三种类型：第一，潜意识型。这类企业刚有5S管理意识。为什么叫潜意识？因为这类企业几乎没有5S检查标准，每次检查凭检查人员的潜意识，认为、觉得、好像、还不错、差不多等去判定现场是否合格，甚至看检查人员的心情去判定现场是否合格，这样的检查必然给现场员工造成错觉，今天检查是合格的，明天检查又不合格，后天检查又是一个标准，到底要做成什么样才算好。这也是一些企业普通工人与5S管理检查人员有言语冲突，甚至打架的原因之一。这样的潜意识5S管理检查必然引起员工的愤怒，最终导致大家都厌烦了5S管理。第二，纯文字型。做到这步的企业在5S管理上花了不少心思，一般来说有专职的5S管理专干或者公司有主要管理部门，如行政部。5S管理标准还有改善的地方，请看下表箭头1和箭头2：什么叫整齐，整齐是竖着放还是横着放。每个人理解的标准不一样，导致做法也不一样。最终执行的人按自己以为的整齐、不凌乱去执行，检查人员按自己心中的整齐、不凌乱去判定现场，结果可想而知。第三，图文标准型。就是目前最适合、最接地气、最实用的5S管理标准，员工看了马上知道如何做，检查人员到现场检查再也不会出现言语冲突等。好的标准一定要图文并茂，工具的摆放、放置的数量、定量管理。如果现场是这样的5S管理标准，员工执行起来是不是更容易、更方便，管理者管理起来是不是更方便。丰田的标准操作要领书把图文并茂利用的淋漓尽致并达到准时化，这些都是图文并茂的功劳。思维拓展：图文标准化不仅仅用在5S管理上，所有岗位SOP、操作规程都可以做成图文并茂的操作要领书。（2）责任区域合理划分。目前企业的现状有三种：第一种，按岗位划分，岗位所占的面积就是5S管理的区域。这个方式比较好，缺点是有一些盲点，比如公共区域没划分到。第二种，A岗位管理的5S区域会涵盖A、B、C岗位的区域，这种方式最不好，容易把事情搞复杂。第三种，比较好的方式是图文并茂的岗位定置图+岗位区域图，见下图。制作岗位责任及定置平面图并目视化在现场，让每个人都知道哪一个区域放什么、谁管理。这样就不会出现我不知道、我不清楚、没人告诉我等借口。责任图看不清现场的简易定置图让所有人都知道，很多现场什么都没有，只是地上画了一些线而已。做到现场定置图、责任图目视化管理，再配合5S管理图文并茂的标准，对维持有巨大帮助。（3）要坚持检查。5S管理标准、5S责任区域图建立完毕后，很多公司没有做5S岗位点检表，要养成习惯——必须每天检查，检查必须留下痕迹，这就需要5S岗位点检表来帮助管理者。5S岗位点检表包含点检项目、点检标准、点检期限、点检人、点检日期。看下图，点检内容做了区分。整理和整顿：整理的含义就是区分必需品和非必需品，让空间最大化，整顿就是三定原则——定品、定量、定位。有的地方可以不需要定量，不要死板的定量，比如维修房的小螺丝、小垫片怎么定量，每天都数吗？每天数工作量非常大，一般根据工作情况，用盒子装半盒或者一盒基本够用就可以，或者用小袋子装螺丝，1个小袋子装100个螺丝，这样做定容管理。检查项目（检查标准）：表格只能用文字大概描述，还要加上一句——具体见岗位5S管理标准，一定要在岗位上贴5S管理标准或者将5S管理标准做成手册。  三级点检：5S点检表是岗位操作工自己填写的。5S点检表还要设计三级点检保障机制：第1级：岗位操作工（1天1次）。第2级：当班班长或组长（3天1次）。第3级：班长或车间主任（1周1次）。点检完了必须签字，操作工检查并做记录，班长负责检查操作工的执行情况，车间主任负责检查班长的管理情况。如果按这个检查周期检查，每个岗位严格执行，5S管理维持就不难。没有做5S管理标准、没有责任区域、没有5S检查表定期检查等，员工永远只会做检查的事情，没有检查就没有执行力。嘴上要求万遍，不如行动检查一遍。（4）建立奖罚措施。阻挠5S管理维持的第四大凶手就是没有建立奖罚措施。5S管理标准做好了，5S责任区域做好了，5S管理表也有了，就必须配套奖罚措施，这样才能鼓励做得好的人，警醒做得差的人。如果没有奖罚措施，会导致做得好的岗位或者部门没动力继续保持并持续改善，做得差的岗位或者部门无所谓，反正检查完了又没什么事情，得过且过，长久下去会瓦解所有做的5S管理工作。那么如何建立5S奖罚措施？我分享一下5S奖罚制度的框架。明确区域：明确检查区域、岗位或者生产线。明确区域负责人：明确区域的管理人或者负责人，未来5S管理问题由谁承担，一般是部门负责人。明确检查时间：明确每周检查时间，很多企业是周五，上午或者下午自己定。明确检查人员：哪些人是检查人员？涉及区域的部门第一负责人，必须这样设计，如果只是设计为各部门代表，力度不大，根本维持不了。明确检查评分标准：评分不仅有扣分，还要有加分项目。加分项设计内容为部门负责人参加检查加5分/次，员工答对5S问题也可以加2~5分。评分不要死板，只知道列出扣分项，还要激发员工自主维持、持续改善，要通过加分项激发员工。看5S奖罚制度好不好，就看扣分标准有没有加分项，有没有激发员工的制度。明确奖罚：记住，先一二三四五才是奖励，奖励需要前面一二三四五条款做支撑，不是觉得哪个好就奖励哪一个。奖罚比例一般是8（奖）∶2（罚），尽量通过奖激励员工，不要一味地罚罚罚，罚了几次，会被罚崩盘，没人陪你继续玩5S管理。请记住奖罚二原则：第一，领导主责。如果一个部门5S管理做得不好，部门领导要付90%以上的管理责任，因为他管理能力不行或者不重视，导致本部门连最基础的5S管理都做不好，处罚先处罚部门长，连续3次以上评比最后一名建议撤职处理。第二，奖励基层。部门评比下来，80%的奖励要发给基层员工，继续激励员工保持并持续改善。颁奖形式各种各样，流动红旗、证书、红包等。总结：5S管理一紧二松三垮台四重来。这句话非常有道理，说出了各企业做5S管理的现状，能发现现状就是好事情，有现状我们就要进行分析，连续要问5个为什么。为什么会紧？三分钟热度：刚开始大家觉得很新鲜，做试点打造，上面抓得很紧，兴致勃勃地管理，甚至抛开生产做5S管理。这本身就是错误的，企业要活必须有利润，没有生产就没有利润，抛开生产做5S管理是巨大的错误，只能利用生产间隙见缝插针的做。为什么会松？急功近利。任何事物发展都有规律，急功近利，短时间紧抓5S管理想达到预期很难。我的做法：300人左右的企业要达到全员素养要6个月左右。很多企业刚开始几个月抓得很紧，后面看到效果不如预期就开始动摇、放松，开始考虑放弃。 为什么会垮台？有了松动的想法，就开始视而不见或者口是心非，只是嘴巴上说要做，其实没有实际行动。特别是企业一把手没有实际行动，上行下效，中层能感觉到一把手是否真正要做变革、要做5S管理，只有一把手亲自做了，才能带动中层去做，开会解决不了问题，要行动、要实践。企业一把手（老板、总经理）对5S管理的态度是只开会、只提要求、喊口号，不亲自行动、不亲自实践是5S管理垮台的信号。为什么要重来？企业一把手的态度导致5S管理垮台，又重新来说明企业一把手具备敢于创新、突破传统思维的思想。你要做的任何东西，99%这个世界上已经有人解决，你只要找到那个人就可以。企业要做5S管理，为什么不去咨询一些已经会的人，去请教一些老师。为什么一定要自己摸索？一张白纸画的不成样，再请人辅导就很难画出心仪的花。不如换个角度思考？因为某件事情要打官司，为什么会直接请律师而不是直接打官司，或买基本法律书籍学习后再去打官司。因为我们知道自己不了解法律。企业为什么要自己开展5S管理？因为自认为5S管理就是搞卫生、大扫除。这样的思维让很多工厂认为5S管理=搞卫生=大扫除，这样的思维阻碍了企业学习专业的5S管理方法及知识。
第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例
4.穷追不舍
但凡问题，都不会轻而易举经过几“问”就能解决，更不可能是一两“问”就能解决，往往要经过多次，甚至是几十次的问答，有时还需要将问题分解成几个子问题，进行逐一问答分析才能得到真谛。我国古代伟大的哲学家和思想家、道家学派创始人，世界百位历史名人之一的老子，从小善问，其卓越成就与其不达目的绝不罢休的善问精神有着密不可分的关系。老聃自幼聪慧，静思好学，常缠着家将要听国家兴衰、战争成败、祭祀占卜、观星测像之事。老夫人望子成龙，请一精通殷商礼乐的商容老先生教授。商容通天文地理，博古今礼仪，深受老聃一家敬重。一日，商容教授道：“天地之间人为贵，众人之中王为本。”老聃问道：“天为何物？”先生道：“天者，在上之清清者也。”老聃又问：“清清者又是何物？”先生道；“清清者，太空是也。”“太空之上，又是何物？”先生道：“太空之上，清之清者也。”“之上又是何物？”“清之清者之上，更为清清之清者也。”老聃又问：“清者穷尽处为何物？”先生道：“先贤未传，古籍未载，愚师不敢妄言。”夜晚，老聃以其疑惑问其母，母不能答；问家将，家将不能言。于是仰头观日月星辰，低首思天上之天为何物，彻夜不能寐。又一日，商老先生教授道：“六合之中，天地人物存焉。天有天道，地有地理，人有人伦，物有物性、有天道，故日月星辰可行也；有地理，故山川江海可成也；有人伦，故尊卑长幼可分也。有物性，故长短坚脆可别也。”老聃问道：“日月星辰，何人推而行之？山川江海，何人造而成之？尊卑长幼，何人定而分之？长短坚脆，何人划而别之？”先生道：“皆神所为也。”老聃问道：“神何以可为也？”先生道：“神有变化之能。造物之功，故可为也。”老聃问：“神之能何由而来？神之功何时而备？”先生道：“先师未传，古籍未载，愚师不敢妄言。”夜晚，老聃以其疑惑问其母，母不能答。问家将，家将不能言。于是视物而思，触物而类，三日不知饭味。……对待问题，只有问的多、问的深，才能启动大脑的深层思维，从而找到化解难题的方法。成功，其本质既是对问题的不断探索过程。正如爱因斯坦所言：“我没有什么特殊的才能，不过喜欢刨根问底地追究问题罢了。”5.归功于彼给予充分的肯定、赞美，并将发掘出来的智慧归功于困惑者，是发问工作法成功的利器。在问、答和分析的整个过程中，导引者适时地对困惑者加以赞美、肯定，能起到鼓励其开动思维的机器，挖掘潜在的意识和能量，轻松而愉悦地专注于自己的困惑和问题的作用，并找出解决的办法。把解决问题办法这一智慧，归功于困惑者，是对困惑者聪明智慧的肯定，它不但能起到增强其战胜困难的信心，更能增强其人生与工作的信心。员工李某，在公司有七年的工作经历，但总是有一种精神萎靡不振的感觉，在一个休息日，他找到了领导——车间张主任，请求其帮助。李某：“真不好意思，耽误您的休息时间。有几年的时间了，我总是感到自己没有精神，整天无精打采的，自己都觉得没有什么意思，总这样下去可怎么办呀？我自己都发愁了，张大哥帮帮我吧。”张主任：“别客气，小李。这事我也有责任，与你在一起工作也有两年了，也看出了你的精神状态，可没有及时与你沟通，还等你找上门来，我先向你表示歉意，是我的不是。先聊点轻松的，你有什么爱好吗？”（张主任通过担当责任的行动来畅通与小李的心理渠道，为后期的交流扫清障碍。）李某：“要说爱好，也有一点，但做得不好，真是不好意思说出来。”张主任：“噢，说来听听，说不定咱们的爱好是一样的呢。”（张进行了一次不是赞美的赞美。）李某：“我不爱说，喜欢摆弄机械类的小制作，我们家的台灯、衣架、孩子的小推车都是我做的，不知道这算不算爱好？”张主任：“当然算爱好啦，没想到你还真是个内秀人，有才，有才。谈谈你对现在工作的看法？”（张主任这次不但进行了直接的赞美，还对其爱好给予了很高的评价，并适时地提出了导引性问题。）李某：“你是知道的，我现在是生产线巡视员，主要是把生产线输送带上摆放不正的零件扶一下，正了就行，真没意思。”张主任：“小李，可不能小看这个活，我做过统计，如果生产线上的零件有10%的放不正，咱们的生产率就会降低16%左右，如果把不正率降低到5%，生产率就会提高10%，一年下来，可是一个大数字呢。“说到这里，我正想问你一下，你在这个岗位工作这么久了，有没有发现输送带上的零件为什么总有一些不正呢？”（张是根据小李的爱好出的一个题，再将现在的工作向其兴趣上导引。）李某：“没有细观察过，不过我想肯定有问题，只不过没有发现在哪儿。”张主任：“你说‘肯定有问题’，我感觉你能找到，你说是吗？”（张主任没有漏掉一个可以表扬的细节，并启发其兴趣潜能。）李某：“要是找，一定就会找到，要不然怎么有的正、有的歪呢？我想可能是在……”张主任：“太好了，小李，你的思路很对。这样好不好，周一上班你就开始行动，如果能成功，你就是咱们车间的功臣，到时候，我向公司为你请功，这当中有什么困难我来解决，好不好？”（张主任在没有得到成果的情况下，就把功劳给了小李。）李某：“可以，你这么信任我，干不好也没脸呀！可我今天想让你帮我的事，你还没有说呢？”张主任：“哦，看我这个人只会想工作，你的事请放心，我有办法。先把这件事做好，到时候我请客，咱们边喝酒，边帮助。”看到这里，其实张主任已经在解决小李心里的问题了，这且不说，我们所关注的是在整个过程中，张主任充分运用了肯定、赞美、归功于彼的方法。不仅调动起了小李工作的积极性，还为解决小李的心理问题迈进了一大步，实现了双赢。
  
    
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