使命让我们的生命更有意义，但使命通常较为抽象，看不见、摸不着。遇到困难的时候，我们容易灰心丧气。使命是愿景的方向标，而愿景则是使命的里程碑。愿景是一幅未来的画面，提示了人们为什么要努力做这个项目的理由。愿景让我们看到未来不久发生的事情，有画面感，更能激励人心。

项目愿景的作用有三个：一是明确了变革的整体方向；二是激励人们采取行动向正确的方向前进，即使开始时人们会经历痛苦；三是快速高效地帮助或协调项目所涉及所有人员的行动，确保一致。

愿景在变革中扮演关键角色，他将会激励大多数人投入变革行动。没有一个恰当的愿景，变革转型工作很容易变成一系列混乱、不协调、纯粹浪费时间的零散项目。没有一个明确的愿景来指导决策制定，员工面对的每一个决策都会引起一场无休止的争辩。最小的决策都会引起白热化冲突，从而消耗变革能量，挫伤士气。

好的愿景评测标准：不仅是指出价值和意义，还框定组织的范围和方向，赚钱就做将失去方向；能够让项目成员热血沸腾，甚至是热泪盈眶；能够激发项目成员对项目工作的希望和自豪。

流程建设项目愿景示例：“固化内外最佳实践，理顺横向协作机制，提升活动增值密度，减少业务运作风险。”

对此，我们的解释是：

固化内外最佳实践：通过外部对标分析，将外部最佳实践经验结合公司的情况进行导入，并做适应性调整；找到内部标杆，将最佳实践总结提升形成流程说明文件，作业五件套（操作指南、模板/表单、Checklist、FAQ、典型案例）。通过内外部标杆实践固化，要让大家能够感受到标杆实践给公司带来的改变点及价值点，实现能够将标杆经验复制，并提升团队整体绩效。这是一个令人心动的愿景：让小王像老王一样工作，大幅降低对于优秀员工的依赖，快速提升员工能力。

理顺横向协作机制：首先要将流程的责任落实到位，确保全流程和流程中的每一个活动责任及职责落实到位。企业中有两种典型责任不落实的情况：一是没有将流程的责任定义清楚；二是对于流程责任落实情况的检查与评价不到位。流程责任定义不清晰又有三个层次的含义。

第一层次是无人真正承担端到端业务流程经营责任。

IPD（集成产品开发）流程，谁对新产品市场成功、财务成功负责？谁承担新产品收入、毛利、市占率的经营责任？往往研发部门、销售部门、供应链部门、市场部门均不承担，最终还是公司承担。这背后虽需要明确IPD流程Owner部门，并且要对Owner部门进行相应的职能职责调整，有利于它更好地承担端到端业务流程经营责任。比如成立产品线组织，来负责端到端IPD流程的运作，对产品线的市场占有率、收入、毛利、费用、净利负责。

LTC（从线索到回款）流程，谁对流程的收入、毛利、销售费用、成品库存、应收负责？企业往往销售部只承担赢单的责任，毛利会涉及销售与研发；成品库存会涉及销售与制造；应收会涉及销售与交付团队，往往没有明确主责人，最终还是公司承担。公司承担就意味着没有责任人。这背后会涉及销售组织阵形的调整，以及对销售部门定位的调整。比如华为公司将销售部门转型为利润中心，对端到端LTC流程经营结果负责，负责区域经营业绩。

第二层次是没有定义全流程的绩效测量指标及能力建设要求，导致流程所有者责任落实不到位，很空洞，你很难评价流程所有者的表现，流程所有者也感受不到工作的压力，找不到工作的方向。

第三层次是没有将跨岗位职责界面定义清楚，导致实际业务运作过程中，经常出现跨部门扯皮的现象；也没有将流程活动的责任定义清晰，在流程说明活动中，对于要做的事情有明确定义，但没有明确做这件事情的目的与责任。审批流程就是典型的代表，大多数企业审批流程中，没有明确定义每一个审批节点的目的与责任，控制什么风险，对什么风险负责。导致的后果就是为了审批而审批，既消耗了资源，又没有起到风险控制的作用。

提升增值密度：积极推动管理变革，将不增值活动最大化的去除，实现增值密度提升20%以上，大幅提升企业运营效率。

减少业务风险：建立针对财务内控及质量风险的有效管控措施，确保公司业务可控，基本不受执行人员能力、态度、资历的影响。

​ （四）沟通/宣传流程建设项目

在流程建设项目正式启动之前，要做好与项目组所有相关人员的沟通，尤其是关键利益相关方的沟通。通常的做法有：

第一，组织开展流程设计松土培训，重点讲是什么及为什么，对于怎么做把大致的思路说清楚即可，不用过于细致。在讲为什么的时候，最好能够结合公司的现状、痛点来讲解，这样更接地气，更有切身之痛。如果是公司高管，尤其是一把手来讲，效果会更好。在讲流程建设之后的愿景时，可以用标杆公司的案例来讲解，但要求既有高度，又有深度，在公司高度关注的点上能够展开，让大家看到底层的逻辑，而不是停留在抽象的理念、原则上。

比如我在为某客户企业讲解流程规则梳理重要性的时候，就举了一个亲身经历的案例。如何通过将员工IT系统账号、权限配置逻辑梳理出来形成一个管理标准，将这个管理标准提交办公会评审决策，形成公司授权认可的制度文件。将原来大量的、低效的账号、权限开通审批流程简化为对标操作，直接由系统管理员，根据申请人的岗位按标准开通即可，将大量相关人员的审批活动去除了。

第二，要深度地与流程建设项目关键利益相关方，即各一级部门负责人进行沟通，了解他们的看法：积极、中立还是消极。我的经验是，全心全意积极支持的部门是少数的，甚至是一个也没有。多数是中立甚至是消极的，往往消极的占了一大半。对于消极的，我们一定要通过沟通了解清楚背后的原因，并采取有效措施进行消除。

我曾经遇到过一个部门非常消极，甚至是抵触。通过沟通发现，他不认为流程建设是当下的主要矛盾，也不认为流程建设真的能够提升工作效率，而当下他的部门工作繁重，实在抽不出时间承担流程建设任务。我们采取的对策是：耐心沟通流程建设的重要性，以及如何帮助他提升部门效率，从繁重的工作中解脱出来；调整流程建设节奏与重点，基于他反馈的痛点业务优先进行，通过流程设计针对性地解决效率提升的问题，让他能够看到效果。后面的实践证明，效果相对是好的。

第三，由公司高层，最好的一把手来组织读书会，选择经典的书籍给各一级部门负责人阅读，一个月后组织召开读书分享会，让大家来讲学到了什么，有哪些点是可以立即应用的？有哪些已有的行为是需要坚持的？有哪些不当的行动是需要立即停止的；有哪些点是不清楚的，需要进一步探索的。通过读书会，可以解决认识对齐的问题，通过分享会可以进一步提升共识，并且明确流程建设项目需要重点解决的问题，通常更有针对性。

第四，请外部专家来公司组织召开专题研讨会。在会前由流程管理部与外部专家做好策划。通常分成两个部分：一是由外部专家讲解流程建设项目的方法论，这里需要基于公司的痛点问题及需求进行定制，针对公司的痛点与重点需求要进行相对深入细致的讲解，最好能用正/反案例分别讲解；二是进行研讨，引导企业方关键利益相关者提问，把实际工作中遇到的困惑，或者他认为未来开展流程建设工作可能面临的挑战向外部专家提出来，由专家给予针对性的解答。

对于流程建设项目而言，要有50%以上的关键人员是支持的，就可能着手干。如果没有达到，还得继续沟通、继续造势，培养公司对流程建设项目的共识与紧迫度。

​ （五）消除流程建设项目阻力

企业为什么能够比对手做得更好？因为拥有比对手更强的组织能力。为什么组织能力能够强于对手？因为企业拥有更强的管理变革能力。为什么变革能力更强？因为企业高层拥有更高的领导力，能够直面变革阻力，直面问题与矛盾，打破既有的利益格局。

在流程建设项目开展过程中，难免会遇到阻力，比如某个业务部门不配合，不按计划完成输出，或者提供一个没有质量地输出应付了事。

对于流程建设项目主导方一定要想方设法地消除阻力，否则就会起到不好的示范效应，导致更多的人不配合、不积极，影响项目整体效果。

通常的做法是：寻求高层支持、非正式沟通解决。有些经验丰富的流程经理新加入公司时，会向公司分管流程工作的副总申请一个特权：在流程项目推行的前6个月，不论哪个部门投诉他，请领导无条件支持他。6个月之后，不再需要这项特权。

高层的支持真的非常重要。华为公司推行IPD变革时，任总在IPD培训动员会上说：“学得不好怎么办？就是杀头，我的态度就是杀掉，就地正法！有什么好害怕的，年纪轻轻的，滚回去做个工程师、做个工人有什么了不起的，有什么好迁就他，他的地位有什么了不起，不就是我们一纸任命吗，我不任命你，我不签字不就完了吗？”

美的公司为什么执行超强，很重要的一点是管理部门的强势，坚决自上而下地执行来自集团总部及事业部总经理的要求，管理总监基本做到了：遇佛杀佛，遇魔杀魔。

我们非常敬佩的一位IPD咨询老师，他可能是我所识别的IPD咨询老师中推行IPD变革成功率最高的一位。他的一个非常重要的经验是，对于阻碍IPD变革的中高层干部，会无情地打击，甚至说服公司CEO将其撤职或调岗。

如果公司没有一个强有力的变革支撑高层，那么流程管理部门负责人要有非正式沟通来解决问题。我觉得最关键的就两点：一是态度要谦卑而柔和，表示对反对者充分地尊重，征求他对于流程建设项目的意见与建议，充分地听取并改进；二是适当地妥协，但底线与原则不能够让步，艺术地把握灰度。

​ （六）打造流程建设项目样板点

流程建设项目既是一场运动，追求流程覆盖率；同时是一次专项突破，追求业务的改善。由于数量过多，你很难保证每一个流程都有改善、亮点，但必须保证有一定比例的流程质量，让大家看到效果，感受到价值。

如何选择样板点？

​ 重要度高，且预期价值较高。

​ 成熟度高，实施难度相对不大。

​ 恰好有合适的人选来负责，流程归口管理部门负责人有意愿，且能够安排适合的人员来具体执行。

样板流程的数量建议每个一级流程业务区域选择一个即可，不宜太多。对于选定的样板流程也要做优先排序，根据流程重要度可以进一步区分A、B、C三类，目的是更好地分配资源，确保价值最高的A类样板流程能够得到充分的资源保障，确保实现最好的输出，产出最佳的效果。

对于样板流程，流程管理部的同事，最好流程管理部内部专家也要投入充足的资源来做好过程管理，确保流程设计的质量，最好能够参与流程设计的每一个过程，参加他们的内部讨论或workshop，扮演流程专家的作用，引导流程设计团队一步步地完成高质量的流程设计。

对于非样板流程，做好进度跟进及关键里程碑点交付物质量评审即可，当然需解决来自业务部门流程建设过程中遇到的各类问题。

​ （七）分批全面推进流程建设

在前文已经介绍过分批推进的思路，这里不再赘述。流程建设分批计划最好是自上而下提要求，再自下而上收集。只要能达成总体的覆盖率目标，各批次的节奏控制可以相对灵活。流程建设分批计划一旦形成，就会列入各职能部门年度经营计划，纳入组织KPI的考核。

​ （八）经验总结并固化到文件中

每完成一批次流程设计，甚至是每完成一个或几个流程设计时，建议流程管理部门同事内部及时组织做复盘。

为了保证复盘效果，企业需要做好过程文档的归档，以及过程问题的记录。复盘要围绕流程设计流程来进行，将经验沉淀到各类流程文件中：流程建设计划安排、流程设计培训教材、流程设计指南、流程设计模板、流程设计样例、流程设计FAQ、流程设计评审checklist等。

完成复盘总结后，及时刷新流程建设相关工作计划及流程文件，将好的经验及时地固化、宣传与推广，将问题及时地予以规避，确保同样的问题不要再犯。