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8.4.2 国产零部件的计划模式
（1）计划模式。在汽车行业，零部件的调入计划会有3种方式：MRP计划、看板计划、排序供货。在这三种模式中，看板计划和排序供货是汽车行业特有的模式。MRP计划：这是一种被各个行业广泛使用的方式，ERP系统根据生产订单依照BOM计算出各个时间域的零部件的需要量预测，供应商按照这个需求计划来组织生产，然后按照当期的需求计划发货。它的公式为：看板计划：看板计划是丰田发明的，是实现准时化生产的手段，供应商按照取货看板规定的数量送货至汽车厂。这是在日本汽车行业广泛使用的一种方式，在看板上记录着零件号、零件名称、零件的批量等信息。为零件设定一个最大的数量和两次取货的时间间隔，系统每隔一段时间用最大数量减去当前系统的库存数量就得到了交货量。单一产品大量生产所需看板张数：N=(a(b+c)+u)/m（2）N：看板周转张数a：单位小时的产量b：两次取货的时间间隔c：从看板信息发出到配料上线的时间U：保险量m：每箱固定盛装的零件数排序计划：排序供货（也称同步供货）是准时化管理的最高级方式，它适合于大总成零件和选装件。大总成零件相对比较昂贵，需要根据生产线运行情况进行同步供应，以期满足工艺需要、较少库存费用和相对生产面积的占用。对于选装件特别是颜色件，由于生产线旁库位面积的制约，通常都是采用同步供货的方式的。零部件同步供货是和车身流相协调的，如图8-3所示。（此图来自“同步供货在神龙公司的应用，工业工程与管理，2001，3）图8-3零部件同步供货是和车身流相协调的1）整车的装配顺序在通过生产线的装配顺序确定点后（图中A点）就不再改变。2）整车的装配顺序确定点到某零件的装配点（图中B点）有足够的距离，或者说有足够的提前期。整个生产和供应过程如图所示，当车身通过整车身份确定点（图中C点），该车身被赋予一个具体的生产订单，它的零件构成和下线时间也就确定下来，这时将零件的需求信息传递给相应的供应商，供应商即可组织生产零件。整车身份确定点通常设在焊接车间车身形成（合装）处。整车经过涂装车间进入总装车间时，需按照各整车品种均衡生产的规则确定装配顺序，并将该顺序信息转化成零件交货顺序传递给供应商，供应商按照此顺序合预定的时间将零件送到工位，实现同步供货。通常选择同一功能下具有多种选装和变型的大型零件，如保险杠、座椅、车门护板、颜色件等。一般当同一类零件的变型超过5种就应该考虑采用同步供货。由于每个零件都对应相应的整车，任何一个零件报废都有可能造成生产线停线，因此零件应达到很高的质量水平，必须为质量免检零件。同一类功能零件只能选择一家与主机厂协作密切，互相信任的供应商（或运输代理商），供应商到主机厂的距离很近。（2）零部件调货的信息通告方式。1）E-schedule系统。在美国，通用汽车与供应商的需求信息交流主要是通过EDI来实现的，然而在中国有条件使用EDI的只是少数大的零部件供应商，针对这种情况，上海通用聘用IBM中国公司开发了E-schedule系统来完成与供应商的需求信息交流。这个系统只是一个简单的信息发布，供应商每日进入这个系统下载需求信息并打印成PUS单，按照PUS单规定的时间，数量交货。上海通用在前一天的早上通过内部网发出供应商交货计划单（PickUpSheet，PUS单）。规定供应商必须按照PUS单上注明的窗口时间，交货数量将货物送至通用指定的道口。如果供应商不能按照PUS单规定送货，必须电话紧急告知通用的计划跟踪人员。一张PUS单上包含的其他信息有零件号，零件说明，送货数量，包装数等。一张典型的PUS单如表8-4所示。表8-4PUS单发往：Duns#编号：×××供应商：上海××公司联系人：×××地址：×××电话：×××交货日期：××窗口时间：12:00-12:30卸货口：××交货地点：××收货联系人：××电话：××SGM计划跟踪人员：××电话：××承运商：××序号零件号零件名称交货数量实际数量包装数料箱数料箱号备注12表格内项目解释：Duns号码：通用汽车给每个供应商以唯一的代码，就是表中的Duns编号。零件号：每种零件对应于唯一的零件号。交货地点：通用公司规定的交货地点为RDC或者通用的7号仓库（总装厂内库）。卸货道口：通用的7号仓库共有5个道口（DOCK）。送往通用的货需要标明是送往那个道口。而送往RDC的统一标注RDC。2）DD/JIT系统。DD/JIT包括2个功能，电子看板和同步供货功能：电子看板的方式：实施DD/JIT的零件都是大件，由供应商直接送往内库。它是看板系统的变型，基本原理同看板系统：实施DD/JIT供货的供应商也有一个窗口时间，但与PUS单供货不同，供应商只有在窗口时间前的2个小时才能看到具体的供货量，供应商按照这个供货量送货。PUS单上的供货量是ERP系统按照计划的产量分解BOM单计算得到的，而DD/JIT的供货量是按照具体的消耗量决定的。某个DD/JIT零件A，会为其设定一个最小库存（MIN）和最大库存（MAX），其中MIN等于从供应商处到上海通用紧急送货需要的时间段内该零件的最大消耗量，MAX等于2个窗口时间间隔里该零件的最大消耗量X加上MIN。在供应商窗口时间前的2个小时，系统会核实现有库存，用MAX减去这个库存就得到了A零件的供货量。实施该系统的基本条件是生产非常均衡，我们以赛欧车上的某零件B来说明，如果能确保均衡生产别克，赛欧和GL-8，则X就可以保持一个相对小的量，但由于实际生产无法保持均衡，实际操作中X是按照在这个时间间隔里全部生产赛欧车的消耗量来计算的，这样库存并不能大幅度降低。生产的不均衡对供应商也有很大困扰，以B零件为例，通用每小时生产32部车，一个2班16小时，共512部，其中别克生产240部，赛欧生产192部，GL-8生产80部，假设供货间隔为4小时，均衡生产情况下供应商的送货量大约是48件，但如果生产不均衡，供货量会在0至128件波动。它主要会对零部件的运输造成很大影响。例如某种大零件每天需要20箱。卡车每车可以盛放12箱，在利用MRP计划的情况下，上下午各送12箱。供应商需要2辆卡车就可以完成。在利用了DD/JIT系统后，就会出现上午只送6箱，下午要送14箱的情况，这样供应商就必须多用一辆卡车。DD/JIT方式与传统的PUS单订货相比，对生产的波动性适应能力强。DD/JIT的实施给生产计划排序人员提供了更大的调整余地，生产计划人员很难不去“充分”利用它的优点。但这个方法却导致供应商的供货波动，给供应链整体造成不必要的波动。同步供货的方式：在上海通用，当车辆通过装配线的扫描点时，自动记录车辆的号码，每通过九辆车，系统就自动将这个信息发送给供应商，供应商按照这个顺序将物料送到SGM。上海通用采用同步供货主要是解决生产线旁库位面积不足的困境，主要应用于颜色件和大件。上海通用采用同步供货中存在一些问题：同步供货起源于日本，它是用于供应商向主机厂同步供货。要求供应商到主机厂距离很近。在中国，供应商到主机厂的距离往往不满足这个要求。由于上海通用的线旁面积不够，它又发展了外库排序和内库排序两种方式。外库排序：由外库按照车身上线顺序将需配的零件品种分解出来，装满一个料盒后，送至内库上线。内库排序：在内库专门开辟一个区域，按照车身上线顺序将需配的零件品种分解出来，装满一个料架上线。这两种方法虽然降低了线边库存，优化了现场管理，但是多增加了一道工序，总供应链的总体角度上看，并不优化。
第一章从绩效管理到集成绩效管理
绩效管理是一个古老而又年轻的话题。往前可以追溯到先秦时期；而往后看，新的方法、工具还在不断涌现。在实践中有争论，在争论中有发展，这是绩效管理的常态。近年来，质疑绩效管理的知名人物屡有发声，从索尼公司前常务董事天外伺郎（笔名，原名为土井利忠）提出的“绩效主义毁了索尼”，到万科公司创始人王石直言“绩效主义是企业的‘脓包’”，再到小米公司掌门人雷军称“KPI是万恶之源”，无不引发广泛讨论。而绩效管理改革的声音更是不绝于耳，埃森哲（Accenture）、德勤（Deloitte）、通用电气公司（GE）等大型企业都启动过绩效管理的深度变革。事实上，关于绩效管理的争论从来都不是什么新鲜事。往往是争论的正方、反方各执一词，但彼此都说服不了对方。比如，有人认为“无绩效不管理”，也有人认为“其不增值，浪费时间”；有人认为“奖功罚过要有依据，绩效就是依据”，也有人认为“考评导致明争暗斗，会破坏组织氛围”。虽然每次的争论点都不同，但归结起来就是在两种极端观点之间游动：一种是“绩效万岁”，另一种是“绩效致死”。同时，这些争论还会衍生出很多新的议题，使得每次争论都引发广泛关注。如何看待这些争论呢？我们认为首先要回归绩效管理的本质，正所谓追本溯源。通过了解绩效管理的定义、特征等，关于“什么是绩效管理”“要不要做绩效管理”等问题，自然就有了答案。下面，我们从绩效管理的基本概念开始，重新认识绩效管理。
第一章 大客户营销
5.升降平台
升降平台分为两种：一种是室内用的，一般用于货架的取货使用。也就是货物以周转箱或小包装状态存放在超过普通人能够取到的位置时，就需要小型的升降车作为辅助工具。另一种是在车辆装卸货时需要用到的升降平台，应对的是不同高度的车辆的装卸货问题。通过升降平台的高度调整，使车辆的高度能够匹配卸货平台的高度，完成装卸货工作。升降平台主要视仓内的货架选择和仓外的卸货平台的情况而定，不是必备的设备，费用也相对较低。
一、生产效率化改善的基本思路
生产效率就是生产活动中产出和投入的比值。管理和改善的目的是要将必要的投入量控制在最小，而取得最大的产出。换句话说，管理和改善活动的目的是尽一切可能降低生产成本，提高生产活动的附加价值。在企业管理中，所有的产出不外乎两方面的内容，一方面是数量意义上的成果，如生产量、成本等；另一方面是产品和技术质量意义上的成果，如质量等。因此，为了提高生产效率，就必须从开展质量和数量两方面的管理改善活动着手。1、提高生产量和减少投入量的活动1）设备效率化活动。提高设备效率，使设备在单位时间内的产出量最大化。2）人的效率化活动。通过设备的改进，工艺技术水平的改善来提高人均生产台数或生产量。或者通过作业改善和自动化、少人化活动，达到提高生产效率的目的。3）计划及管理效率化活动。为了保证生产活动的顺利进行和提高生产效率，要进行最合理的生产计划、调度及材料采购工作，并将物流方面的损耗降到最小。4）物料等投入管理效率化活动。有效控制和减少材料、工具、能源的投入量，将它们的损耗降至最少。2、提高产品品质活动通过提高产品品质稳定性，减少生产过程中不良品的产生，减少由不良品造成的返工及修理损耗，从而达到提高生产量的目的。用表5-1可以很清楚地描述生产效率化各个部分的含义。产出数量的最大化、投入数量的最小化、产品和技术质量的改进最终都是为效率的提升和成本的降低服务的。表5-1改善项目与期待效果的对应关系改善的着眼点改善的效果体现1减少设备效率损耗提高设备利用率效率提高和成本降低2减少人工损耗提高劳动生产率3减少管理损耗改善生产管理4减少不良品的产出提高产品质量的稳定性5减少由于不良品修理造成的损耗提高生产直行率6减少不良品废弃的损耗生产及制造成本降低7减少材料工具能源损耗降低生产成本总之，改善管理、提高效率和降低损耗会增加生产活动的附加价值，提升企业经营效益。
二、城市合伙人计划的关键点
1.谁是你的城市合伙人（合伙人画像）城市合伙人一定是在当地城市有一定的资源、资金或者团队。对于不同的项目方，我们需要的城市合伙人的资源可能也不同，所以你需要清晰地给你的城市合伙人做好画像，明确什么样的人才是你想要的。人数不建议找得太多，3～5个人为宜，能够组成一个强有力的团队，有一个核心的人去带领。城市合伙人核心团队人数也不宜过多，不然管理的难度会过大。2.股权关系的设置（1）项目公司与城市合伙人团队的持股方式。一般来说，项目公司对城市公司要做到相对控股，持股比例在51%以上，如果你的企业未来要走资本市场的话，控股的情况下才能合并财务报表，这种设置才有利于未来的发展。对于城市合伙人团队来说，总经理最好是城市合伙人中的核心来担任，可以获得多一点的股权，其他的人员，相对少一些。或者前期项目公司不控股，当城市合伙人团队达到某个业绩指标时，约定一个股权收购回来的方式，达到控股，以便合并财务报表。（2）做好城市团队合伙人的股权设置。项目公司与城市合伙人成立的城市公司中，城市公司的团队合伙人也要做好股权的设置。一般来说城市公司的CEO要持大股，高于其他合伙人，即使控制权掌握在项目公司中，也要避免股权平分，凸显城市公司中掌舵人的职责。3.职责分工及利益分配方式（1）双方投入问题。明确项目公司与城市合伙人出资的约定，怎么出钱，怎么出力，项目公司是出资还是出技术、设备等，双方要明确约定，以及如何实现。（2）明确分工。虽然双方是股权关系，但是实际项目公司作为总公司，主要是为城市公司赋能的，不会具体参与城市公司的运营和管理，可以委派一名董事，负责监督监管就好了，由城市合伙人团队负责全权的运营和管理。（3）利益分配。股权比例上总公司已经拿去大头，但实际业务是由城市公司来操盘的，如果按照持股比例进行分红的话，会打击城市合伙人的积极性。所以在分红上，建议与股权比例区分开，前期市场是要靠城市合伙人去做的，所以需要给他们多分一些，比如项目公司与城市合伙人可以按照4∶6、3∶7或者2∶8。当公司经营到一定时间后，可以恢复按照股权比例分红。4.双方的财务约定很多城市合伙人计划财务混乱，总部也没有做好监控。一定要有一个合理的财务管理，总部做好监督管理，要规范财务管理制度。5.城市合伙人退出的股权回购与条件设定项目公司发起城市合伙人，重点突出的是合伙人，以股权为中心，既要给城市公司当下的利益，短期能看得到的收益，也要通过股权来激发城市合伙人的积极性。所以项目公司一定要设置对应的城市合伙人激励计划，项目公司设置对应的回购条件和回购价格，当城市合伙人业绩达到一定程度，可获得总部对应的部分股权，进入主体公司的城市合伙人持股平台，共享未来的资本收益。6.城市合伙人淘汰机制一般会给当地城市合伙人授权，只有他有权去用项目公司的品牌做这个事情。当地唯一的代表，如果没有经营好的话，要让他退出来，换成新的有能力的人。总部不要认为有了合伙人，就不需要任何监督和管理了。城市合伙人项目是公司发展某一个阶段的举措，并非长远的想法，是要解决最初的市场、资金、项目的发展问题。城市合伙人项目要避免以下几个问题：​ 避免设置过低的门槛，让太多没有质量的城市合伙人参与进来。​ 避免完全是放养的状态，把项目交给当地的城市合伙人，总部就不再管理。​ 避免过分相信当地城市合伙人资源，没有设定淘汰机制。项目公司针对城市合伙人做好有效的监督管理体系，给予城市合伙人一定权限的同时，做好城市合伙人的淘汰机制。城市合伙人计划，区别于股权设计和股权激励，也区别于外部合伙人。它更多的是一种发展开拓的方式，但是背后也离不开股权的规划。城市合伙人的真正实施要比单纯的股权设计和股权激励难得多，对企业有一定基础条件要求，需要企业首先把基础打好，比如人员的培训体系、盈利模式、业务方式、客户服务标准等，而且已经在自己的项目公司中得到验证，也要建立城市的运营系统，而不是仅有一个想法，或者只有一个没有上线的APP。就像盖楼一样，只有地基打好了，上面盖多少层，都不会有问题。因为城市合伙人更多的是业务的拓展，对于项目总部来说，一下子开启那么多个城市，如果基础没打好，是无法给城市合伙人赋能的，没有赋能，意义就会小很多，结果有可能架子搭起来了，但是业务并没有做起来。
二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略
1962年，美国著名管理专家钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等70家大型公司的发展历史进行研究之后，在其经典的《战略与结构》提出：战略决定组织，组织传承战略。后来，这一简单明了的断言在理论、企业、咨询等领域家喻户晓，似乎变成金科玉律。然而，人们逐渐发现在战略与组织的关系中，组织对战略的反作用力和牵制能力越来越大，甚至“组织先动，战略后至”的情形也频繁出现。腾讯就是典型的例子。2018年，腾讯年满20岁，与它的战略稳定性高不同（腾讯战略简言之就是“连接器”），腾讯的组织架构经常变化，但是这种“折腾”对于保持腾讯的灵活性、敏捷性又是必要的。腾讯每隔六七年就进行一次大的组织调整，2018年腾讯宣布全面拥抱产业互联网之后，组织架构调整如图1-1所示。可以预见，未来“组织先动”的情形就会越来越常见。需要注意的是，“战略决定组织，组织传承战略”的隐含假设——组织变化的前提是战略变化——可能不再存在。在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，组织结构裂变将成为战略重整和演进的破局之手，组织优化将成为新常态。图1-1腾讯组织架构变动示意图
三、渠道变革：产品终端化，终端产品化
快消品步入洗牌阶段，大多数厂家都说2015年特别的难熬，但在行业内的老兵看来却是机会来了。这二十年来我看了些许的宦海沉浮、产品的更迭换代，因此对于广大的中小企业来说，寒冬来临了，但是老话不是说得很好吗？冬天来了，春天还会远吗？我们目前处在由渠道为王向终端为王和消费者为王的转型街口，变革得好，就是希望之春，就是最好的年代；变革得不好，就是失望之冬，就是最坏的年代。实际上所有面对消费者的地方都叫作终端，批发的最终环节还是终端。定位渠道还是终端的依据，就是看厂家的管理能力深入到哪一个层面。渠道管理只是到中间批发商这一层面，借助批发商的推力或者零售商的主动采购将产品推向终端的渠道运作手法我们称之为流通，反之，服务到零售商层面甚至消费者层面的渠道运作手法我们称之为终端。1.有一往无前的气魄对于渠道变革，现在公司并没有统一的认识和制度，或者说公司的认识不足、决心不够，用时髦的话说叫“缺少顶层设计”，这就需要豫北人有一往无前的气魄。我们豫北是第一个完成像样拓展编制的省份，是第一个建立督查队的省份，是第一个建立培训师队伍的省份，我们应该做渠道变革的第一个践行者。2.转变政策投放渠道时代我们的费用都用在了渠道批发上，收款要么给大促销品，要么直接送产品折价格，提货给政策，疑难问题出来了不给解决不接货；可终端除了陈列，基本得不到任何恩泽，二批商渠道就如一个政策拦水坝，所有的政策到那就停住了。即使陈列费也被人为操作用到了二批商，仅有少部分用在了砸大店上。费用投放比例不转变，所有变革就是无根之苗，我们一定要承受住销售压力，将政策的使用逐步改变过来。3.缩短通路，取消三批商、弱化二批商公司以往的操作模式，是由大的二批商去辐射三批商，收款的时候三批商和大终端将1~2万元不等的钱交给二批商，二批商再集中起来交给一批商10~20万元，得到公司的一件冰箱、洗衣机或者直接的价格优惠，这就衍生了一个新名词——“冲账”。这样的操作模式只会扰乱价格，对促销没有什么实质意义。以后我们要取消由二批商分销给三批商，再由三批商再到终端的模式。以往我们有调整，可不够彻底、不够系统。现在，一批商必须直接辐射所有批发商，价格政策可以略有差异，但这必须掌握在公司手里。4.锁定大店，借鉴大商超套路走无论是郑州市还是地级市、县级市，都出现了一些面积在500平方米甚至1000平方米以上的单店。我们公司产品月销量在100箱以上的现代中型超市，有的还是小连锁形式，以往都是由二批商辐射的，其实二批商无论在价格还是服务上都已经渐渐无法满足这部分商超的需求，对于这类A类终端客户，我们要逐步实现一批商直供，一谈到直供，赊账问题就成为绕不开的坎儿。也许社会的诚信度在逐步降低，生意场上轻谈信任是危险的，可谁都不信任也是危险的。对于直供的商超，在店内销售上我们可以按照大商、丹尼斯等商超的供货方式走，该上地堆、端架陈列的首先在这些店上，该投DM单页的要投放，该上导购的时候上导购，店内有活动我们要参与，并且终端业务员应该具备基本的商超系统谈判知识和能力。5.实行团队小组战斗制以一名渠道业务员为小组长，由3至4名终端业务员组建一个小组，所有任务以小组为单位考核。以往娃哈哈是个人挂靠1至2家批发商，以个人为作战单位，常常会暴露一些问题，诸如：a.领导任务分配不公平，导致任务无法完成，员工心里怨气很大。b.差不多的区域，有的人工作能力高，任务越分越多；有的人偷懒不干活，任务一直不高，发工资时领导心存不忍，还给调配一下。c.新品上市时，谁发的多、谁剩下的疑难问题多，其他人都眼看着不管不问。d.渠道业务员在批发上有了疑难问题，没有终端店卖，终端业务也不帮忙。e.终端店不从终端业务员手里接货，如果从其他批发商手里接货，终端业务员就不去理货拜访。f.每天大家坐在一个会议桌上开会，可能一句话都不说，甚至连彼此的电话都没有，社会的发展却带来了人情的冷漠。实行小组制带来了很大的变化：a.按照小组分配任务，组长进行调配，一个小组一起努力卖，干得不好的组员就不能在团队里混日子了。每个人都要努力，因为一个人完不成任务，团队都要受到惩罚，领导可能看不出来你偷懒，可其他组员天天和你在一起，大家都看得清清楚楚。不好卖的新品、老品渠道批发有了疑难问题，终端业务员都开始积极帮忙找几家好店卖了，否则出现问题全组被罚。b.批发业务员成为组长后，除走访自己负责批发的区域外，每周至少要有2天时间跟随终端业务员一起跑市场，整理货架排面，贴广告做客情，指导新业务员的销售技能，这也是为了避免老业务员的懈怠。挖其他厂家优秀的终端业务员，更新小组队伍。c.终端店即使不接终端业务员的货，渠道业务员也要协助了解是哪位批发商给的货，终端业务员以后可以把这个终端店的单子直接给批发商，或通过渠道业务员转给该批发商。重点是把终端市场操作起来，一个小组的区域有肉，所有组员都有得吃。d.一个小组的人员要互相沟通，定期举行文化娱乐活动，不能总是吃饭喝酒。有句话说，没有集体活动的团队不是好团队。6.终端业务员究竟该做什么。市场要做好，只靠渠道业务员天天给批发商压库，市场只会一天天萎缩，销量越做越少。所以一名好的渠道人员，必须是一名优秀的终端业务员，这样在他成为渠道业务员以后，才能帮助组建自己的小团队，才能知道终端团队该如何去做。（1）广告张贴。广告宣传是市场的脸面，就好像女人是否化妆一样。蓝矿泉水除了公交车广告外基本很少做广告，可它的广告画却到处都是，广告画在可蓝的市场拓展中起到了重要作用。贴广告画不用多，每天10张就够了，怎么贴？最好是集中贴，积少成多，慢慢我们的市场就会有起色。（2）货架整理。夏季的冰柜是关键资源，谁的冰冻效果好消费者就买谁的，其余的时间货架就是和消费者接触的最前沿，整齐划一的大排面货架摆放，绝对能激起消费者的购买欲望，同时，货架的抢占等于是挤占了竞争对手的市场空间，是一种无形的胜利。（3）做好陈列。对于快速消费品而言，终端是产品与消费者见面的窗口，只有终端做得好，产品才能卖得好！终端最终做什么？终端做的就是陈列霸气！所谓的陈列霸气，就是让咱的产品在同类产品终端陈列中“脱颖而出”，在陈列气势与陈列创意上瞬间抓住消费者的眼睛，留住消费者的脚步！我们豫北市场的兄弟姐妹们很少有不知道陈列为何物的，也很少有不知道豫北陈列标准的，但是为什么还做不好呢？其实原因有三：一是人力资源平衡问题，如果要保证每个月的任务都必须完成，就需要主管对人力进行平衡，谁来完成销售额，谁来做终端精耕，这就需要对人力资源进行变化、调整、分配。二是态度问题，做陈列，其实是做汗水，做细心，做执行力，没有用心去做是肯定做不好的。三是技巧问题，不能仅仅知道做多少数量是合格的，而没有细究做到哪里可以引爆销量，做到哪里可以四两拨千斤，以及做陈列之时应该遵循哪些准则。这是豫北培训组2009年乃至于以后持续研究的一个课题和方向。当下我们终端陈列的效果出不来，大部分原因就是陈列的霸气不到位，不是陈列的数量（如地堆、零瓶、价格签、P0P等）不够，就是陈列千篇一律，毫无创意而言。我们常常把陈列当作促销卸库政策，有个时髦的名词叫陈列式卸库。以后凡是做卸库的，我们就利用促销品，简单直接地给到终端，凡是做陈列就扎扎实实地做到位。陈列是一个个碉堡，一个个火力点，凡陈列点必须满足三点要求：摆放优美，客情良好，下货量大。如果客情不好，摆放不优美，下货量不大，那就直接用促销品诱惑，不用做陈列。（4）抬高价格。批发的量大，批发商出的价格肯定低，这是市场的必然。比如，老快线我们出终端价格46.5元至47元，批发商就出46元。如果我们出终端46元再送一提纸，批发商只能出45.5元，如果我们出45.5元，批发商只能出45元。所以终端价格是市场的风向标，是市场洪流中的中流砥柱，是市场价格的定海神针。终端业务员必须稳固终端价格，如果一名终端业务员能够抓住40%的终端客户，价格保持坚挺，渠道政策使用规范，价格体系自然浑然天成，收放自如，那这个市场慢慢肯定会有起色。（5）终端业务员要统一着装、装备齐全、形象专业。终端业务员是市场上一道亮丽的风景线，终端业务员应该统一着装，订单本、文件夹、斜挎包、收据条、美工刀等所有终端工作使用的装备应该统一配备，一出会议室奔向市场，他们就代表了公司，应该以一支团队的外部标识出现在市场上。渠道的变革不是一蹴而就的，也不是一帆风顺的，变革必然触动筋骨，带来短期的业绩下滑，这与公司要求业绩增长的目标相违背，在这样的环境下，如何掌握调整的力度，顺利平稳的推进变革是一个复杂的命题。
三、构建愿景、制定策略
使命让我们的生命更有意义，但使命通常较为抽象，看不见、摸不着。遇到困难的时候，我们容易灰心丧气。使命是愿景的方向标，而愿景则是使命的里程碑。愿景是一幅未来的画面，提示了人们为什么要努力做这个项目的理由。愿景让我们看到未来不久发生的事情，有画面感，更能激励人心。项目愿景的作用有三个：一是明确了变革的整体方向；二是激励人们采取行动向正确的方向前进，即使开始时人们会经历痛苦；三是快速高效地帮助或协调项目所涉及所有人员的行动，确保一致。愿景在变革中扮演关键角色，他将会激励大多数人投入变革行动。没有一个恰当的愿景，变革转型工作很容易变成一系列混乱、不协调、纯粹浪费时间的零散项目。没有一个明确的愿景来指导决策制定，员工面对的每一个决策都会引起一场无休止的争辩。最小的决策都会引起白热化冲突，从而消耗变革能量，挫伤士气。好的愿景评测标准：不仅是指出价值和意义，还框定组织的范围和方向，赚钱就做将失去方向；能够让项目成员热血沸腾，甚至是热泪盈眶；能够激发项目成员对项目工作的希望和自豪。流程建设项目愿景示例：“固化内外最佳实践，理顺横向协作机制，提升活动增值密度，减少业务运作风险。”对此，我们的解释是：固化内外最佳实践：通过外部对标分析，将外部最佳实践经验结合公司的情况进行导入，并做适应性调整；找到内部标杆，将最佳实践总结提升形成流程说明文件，作业五件套（操作指南、模板/表单、Checklist、FAQ、典型案例）。通过内外部标杆实践固化，要让大家能够感受到标杆实践给公司带来的改变点及价值点，实现能够将标杆经验复制，并提升团队整体绩效。这是一个令人心动的愿景：让小王像老王一样工作，大幅降低对于优秀员工的依赖，快速提升员工能力。理顺横向协作机制：首先要将流程的责任落实到位，确保全流程和流程中的每一个活动责任及职责落实到位。企业中有两种典型责任不落实的情况：一是没有将流程的责任定义清楚；二是对于流程责任落实情况的检查与评价不到位。流程责任定义不清晰又有三个层次的含义。第一层次是无人真正承担端到端业务流程经营责任。IPD（集成产品开发）流程，谁对新产品市场成功、财务成功负责？谁承担新产品收入、毛利、市占率的经营责任？往往研发部门、销售部门、供应链部门、市场部门均不承担，最终还是公司承担。这背后虽需要明确IPD流程Owner部门，并且要对Owner部门进行相应的职能职责调整，有利于它更好地承担端到端业务流程经营责任。比如成立产品线组织，来负责端到端IPD流程的运作，对产品线的市场占有率、收入、毛利、费用、净利负责。LTC（从线索到回款）流程，谁对流程的收入、毛利、销售费用、成品库存、应收负责？企业往往销售部只承担赢单的责任，毛利会涉及销售与研发；成品库存会涉及销售与制造；应收会涉及销售与交付团队，往往没有明确主责人，最终还是公司承担。公司承担就意味着没有责任人。这背后会涉及销售组织阵形的调整，以及对销售部门定位的调整。比如华为公司将销售部门转型为利润中心，对端到端LTC流程经营结果负责，负责区域经营业绩。第二层次是没有定义全流程的绩效测量指标及能力建设要求，导致流程所有者责任落实不到位，很空洞，你很难评价流程所有者的表现，流程所有者也感受不到工作的压力，找不到工作的方向。第三层次是没有将跨岗位职责界面定义清楚，导致实际业务运作过程中，经常出现跨部门扯皮的现象；也没有将流程活动的责任定义清晰，在流程说明活动中，对于要做的事情有明确定义，但没有明确做这件事情的目的与责任。审批流程就是典型的代表，大多数企业审批流程中，没有明确定义每一个审批节点的目的与责任，控制什么风险，对什么风险负责。导致的后果就是为了审批而审批，既消耗了资源，又没有起到风险控制的作用。提升增值密度：积极推动管理变革，将不增值活动最大化的去除，实现增值密度提升20%以上，大幅提升企业运营效率。减少业务风险：建立针对财务内控及质量风险的有效管控措施，确保公司业务可控，基本不受执行人员能力、态度、资历的影响。​ （四）沟通/宣传流程建设项目在流程建设项目正式启动之前，要做好与项目组所有相关人员的沟通，尤其是关键利益相关方的沟通。通常的做法有：第一，组织开展流程设计松土培训，重点讲是什么及为什么，对于怎么做把大致的思路说清楚即可，不用过于细致。在讲为什么的时候，最好能够结合公司的现状、痛点来讲解，这样更接地气，更有切身之痛。如果是公司高管，尤其是一把手来讲，效果会更好。在讲流程建设之后的愿景时，可以用标杆公司的案例来讲解，但要求既有高度，又有深度，在公司高度关注的点上能够展开，让大家看到底层的逻辑，而不是停留在抽象的理念、原则上。比如我在为某客户企业讲解流程规则梳理重要性的时候，就举了一个亲身经历的案例。如何通过将员工IT系统账号、权限配置逻辑梳理出来形成一个管理标准，将这个管理标准提交办公会评审决策，形成公司授权认可的制度文件。将原来大量的、低效的账号、权限开通审批流程简化为对标操作，直接由系统管理员，根据申请人的岗位按标准开通即可，将大量相关人员的审批活动去除了。第二，要深度地与流程建设项目关键利益相关方，即各一级部门负责人进行沟通，了解他们的看法：积极、中立还是消极。我的经验是，全心全意积极支持的部门是少数的，甚至是一个也没有。多数是中立甚至是消极的，往往消极的占了一大半。对于消极的，我们一定要通过沟通了解清楚背后的原因，并采取有效措施进行消除。我曾经遇到过一个部门非常消极，甚至是抵触。通过沟通发现，他不认为流程建设是当下的主要矛盾，也不认为流程建设真的能够提升工作效率，而当下他的部门工作繁重，实在抽不出时间承担流程建设任务。我们采取的对策是：耐心沟通流程建设的重要性，以及如何帮助他提升部门效率，从繁重的工作中解脱出来；调整流程建设节奏与重点，基于他反馈的痛点业务优先进行，通过流程设计针对性地解决效率提升的问题，让他能够看到效果。后面的实践证明，效果相对是好的。第三，由公司高层，最好的一把手来组织读书会，选择经典的书籍给各一级部门负责人阅读，一个月后组织召开读书分享会，让大家来讲学到了什么，有哪些点是可以立即应用的？有哪些已有的行为是需要坚持的？有哪些不当的行动是需要立即停止的；有哪些点是不清楚的，需要进一步探索的。通过读书会，可以解决认识对齐的问题，通过分享会可以进一步提升共识，并且明确流程建设项目需要重点解决的问题，通常更有针对性。第四，请外部专家来公司组织召开专题研讨会。在会前由流程管理部与外部专家做好策划。通常分成两个部分：一是由外部专家讲解流程建设项目的方法论，这里需要基于公司的痛点问题及需求进行定制，针对公司的痛点与重点需求要进行相对深入细致的讲解，最好能用正/反案例分别讲解；二是进行研讨，引导企业方关键利益相关者提问，把实际工作中遇到的困惑，或者他认为未来开展流程建设工作可能面临的挑战向外部专家提出来，由专家给予针对性的解答。对于流程建设项目而言，要有50%以上的关键人员是支持的，就可能着手干。如果没有达到，还得继续沟通、继续造势，培养公司对流程建设项目的共识与紧迫度。​ （五）消除流程建设项目阻力企业为什么能够比对手做得更好？因为拥有比对手更强的组织能力。为什么组织能力能够强于对手？因为企业拥有更强的管理变革能力。为什么变革能力更强？因为企业高层拥有更高的领导力，能够直面变革阻力，直面问题与矛盾，打破既有的利益格局。在流程建设项目开展过程中，难免会遇到阻力，比如某个业务部门不配合，不按计划完成输出，或者提供一个没有质量地输出应付了事。对于流程建设项目主导方一定要想方设法地消除阻力，否则就会起到不好的示范效应，导致更多的人不配合、不积极，影响项目整体效果。通常的做法是：寻求高层支持、非正式沟通解决。有些经验丰富的流程经理新加入公司时，会向公司分管流程工作的副总申请一个特权：在流程项目推行的前6个月，不论哪个部门投诉他，请领导无条件支持他。6个月之后，不再需要这项特权。高层的支持真的非常重要。华为公司推行IPD变革时，任总在IPD培训动员会上说：“学得不好怎么办？就是杀头，我的态度就是杀掉，就地正法！有什么好害怕的，年纪轻轻的，滚回去做个工程师、做个工人有什么了不起的，有什么好迁就他，他的地位有什么了不起，不就是我们一纸任命吗，我不任命你，我不签字不就完了吗？”美的公司为什么执行超强，很重要的一点是管理部门的强势，坚决自上而下地执行来自集团总部及事业部总经理的要求，管理总监基本做到了：遇佛杀佛，遇魔杀魔。我们非常敬佩的一位IPD咨询老师，他可能是我所识别的IPD咨询老师中推行IPD变革成功率最高的一位。他的一个非常重要的经验是，对于阻碍IPD变革的中高层干部，会无情地打击，甚至说服公司CEO将其撤职或调岗。如果公司没有一个强有力的变革支撑高层，那么流程管理部门负责人要有非正式沟通来解决问题。我觉得最关键的就两点：一是态度要谦卑而柔和，表示对反对者充分地尊重，征求他对于流程建设项目的意见与建议，充分地听取并改进；二是适当地妥协，但底线与原则不能够让步，艺术地把握灰度。​ （六）打造流程建设项目样板点流程建设项目既是一场运动，追求流程覆盖率；同时是一次专项突破，追求业务的改善。由于数量过多，你很难保证每一个流程都有改善、亮点，但必须保证有一定比例的流程质量，让大家看到效果，感受到价值。如何选择样板点？​ 重要度高，且预期价值较高。​ 成熟度高，实施难度相对不大。​ 恰好有合适的人选来负责，流程归口管理部门负责人有意愿，且能够安排适合的人员来具体执行。样板流程的数量建议每个一级流程业务区域选择一个即可，不宜太多。对于选定的样板流程也要做优先排序，根据流程重要度可以进一步区分A、B、C三类，目的是更好地分配资源，确保价值最高的A类样板流程能够得到充分的资源保障，确保实现最好的输出，产出最佳的效果。对于样板流程，流程管理部的同事，最好流程管理部内部专家也要投入充足的资源来做好过程管理，确保流程设计的质量，最好能够参与流程设计的每一个过程，参加他们的内部讨论或workshop，扮演流程专家的作用，引导流程设计团队一步步地完成高质量的流程设计。对于非样板流程，做好进度跟进及关键里程碑点交付物质量评审即可，当然需解决来自业务部门流程建设过程中遇到的各类问题。​ （七）分批全面推进流程建设在前文已经介绍过分批推进的思路，这里不再赘述。流程建设分批计划最好是自上而下提要求，再自下而上收集。只要能达成总体的覆盖率目标，各批次的节奏控制可以相对灵活。流程建设分批计划一旦形成，就会列入各职能部门年度经营计划，纳入组织KPI的考核。​ （八）经验总结并固化到文件中每完成一批次流程设计，甚至是每完成一个或几个流程设计时，建议流程管理部门同事内部及时组织做复盘。为了保证复盘效果，企业需要做好过程文档的归档，以及过程问题的记录。复盘要围绕流程设计流程来进行，将经验沉淀到各类流程文件中：流程建设计划安排、流程设计培训教材、流程设计指南、流程设计模板、流程设计样例、流程设计FAQ、流程设计评审checklist等。完成复盘总结后，及时刷新流程建设相关工作计划及流程文件，将好的经验及时地固化、宣传与推广，将问题及时地予以规避，确保同样的问题不要再犯。
10.改进
10.1总则组织应确定并选择改进机会，采取必要措施，满足顾客要求和增强顾客满意度。采取的必要措施包括以下几点：a）改进产品和服务，以满足要求并关注客户未来的需求和期望；b）纠正、预防或减少不利影响；c）改进质量管理体系的绩效和有效性。注：改进措施可包括纠正、持续改进、突破性变革、创新和重组。
三、跨区域相同产业基础“一对一”
除去上面两种常见的飞地园区形式外，还有一种飞地园区应该会越来越受到关注，就是具备相同产业基础的跨区域“一对一”飞地园区营建。比如，随着经营成本的增加，广东的陶瓷生产转移到同为陶瓷之乡的江西，建立相应飞地性质的陶瓷基地；东部城市的一些食品加工企业转移到农副产品原材料丰富的西部地区来生产并建立食品工业园，这些不一定是官方的行为，往往是基于市场化经营而自发形成的另一类飞地园区，在财税政策管理等诸多方面也不可与官方背景的飞地园区同日而语。飞地经济的重要作用日益显现，国家发展改革委、国土资源部、商务部等八部门联合颁布《关于支持“飞地经济”发展的指导意见》进一步推动了各地飞地园区的建设进展，为经济相对落后地区提供了发展机会，给区域带来了希望。飞地园区符合社会经济发展和园区市场发展的现实之需，这也给园区运营商、产业地产商带来了值得期待的拓展空间和发展机会。首先是飞地经济带来地方性工业园、农业园及商贸园的建设机遇。多数欠发达区域围绕科研来建设高大上的科技园并非现实之举，工业园和农产品种植、加工、物流一体化的农业园（基地）以及商贸物流园通常是更符合区域需求的园区类型，飞地经济的茁壮发展给这类园区的营建带来了机遇与利好。其次是专业化园区运营商凭借运营能力获得拓商机会。飞地园区的逐渐增加和经营提升，为专业化园区营建能力强且具有一定品牌知名度的园区投资商、运营商提供了前景广阔的市场空间及拓展机遇，把握趋势与风口，趁势而上。飞地，无限希望之地。飞地园区作为富哥哥拉上穷兄弟携手致富、共同发展的途径与营运模式，对于欠发达地区是难得的补强机会，甚至是弥足珍贵的翻身机会。通过飞地园区建设营运，欠发达地区筑了一个与众不同的“巢”，引来的是“金凤凰”，并带起身边的“群鸟”共赴美好前程。翘首以盼，飞地园区的建设发展将迎来阳光明媚的春天。
（三）实际操作中的问题
说实话，作为我们小组经验总结这个任务的负责人，我觉得真正做好经验总结不容易。首先，建立经验总结的清单。每次装车以后，我们都会找出一些发生过的问题放入清单中，但是放什么样的问题到清单中也是一个问题，因为在工程师的头脑中，这不是就表示自己工作的失误吗？一般都不愿意把自己的问题放到清单当中去，所以到后来就变成在小组成员之间的平均分配。其次，如果有问题在清单中，优先级别（levelofperiority）是大于5的，必须准备一个有关这个问题的PPT来说明情况，而且这个PPT需要通过专门的会议来批准。有时这样的会议的氛围并不太好，好像你犯了什么样的错误，大家都来谴责你。你的任务就是回答大家的问题，并且一遍遍地修改自己的PPT，有的时候这样的会议要经历多次，这样的结果就是我们的一个同事竟然成就了自己的一本著作，这可能是意外之喜吧。经过几个项目，我们也累积了几十个问题，也成为我们集体的财富。前人种树，后人乘凉。
  
    
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