1.谁是你的城市合伙人（合伙人画像）

城市合伙人一定是在当地城市有一定的资源、资金或者团队。对于不同的项目方，我们需要的城市合伙人的资源可能也不同，所以你需要清晰地给你的城市合伙人做好画像，明确什么样的人才是你想要的。人数不建议找得太多，3～5个人为宜，能够组成一个强有力的团队，有一个核心的人去带领。城市合伙人核心团队人数也不宜过多，不然管理的难度会过大。

2.股权关系的设置

（1）项目公司与城市合伙人团队的持股方式。

一般来说，项目公司对城市公司要做到相对控股，持股比例在51%以上，如果你的企业未来要走资本市场的话，控股的情况下才能合并财务报表，这种设置才有利于未来的发展。对于城市合伙人团队来说，总经理最好是城市合伙人中的核心来担任，可以获得多一点的股权，其他的人员，相对少一些。或者前期项目公司不控股，当城市合伙人团队达到某个业绩指标时，约定一个股权收购回来的方式，达到控股，以便合并财务报表。

（2）做好城市团队合伙人的股权设置。

项目公司与城市合伙人成立的城市公司中，城市公司的团队合伙人也要做好股权的设置。一般来说城市公司的CEO要持大股，高于其他合伙人，即使控制权掌握在项目公司中，也要避免股权平分，凸显城市公司中掌舵人的职责。

3.职责分工及利益分配方式

（1）双方投入问题。

明确项目公司与城市合伙人出资的约定，怎么出钱，怎么出力，项目公司是出资还是出技术、设备等，双方要明确约定，以及如何实现。

（2）明确分工。

虽然双方是股权关系，但是实际项目公司作为总公司，主要是为城市公司赋能的，不会具体参与城市公司的运营和管理，可以委派一名董事，负责监督监管就好了，由城市合伙人团队负责全权的运营和管理。

（3）利益分配。

股权比例上总公司已经拿去大头，但实际业务是由城市公司来操盘的，如果按照持股比例进行分红的话，会打击城市合伙人的积极性。所以在分红上，建议与股权比例区分开，前期市场是要靠城市合伙人去做的，所以需要给他们多分一些，比如项目公司与城市合伙人可以按照4∶6、3∶7或者2∶8。当公司经营到一定时间后，可以恢复按照股权比例分红。

4.双方的财务约定

很多城市合伙人计划财务混乱，总部也没有做好监控。一定要有一个合理的财务管理，总部做好监督管理，要规范财务管理制度。

5.城市合伙人退出的股权回购与条件设定

项目公司发起城市合伙人，重点突出的是合伙人，以股权为中心，既要给城市公司当下的利益，短期能看得到的收益，也要通过股权来激发城市合伙人的积极性。所以项目公司一定要设置对应的城市合伙人激励计划，项目公司设置对应的回购条件和回购价格，当城市合伙人业绩达到一定程度，可获得总部对应的部分股权，进入主体公司的城市合伙人持股平台，共享未来的资本收益。

6.城市合伙人淘汰机制

一般会给当地城市合伙人授权，只有他有权去用项目公司的品牌做这个事情。当地唯一的代表，如果没有经营好的话，要让他退出来，换成新的有能力的人。总部不要认为有了合伙人，就不需要任何监督和管理了。城市合伙人项目是公司发展某一个阶段的举措，并非长远的想法，是要解决最初的市场、资金、项目的发展问题。城市合伙人项目要避免以下几个问题：

​ 避免设置过低的门槛，让太多没有质量的城市合伙人参与进来。

​ 避免完全是放养的状态，把项目交给当地的城市合伙人，总部就不再管理。

​ 避免过分相信当地城市合伙人资源，没有设定淘汰机制。

项目公司针对城市合伙人做好有效的监督管理体系，给予城市合伙人一定权限的同时，做好城市合伙人的淘汰机制。

城市合伙人计划，区别于股权设计和股权激励，也区别于外部合伙人。它更多的是一种发展开拓的方式，但是背后也离不开股权的规划。城市合伙人的真正实施要比单纯的股权设计和股权激励难得多，对企业有一定基础条件要求，需要企业首先把基础打好，比如人员的培训体系、盈利模式、业务方式、客户服务标准等，而且已经在自己的项目公司中得到验证，也要建立城市的运营系统，而不是仅有一个想法，或者只有一个没有上线的APP。就像盖楼一样，只有地基打好了，上面盖多少层，都不会有问题。因为城市合伙人更多的是业务的拓展，对于项目总部来说，一下子开启那么多个城市，如果基础没打好，是无法给城市合伙人赋能的，没有赋能，意义就会小很多，结果有可能架子搭起来了，但是业务并没有做起来。