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第6章APQP五大工具程序文件样例
9.要全频，做减法
怎样把自己变得跟一百个人、一千个人、一万个人相应？也就是怎样变成全频？本质上，我们本来是全频的，每个人都是全频人，根本不需要逐个增加。但是为什么我们现在跟别人不相应？佛陀讲：“因妄想执着而不能证得。”妄想执着都是在生活展开过程中一点点加进去的。把频道加到跟别人一样是错的，不做加法是管理禅和管理学的区别。管理学是一大堆概念，一大堆知识。管理禅只要讲一个故事，打一个机锋，把一句话讲完就透了、就没了。好像谁也没听、谁也没讲，很快就烟消云散，但是听者内心肯定会有触动。而管理学的概念、知识学了很多，仿佛收获很大，但概念不会触动内心，最终还是没用的。学习佛法不是让我们增加知识，不是让我们增加频道。我们来佛门是要做减法，要“为道日损”，每天做一个减法，减掉一个坏习惯，就空出一个频道，减掉一万个缺点就能空出一万个频道。人的频道本来就全部都在的，只是后天的习性遮住了频道而已。只要把遮住频道的东西去掉，要“为道日损，损之又损”（《道德经》），也就是天天做扫除，天天做减法。“损之又损，以至于无为”（《道德经》），最后就什么都不用做了，什么人都会来到你身边，什么好事都会来到你身边，因为你会把他们感应过来。慧能大师开悟的时候说过：“何其自性本自具足。”实际上，人本来就是全频的，但是被后天的妄念执着遮蔽了，所以要做一些打扫工作、清理工作，让频道一一显露出来，这就是全频。当然，这个过程是漫长的。我们列举了三种做法：第一种是改变别人，这条路很难，万一走通了也不见得是好事。第二种是非常勤奋、非常好学的人的做法，就是学习西方的管理学。这条路，很多人走偏了、走错了。他们不断增加自己的知识、学问、能力，也就是在加频道，结果，障碍越来越多。做加法不但很辛苦，更可悲的是最后发现跟“道”相反了。第三种既不是改变别人，也不是简单地改变自己，而是在自己身上不断做减法，这是三条路里唯一走得通的路。走第一条路的是霸道，老板霸道地选择员工，改变员工，淘汰员工；员工也霸道地选老板，炒老板。走第二条路是愚蠢，学这个，学那个，最后发现问题越来越多，还不如一开始简单。只有第三条路才是智慧的路。人生的路一不小心就会走错，霸道固然不好，反过来，谦虚、什么都学就是好吗？霸道和谦虚就好像一个是正面一个是反面，是相对的，也是相互依存的。而佛法是超越相对的，学佛就是要超越相对思维。管理学里有对错，管理禅里没有对错，因为禅已经超越了相对。说一双筷子是“一”是错的，是“二”也是错的。什么是对的？不二才是对的，不二就是拿起筷子就吃饭，管它是“一”还是“二”。佛法的超越是由外而内的超越，向内你才会发现“自己”。慧能大师能接弘忍大师的法，因为他发现了自己原来“何其自性本自具足”。自性就是佛，发现自己本来就是全频。学习佛法首先要自我发现、自我欣赏，然后再进一步延伸到欣赏天地的大美。管理应该从欣赏开始的，能管十个人是因为这十个人还欣赏得过来，管一百个人就难了。什么时候对所有人都能抱以欣赏的态度就意味着已经跟他们都同频了、都相应了。能欣赏多少人全赖减法做得怎样，也就是把内心的污染去掉多少：要具备一千个频道，就要去掉一千个业障。做减法也是一个解脱的过程，佛家讲的解脱，是要把束缚着自己的妄想和执着挣开。作为公司老板，我过去的管理风格很强硬，在公司基本说一不二，公司虽然保持盈利，但和员工关系紧张，觉得钱赚得不开心。我经常说：“一个人最理想的不仅是成功，更要有成就。”有人问我什么是开悟，用世俗的话来说，我觉得当一个人做任何事都能够让别人和自己得利，最后自己还很开心，就一定是一个开悟的人。别人得利，自己也得利，还非常开心，这是成就；别人得利，自己得利，但是承受痛苦，活得累，只能算成功。世俗的成功者不少但很少有成就者，成就者做任何事情都是皆大欢喜，成功者要么损害别人，要么伤害自己。我们要把成功转化为成就。做加法能够创造成功但无法创造成就，做减法才能创造成就。我在世俗间也算是一个成功者，但我也看到了成功背后的心酸，体会到了成功者内心的苦楚。我把企业家领进佛门，带着大家学习佛法，是为了寻求成就，也只有循着这个路径，企业才能真正做大。假如这个人有慧根，有师父指点，那么，企业就成了他的道场，赚钱就成了他的修行，成就的可能性就非常大了。做减法能成就，成就包含了成功。慧根特别好、大雄力特别强的人，靠自己就能成就。他们做减法就像关云长刮骨清毒，而且是自己给自己刮骨。如果我们知道做减法能成就，但是没有大雄力怎么办？对自己下不了手刮骨怎么办？让别人帮你刮。 在企业管理中遇到心烦的人是好事。让你起烦恼，让你起嗔恨，说明他的频道跟你的不相应。千万不要因为跟你的频道不同就把他“干掉”，这样就有可能把自己跟他同频的机会“干掉”了。恰恰是因为他，你才发现自己是有这个频道的，只是被遮住了，而且还要靠跟你作对的人天天磨你，一直把遮盖频道的东西磨掉，频率就出来了，也就跟他相应了，这就叫让别人帮你刮骨疗伤。想把企业做大就要靠一个一个人来磨，只有广结善缘，不断地磨自己，执着心才改得掉。别人磨我们的时候，我们会觉得很疼，实际上，是因为自己执着心太重。唯一的办法就是让别人去修自己，把每一次别人带给我们的烦恼，当作是修自己的契机，一个人的宽频就是这样由别人帮你拓宽的。
前言
2021年9月，中国企业联合会发布了《中国企业500强20年报告》报告显示，过去20多年，中国企业500强的规模实现了巨大突破，并有222家企业突破了千亿营收大关，成为世界级企业，而这一数据在20年前还仅为10家。这个成就是辉煌的，但如果仔细剖析，会发现与中国及全球的经济环境有很大关系：其一，中国的改革开放释放了巨大的市场空间；其二，经济全球化同步发生，许多产业尤其是制造业向中国转移，为中国创造了许多商机；其三，产业化与信息化同步推进，加速了中国工业化的进程，西方国家一两百年的历程，我们仅用三四十年就完成了。这既造就了中国企业群体的经济规模，迅速与世界企业排在一起，但这种资源消耗战，也让许多中国企业的综合竞争力上仍然落后于全球同等规模的企业，真正在全球开展经营、具备全球化竞争力的企业仍然不多，这与中国的整体经济规模并不匹配。其表现在：一是普遍的经营效率较低。2002-2021年，中国企业500强平均净利润率仅为3%~5%。如果从总资产的收益率来看，中国500强企业总资产收益率2002年时平均为1.19%，2021年时平均为1.18%，几乎没有变化。二是中国企业往往要雇佣更多的人。《中国企业500强20年报告》揭示，在同样的营收情况下，中国企业比美国企业多雇佣约30%的人员。当然，这其中可能有国有企业需要承担社会责任的特性，但从我们微观的角度看，许多民营企业也面临人员冗余的问题。三是中国企业金融杠杆普遍比较高。中国企业500强的资产总额从2002年的26.03万亿元增至2021年的343.58万亿元，增长了13倍。这也说明，过去的销售规模更多是通过资产规模扩大而刺激出来的，并非经营质量的提升。今天我们看到不少知名企业陷入迷局，很大原因也是高杠杆所致。四是经营质量普遍不高。2002-2021年，有1408家企业进入过中国企业500强榜单，但其中仅有6%（85家）的企业连续20年维持在榜单上。如果剔除能源、金融、建筑等国有企业，可能没有几家民营企业能够持续上榜。而高达64%的企业从榜单中消失后就再也没出现过，其中79%的企业是因为落伍或破产。这些问题背后，揭露出中国企业在经营管理能力方面仍然薄弱的基本现实。没有这些经营能力的支撑，企业规模做得再大，也往往是简单复制累加，一旦超出其管理半径或者风险增加，就会出现各种问题。一旦大环境不好或波动剧烈一点，许多企业就会出现各种各样的难题。企业经营是各种要素的组合，持续经营更是极其不易，有许多变量会增加企业经营的不确定性。但最终来看，可持续的竞争力还是企业自身的经营能力，它决定了企业长期存在的能力与价值。如何提高组织能力，提高管理水平和经营能力，是摆在中国企业面前的一道现实难题。现在进入存量时代，解决这个问题变得越来越迫切。我们看到，中国企业对管理的学习热情与投入程度并不低，但是为什么经营质量却并未持续提升？许多企业也一直学习国内外的标杆企业，但是真正学习到位的似乎也并不多。如前所述，许多企业的人均效益、库存周期仍然不高，仍然依赖市场与行业红利，应对外部环境的能力仍然不强。个中缘由，恐怕与外界大多数管理学者们缺乏真正深入而有效的经营管理实践与总结提炼，更多停留在表面故事的渲染中有关，也与企业管理层的学习往往停留在表面，而没有真正构建一些科学有效的管理系统有关。企业学习了许多管理的方法论，但是却并没有一个以数据与逻辑为核心的经营管理框架把它们连接起来。这就导致管理的学习是零散的、管理的动作也是零散的，当企业经营进入系统成长阶段时，这些“点状”的管理自然就不适应了，挑战重重。我们在经营管理的实践与顾问的过程中，发现基础管理薄弱是许多中国企业的普遍问题，或许多数企业不会承认自己的基础不行，但现实却是，能够真正把经营账算清楚的、算到产品的、算到区域的、算到每一个内部单元的少之又少。这就导致许多看上去很美好的管理理念与工具难以落地。比如目标分解就会不科学、绩效激励就会不公正、过程管控总是陷入放管两难的境地、哪里是价值创造哪里是价值损失难以说清……这些如果不能清晰判断，那些战略、流程、业务、产品、绩效方面的好工具与好方法如何派得上用场呢？说到基础管理，“全面预算管理”实在是一个很重要也很必要的工具。简单地说，“全面预算管理”就是从财经逻辑入手，“运筹帷幄”。帮助企业以财经思维谋划在前，进而更好地进行目标管理与绩效管理，有助于持续提高经营管理水平。可以说，“全面预算管理”是提升企业经营能力的一种极为最简单、有效的工具，杰克·韦尔奇就将预算定义为经营管理体系的“大梁”。同时，“全面预算管理”也是开展其他管理动作、使用其他管理工具的基础。严格的预算是从财务视角对经营环境进行提前预测与安排，对“变”与“不变”、“已知”与“未知”从经营角度进行预判，以数据和事实为基础来寻找最有价值的增长点。没有对经济环境、行业环境、竞争对手及过去自身的经营情况进行分析，我们是不可能知道未来应该往哪里走的。没有这些数据与事实的支撑，我们也很难达成统一的认识，更无法谈使大家朝一个方向使劲。预算并不是新名词，也不是新动作，许多企业也在做预算管理，但是往往是基于财务、会计的理解在执行，而一把手、高管层则对预算管理的理解是比较欠缺的。事实上，决策层、管理层对预算管理的理解，才真正决定一个企业的预算管理能够走多远、能够做多好。基于这种理解，本书从如何支撑全面经营的角度来阐述预算管理。可以说，这是一本如何进行战略落地、经营筹划的书，不过是通过财经管理、预算管理这一严谨的逻辑体系来演绎而已。我们从战略规划、经营计划、预算编制、经营分析、绩效考核的基本逻辑对全面预算管理进行综合介绍，特别对预算管理的价值、预算管理中的常见问题进行全面剖析，对预算的编制和执行分析均做了详细阐述，并展示了相应的表格工具，对于大部分企业而言，可以直接参考使用。因此，本书的视角是从经营的角度来解码预算，或者说是以财经逻辑来讲述如何做好从战略到经营的分解与执行，而非只是从财务的角度来讲述如何做好预算这项工作。所以，它首先是适合企业决策者、管理层及各级经营者阅读的一本书，甚至是需要层经营管理团队共同研读的一本书，更是财务管理人员要在内部发挥出更大的价值而需要深度阅读的一本书。我们更要强调的是，这是一本源于实践、用于实践的书。因此，需要真正理解、消化并真正践行，它才会产生价值，仅仅停留在局面的理解，或者增加一些对预算管理的知识信息，是没有太多意义的。我们希望企业读者能够真正把所学用于企业经营，取得简化经营、有效管理、创造价值的效果。黄治国2022年7月于长沙
五、销售配额设定的时间
许多其他职能部门需要预期的销售目标来制订本部门的工作计划，如市场推广、人员招聘、产品和技能培训等。因此，销售配额设置会影响整个组织。销售配额设置复杂，牵涉方方面面的利益。实践中，许多销售组织有意无意地采取被动和拖延的方式，以期在最后一刻各方达成妥协。常听到销售人员抱怨：“我们已经进入了新一年的第五周了，还没有收到销售配额!”等到销售配额公布时，绩效周期早已开始，销售业绩和激励薪酬都受到影响。销售配额设定应该是一个有条不紊、结构化的过程，通常需要几周的慎重讨论和严格测试。我们建议，至少在新的一年开始前60天启动设定流程，避免导致仓促的、不完善的销售配额。新年伊始及时公布销售配额和薪酬激励计划，让销售团队在第一时间进入“战斗”状态。本章小结激烈的市场竞争，对销售人员的绩效提出了更高的要求。销售配额是销售薪酬激励计划的重要组成部分，定义了销售管理层对销售人员期望的绩效水平。如果设定得当，销售配额将激励销售人员最大限度地提高生产力和收入，同时为企业带来长期利益。设定销售配额没有正确或错误的方法。选用哪种方法取决于企业想要达成的结果，以及可以获得的市场信息和数据。销售薪酬设计人员需要考虑：​ 销售配额是否以公平的方式设定并分配给销售人员？​ 销售配额是否会给某些人带来“绩效惩罚”，或者让某些人不劳而获？​ 我们是否通过以清晰一致的方式和流程设定销售配额？​ 销售配额是否考虑了区域和客户规模、潜力和增长的差异？
9.2.5并购谈判要点五：后发制人
看过苏联和德国狙击手对决电影的人都知道，当两方狙击手都是顶尖高手的时候，谁都不敢贸然开第一枪。因为第一枪一开，自己的位置就暴露了，对手立即可以有效反击。谈判时也一样，谁先开口，就把意图暴露了，对方就掌握了信息，而这些信息往往泄露了你的底牌。中国古话说的好，言多必失，说的太多就把自己的情况、战略计划、目的和动机都告诉对手了。所以，谈判开始最好的策略是倾听，谈判时尽量多聆听交易对方的阐述而不是夸夸其谈。最初的谈话要尽可能隐藏自己一方的信息，而去寻求对方的信息，听出对方的谈判目标、优势、内部期限、真正决策者、决策流程、判断对方的弱点在哪里，以便内心策划己方的方案。如果对方也不开口，就可以谈一些没有信息量的话题，先营造和谐气氛，多说没有信息量的话。实在没有话题时可以通过问问题继续进行，询问对方想要什么、由谁来最终决定、什么时候会有结果。还有一种方法，就是让对方提供交易方案或者提要求，通过对这些要求和文件的分析，我们可以了解对方的立场而不用担心会过早地暴露自己的立场。
六、品牌传播
集成吊顶产品与其他装饰材料产品一样，属于无需求时低关注度，有需求时高关注度，根据这一特点结合名流电器的实际情况，我们不准备推出影视广告，只在部分重点城市推出售点平面广告和网络广告。但这还不是传播的核心，低成本传播一直是双剑通过创新要采取的策略，因为，双剑在策划任何项目的时候，都会假设企业是没有传播费用投入的，这在双剑就叫背水一战，然后，我们才能根据这个假设下的艰苦条件来设计有效的品牌传播策略。集成吊顶行业由于市场关注度低，许多企业在营销上的努力收效甚微，极少有消费者能说出集成吊顶的几大品牌，更少有消费者了解各品牌的具体卖点。这种市场关注度低的特征正为名流电器提供了巨大的营销契机，在消费者脑中，集成吊顶的概念接近于空白，谁第一个占据消费者心智，谁就是消费者心中的启蒙教师！由此，我们构思在2012上半年利用引爆力强的、易引起社会关注的主题，启动一个震撼全行业的事件营销方案，而这个事件切入的方向就是推行“全质控”标准，一统产业天下。广告策略：虽然广告的作用越来越小，尤其是对建筑装饰材料产品，但为了名流电器品牌的知名度和全质控技术的推广，我们还是为名流电器设计了一组广告，但这只是普通的网站横幅广告。广告的主题以“集成吊顶，我要全质控的”为核心，旨在推广全质控的高质量集成吊顶概念，并促使网友点击广告链接，浏览到名流电器的信息基地——公司官网。公关策略：奠定行业地位，引发行业关注——名流全质控集成吊顶生产工艺研讨会。通过利用行业协会、媒体和政府等社会资源，来整合推广名流电器的“全质控”战略，以达到名流电器率先在行业内大造声势的先声夺人效果，同时引发媒体对名流电器品牌的关注和传播。因为我们发现，通过百度搜索，有关名流电器品牌的正面新闻少之又少。现在是信息时代，很多经销商和消费者都会通过互联网搜索自己想要的信息，而名流电器这方面非常缺乏，所以我们想通过这样一个公关运作，来增加媒体对名流品牌的曝光度。事件策略：公关活动的核心是充分利用社会各界的资源为我所用，但这跟我们最终的消费者还有一定的距离，因此我们还想针对消费者、工程施工队和设计师等相关成员设计一个有较深参与度的事件营销活动，以使名流电器品牌真正植入消费者的心智，形成指认性购买。“我爱全质控，质量大曝光”活动，就是在这样的情形下诞生的一个活动创意，当前中国各行各业的产品，都存在太多的诟病，消费者对本土企业生产的产品，总体抱有不信任态度，通过有奖征集产品质量曝光活动，激发广大消费者对优质产品的期待和对劣质产品的愤慨，动员广大消费者积极举报揭发假冒伪劣产品和所有无法保障消费者权益的行为，在全国兴起一场轰轰烈烈的质量大曝光运动。促销策略：一般的促销活动，很容易被误导为降价行为，除非你的促销活动很有创意，让消费者乐意参与形成互动。为了解决集成吊顶无需求时低关注度、有需求时高关注度的问题，也为了配合几个传播活动的终端落地，我们策划了一个题为“免费安装，终身维修”的大型促销月活动。凡顾客在规定的期限内购买了名流电器的集成吊顶产品，名流电器的战略联盟单位——名流全质控施工队就会对客户采取免费安装和产品终身享有负责维修的服务特权，这一招，主要想让消费者对名流的质量产生认知，并感觉到购买的安全感。这个活动需要广大经销商的配合，当时在我们的策略中，需要名流电器给所有参加活动的经销商一些折扣和返利，以金钱诱惑促使所有经销商完美配合本次促销活动。网推策略：为了配合公关活动、事件营销和促销策略，我们专门为名流电器的品牌传播创作了一批软性文章，通过故事性软文、科普性软文和专家证言式软文等多种形式，分批分阶段地在各类建材专业媒体、网络论坛和社区进行发布。同时，我们建议名流电器的企业网站进行改造，将呆板的企业介绍式网站，改造成航空母舰式的信息基地，使名流的博客、微博、微信、QQ空间等社会化媒体的传播信息有一个汇聚的平台，从而达到公司网站的最大化效能。说实话，这是个非常节省的传播方案，因为我深知浙江企业家的花钱理念，他们不喜欢北方老板那样玩大手笔，而是希望每花出的一分钱，能带回10倍100倍的利润来。正是由于这样，我才戴着镣铐跳舞，在非常有限的资源条件下，设计了这么一套几乎只需要四五十万元费用的整合营销推广方案。
再工业化：金融危机敲醒了美国
实事求是讲，论创新能力，目前世界上没有哪个国家能和美国相提并论。美国作为全球第一经济强国已经持续了100多年，到目前为止，仍然没有哪个国家能够撼动其牢固的地位。创新能力强并不是说就没有失误。美国被信息化冲昏了头脑，开始轻视工业制造，认为制造业在信息时代已不再那么重要了，信息化将颠覆工业化，不少经济发达国家也都跟随着美国对制造业重视不足——尤其是中低端制造业。美国将工业制造业逐渐转移到其他国家，比如日本等国家，美国自己只摘取树梢的果实吃。后来的日本也沿袭了美国的策略，在经济水平提高之后将制造业尤其是低端制造业转移到韩国中国等发展中国家。低端制造业的确是高耗能高污染低收益的行业，我国目前的环境污染就是很好的证明。但是制造业是一个体系，而不是仅仅维持几个孤立的单元就可以立足于世界。对于国家而言，工业体系是不是完整是衡量制造业水平的重要指标。我国工业制造业水平虽然不强，但工业体系十分齐全，所以在最近以来的二三十年间一直保持着工业品世界生产基地的地位。而美国作为世界首屈一指的经济发达国家，人们的日常生活用品大都是“中国制造”。曾经一段时期，虚拟经济的确如日中天，空前繁荣，但随着2008年的金融危机，泡沫破灭了。欧美国家经济遭受重创，许多国家像希腊等国的元气到目前为止尚未恢复。但是在危机中，德国却一枝独秀。经过反思，发达国家将目光投向了制造业，纷纷出台支持本国制造业发展的政策。2010年美国提出“再工业化”战略，重走回头路，第二次踏上工业革命的老路。其实美国很早就有人提出要重视工业制造，提出工业制造回归美国，不但解决美国人的就业问题，还能优化美国的经济结构，但这样的建议并未引起很大反响。直到2008年金融危机爆发，美国才真切认识到实体经济的价值，才意识到工业制造对于一个国家意味着什么。金融危机之后，美国经过反思，提出了“再工业化”的战略决策。当然美国的“再工业化”不是简单的工业化，不是重新开始自己织布做鞋，而是使传统制造业在新技术条件下实现回归。在产业的选择上，美国经过了仔细的推敲，决定走“高端制造业”促使工业回归的路子。最终他们将清洁能源如页岩气等的研究开发利用作为“再工业化”的突破口，实现技术上的突破，激发和带动工业经济的增长。围绕清洁能源这个大主题，美国大力推进太阳能的研发利用，大力扶持风力发电行业，开始建设智能化的供电网络，启动电动汽车整车研究项目和零部件的研发生产。在围绕清洁能源做文章的同时，还启动了两项计划：“先进制造业伙伴计划”和“先进制造业国家战略计划”。这些计划的核心内容就是使美国“再工业化”，使工业制造业重返美国。美国曾经是工业制造强国，但后来在许多领域逐渐落后于日本和德国等。单就汽车制造业开说，美国远远落后于德国和日本，甚至比不上韩国和墨西哥等国家。金融泡沫的破灭敲醒了美国人企图仅仅依靠金融业统治世界的美梦，开始意识到制造业的价值。振兴制造业不仅仅是美国的想法，近些年来，振兴工业制造业也是其他许多国家的优先战略。比如日本，日本本来是制造业强国，但日本经济在最近二十多年来萎靡不振，“失去的二十年”使日本的制造业也遭受重创，曾经的一些威震全球的制造业大企业的也在走下坡路，如索尼、夏普、松下等被日本人引以为自豪的大型跨国制造企业已经风光不再，有的企业的亏损达到天文数字，被曾经不起眼的韩国“三星”等超越。为了振兴工业，日本也相继出台了许多政策，如安倍的“三支箭”，但目前看来效果似乎不佳。2008年的金融危机不但敲醒了美国，也敲醒了世界，经融危机之后尤其是最近几年，全世界都开始重视制造行业的发展问题，各国都相继出台刺激制造行业发展的措施，力图以此为契机振兴本国经济。世界经济由实到虚，目前又有由虚到实的发展趋势，这其实是理性的回归。金融经济毕竟本质上是虚拟经济，没有实体经济的支持，金融不会存在。
外受傅训，入奉母仪。诸姑伯叔，犹子比儿。孔怀兄弟，同气连枝。
一、各维度收入的计算
以医药流通企业为例，有一张销售订单如表6-15所示。表6-15医药流通企业销售订单示例在这个示例中，客户和产品维度的收入容易确定。例如，客户收入是220元，阿司匹林和白加黑收入分别是100元和120元。（一）关于部门维度收入的说明部门维度的收入是个容易引发歧义的概念，这里做以下说明：（1）销售部门获得的收入并不全归属于销售部门。例如，销售订单上的部门是销售部，并不能认为获得的收入全归属于销售部，因为采购、物流等其他部门也为取得收入做出了贡献。这个道理其实很简单，正如一个人吃了五个馒头，并不能将吃饱的功劳全部归属于第五个馒头，而认为其他四个馒头都是没有价值的。尽管马克思将商品向货币的转化形容为惊险的跳跃，但销售部门在实现这一跳跃时，也不能忘记跳跃前其他部门提供的积累。（2）部门收入不能采用直接分摊的方式。例如，甲部门和乙部门一起，完成了A、B、C、D四项任务，四项任务分别提供了100元、150元、200元、300元的收入。由于不同任务耗用部门资源不同，无论采用什么标准，将收入直接分摊给甲部门和乙部门，结果都难以让人信服。如图6-4所示。图6-4部门收入的直接分摊（二）作业和部门维度收入的计算这里所说的收入，是指内部的市场化价格。作业和部门维度的收入计算过程，示例如下。甲部门提供A1、B1、C1、D1四项作业，分别与乙部门提供的A2、B2、C2、D2等四项作业一起，完成了A、B、C、D四项任务，四项任务分别提供了100元、150元、200元、300元的收入。将各任务的收入基于作业标准成本向作业进行分摊，再将作业收入汇总到部门，如图6-5所示。图6-5通过作业收入形成部门收入计算说明：将A任务的收入100元进行分摊，作业A1、A2收入分别为60元和40元；将B任务的收入150元进行分摊，作业B1、B2收入分别为100元和50元；将C任务的收入200元进行分摊，作业C1、C2收入分别为120元和80元；将D任务的收入300元进行分摊，作业D1、D2收入分别为180元和120元。甲部门收入是A1、B1、C1、D1四项作业收入之和，即60+100+120+180=460元；乙部门收入是A2、B2、C2、D2四项作业收入之和，即40+50+80+120=290元。可以看到：（1）这种方法将市场机制引入了企业内部，不是将吃饱的功劳全部归属于第五个馒头，而开始承认并计量其他四个馒头的价值。（2）这种方法量化了内部服务部门和内部服务作业的收入，以往只能作为成本中心的部门和作业，现在也可以作为收入和利润中心，为内部市场化创造了条件。这种方法对内部维度的收入量化，采取了计算而不是评定的方式，即将外部收入基于标准成本进行分摊，而不是开会讨论人为定义。它的主观成分最少，市场因素最多，权威最大。（3）这种方法，结合了条条与块块，体现了部门与作业的结合。应用这种方法，可实现职能化部门向流程化组织的转型。（三）多维组合收入的计算这里所说的收入，也是指内部的市场化价格。多维是相对于单维而言的，收入是基于标准成本分摊的，所以多维组合的收入，既是相对于多维标准成本而言的，也是相对于单维收入而言的，如图6-6所示。图6-6多维组合收入的相关概念多维组合收入是将市场机制引入到企业内部，并进一步实现多元化。对相关概念，做以下说明：（1）多维组合收入比单维收入更有意义，正如多维标准成本比单维标准成本更有意义。示例：快递服务公司，产品即"货物+路由"，为电冰箱，从北京到郑州；作业为送货作业。多维组合收入的描述是：将电冰箱从北京快递至郑州，送货作业的收入是10元。作业收入的描述是：送货作业的收入是12元。即使同是送货作业，不同货物类型、不同路由的收入往往相差很大，所以仅作业维度的收入在很多情况下是没有意义的。（2）多维组合收入与单维标准成本没有可比性，正如单维收入与多维标准成本没有可比性。示例：快递服务公司，电器的分拣作业收入是100元，即区分货物类型，也区分作业；张三的分拣作业标准成本是80元，即区分作业，不区分货物类型。据此，能够认为张三提供了20元的内部利润吗？显然不行。快递服务公司，分拣作业收入是100元，即区分作业，不区分货物类型；张三对电器的分拣作业实际成本是80元，即区分作业，也区分货物类型。据此，能够认为张三提供了20元的内部利润吗？显然不行。（3）多维组合收入，按照多维标准成本分摊。例如，快递服务公司不同货物类型、不同路由、不同作业的收入，可按照相应货物类型、路由、作业的多维标准成本分摊，具体示例如下：前提是：①货物类型是电器；②路由是广州至郑州。在此前提下，本月全部快递单收入是100元；在此前提下，各作业标准成本分别是1元、2元、3元、4元；则：在此前提下，各作业收入分别是10元、20元、30元、40元。连续用四个"前提"这个词，目的就是强调多维。有此前提的各作业收入，就是多维组合收入；没有此前提的各作业收入，就是单维收入。（4）单维收入，按照单维标准成本分摊。例如，快递服务公司不同作业的收入，可按照作业的单维标准成本分摊。需要强调，收入只能按照标准成本分摊，不能按照实际成本分摊。实际业务时时刻刻都在发生，如果按照实际成本分摊，那按照哪一次的实际？难道是每一次的实际？那实际成本越高，收入岂不分得越多？这岂不是打击先进，鼓励落后？可能有人会说，标准成本不是参照实际成本制定的吗？是的，确实是参照，但也仅仅是参照。仅仅参照实际成本，不是参照仅仅一次实际成本，至少要参照比较普遍的、比较先进的实际成本。实际成本、标准成本与收入的关系，如图6-7所示。图6-7实际成本、标准成本、收入的关系多维组合收入，在实务中应用的意义是巨大的。1.从"要我做"到"我要做"的转变以往，公司管理人员在派发工单时很踌躇，不清楚究竟安排哪个班组哪位员工才比较合适。因为大家都很忙，而且几乎一直忙，至少表面如此，强行摊派工单是一件得罪人的事，而且得罪了还未必能安排下去，安排下去也未必能做好。作为员工，多一事不如少一事，能推则推，不能推则慢慢磨，指望其普遍具备主人翁意识或达到多么高的思想境界本身就是幼稚的。以后，公司管理人员在派发工单时仍会踌躇，但那已是另外一种性质。因为派发工单与派发收入、派发红包几乎没有区别。大家都干劲十足，工作量比以往大了很多，但几乎仍有无穷无尽的潜力。各班组各员工以前所未有的积极性争抢工单，以不可思议的效率完成工单，因为接受工单与接受收入、完成工单与接受红包几乎没有区别。2.从"压"到"拉"的转变以往，公司管理人员在监督任务执行时，主要是通过成本定额进行控制，对成本超支采取的是处罚的方式，对各项支出采取的是压的方式。以后，公司管理人员在监督任务执行时，主要是通过收入透明进行引导，对成本控制采取的是激励的方式，对各项支出采取的是拉的方式。从法无允许不可为的正面清单，到法无禁止即可为的负面清单，管理方式的转变，打开了追求利润的枷锁，。班组或员工会自觉地减少一切不合理支出，因为控制成本不仅与公司的利润也与自己的绩效挂钩；班组或员工会自由地增加一切合理支出，因为合理的支出越多，完成的工作任务越多，这不仅与公司的收入也与自己的收入挂钩。即成本不是不可以做大，只要资源投入的是正确的地方。多维组合收入的计算，使每张工单都具备了相应的市场价值，使绩效变得有章可循且公开透明。它使工单在员工眼里如同银行存单，员工到公司上班如同到银行存钱，劳动力价值的实现分布在每时每刻而不是集中于发工资的瞬间，幸福感是可想而知的。我们在讲幸福感时也不能忘掉危机感。例如同样的作业，张三的实际成本是10元，李四的实际成本是20元，标准成本是15元。按照标准成本分摊的作业收入如果是21元，李四还可以继续在公司干活；如果张三的实际成本继续降低，李四原地踏步，相应的标准成本进一步降低，按照标准成本分摊的作业收入降低到19.9元，请问，李四还能在原地继续踏步吗？我们再想一想，张三和李四，他们关心内部市场化的多维组合收入这一条数据，还是关心几十上百页的绩效考核、职级评审、奖惩制度、文化建设？市场化的考核是最权威的考核，市场化的评审是最公正的评审，市场化的奖惩是最有力的奖惩，市场化的文化是最健康的文化。如果现在企业有多个IT投资项目，是应该优先多维组合成本项目还是绩效考核等其他项目？我们并不否认制度和文化的力量，但制度和文化必须借助数据才能产生、凝聚和证明其力量。
15.锁客模式
送卡模式准备的物料：用品牌信封装上活动邀请卡、礼品卡、样板房说明书、少许糖果。（1）送卡注意事项①样板房征集说明必须有（活动内容写清楚，盖章）；②必须和客户合影，照片上说明客户情况（说明内容：××小区业主，装修到××进度，××装修风格，想体验挚爱）；③要求和客户沟通时间不低于10分钟；④第二天用公司电话回访，以公司样板房征集报名核实的名义沟通，增加可信度；⑤送卡之后要求第一时间加客户微信，为后期微信活动做铺垫。特别要求：另外，送卡量一定要大，一般一个人一天要求送4～6张卡，加微信至少60%。（2）送卡客户维护①主动要求加微信，直接与客户电话沟通加深印象，并告诉客户要加他的微信，请客户允许通过；②把加的微信拉入一个新建群，比如“9·24吊顶节样板房征集业主福利群”；③不定时地私信和群聊，发已装好的图片或者3D图，店面的展品照片及火爆氛围也可以发私信或群里，客户有互动要及时解答；④在群里或私信发早安正能量、晚安小分享，时不时发个小红包；⑤个别客户可多个电话沟通邀约进店；⑥多发一些已成交客户拿着“我为××代言”牌子的合影。（3）跑小区卖卡或送卡注意事项①物料准备：纸、笔、手提袋、尺子、量尺本子，已成交楼层详细信息，配套卡的5件套，手机收藏抗油污、智爱家具、晾衣架等视频及酷家乐3D样板图、安装好的实景图片等；②心理准备：克服胆怯，主动热情出击，根据目测第一时间找出客户家同等户型及案例，足够自信。过程小落地准备物料：活动方案、活动方案讲解PPT、条幅、样板房申请书、店面布置（礼品堆头、金蛋等），场地能容纳20～40人，能放投影、话筒、蛋糕、水果、点心。成交后客户要做的几件事：合影发微信群，现场活动照片、小视频发活动微信群；要求样板房业主同意做护门广告、窗户广告、地垫广告或走廊广告，半年内允许带新客户去看样板。（备注：对于已成交信任自己的客户，可以让他帮忙介绍新客户并送礼品给他。）16.中期总结分析会表8-11中期总结分析表
9.单体药店培训谁来做
林清自己开店以来一直经营得还算不错，目前已经是三家药店的老板了。前一阵子，林清想通过一位厂家的业务员邀请一家连锁药店的培训师来讲课，培训师要先做一下培训需求分析，但是林清觉得太麻烦了。在他看来，自己的几家店营业人员年纪都偏大，都是四五十岁的阿姨，没有什么好分析的，只要教会她们一些专业导购技能就可以。后来，因为忙也就耽搁了，没有做这个培训，但是在林清看来，的确需要对员工进行一些培训，可是又不知道怎样做才好。事实上，在国内单体药店占比仍然较大，而且这种现状还会维持相对较长的时间。但是，绝大多数单体药店面临的问题如林清一样，就是没有人来给店里的员工培训。很多单体药店的员工一年到头都没有参加过一次培训，这样，单体药店的员工成长的空间与机会就较少。当然，很多人会说，大多数单体药店都是老板自己看店，没有员工。即使如此，自己看店的单体药店老板就不需要学习新的知识、接受更多的信息与培训吗？如果把自己“关”起来经营，很容易被市场淘汰。再说，仍有不少药店人员是在单体药店打工，他们也希望自己不只是为了赚一份工资，也希望能有所成长，即使在职位上得不到晋升，至少希望自己能在能力上得到提升。否则，单体药店的“打工者”，其离职率也会较高，事实上也的确如此。引起单体药店培训难的原因有以下几方面：(1)较难集中。单体药店较分散，要做培训较难，不像连锁药店那样可以通过管理层级逐一下放与告知。也就是说，连锁药店可以通过管理人员一层一层地向下传递培训信息，也可以通过管理人员通知员工集中到企业培训室来培训，都较易操作。单体药店的工作人员要集中，集中在哪里培训、厂地由谁负责、由谁来讲等一系列问题都需要解决。(2)单体经营者不重视。可以说，单体药店的经营人员心思基本都放在生意好坏上，极少考虑到员工的培训与成长。(3)单体药店人员多为自己人。在行业内，也的确存在这样的事实，不少单体药店里的工作人员都是老板的亲朋好友，平时有什么事都如聊天一样地讲讲，不会以培训的形式来进行。(4)成为遗忘的角落。很多厂家做培训，一般都是找连锁药店来做，因为容易召集，而且培训会有成效。而药监部门也没有那么多精力，专门组织人员经常性地为单体药店进行培训，一般也只是进行岗位知识培训，但是次数有限。所以，从目前来看，单体药店的培训成了大家遗忘的角落。这种状况要改变并不容易，但并非没有可能，其实也可以从以下几方面着手改善：(1)药监部门给予更多关注。单体药店的比例仍很大，所以，做好单体药店的监管与培训工作意义重大。而且，药监部门组织单体培训较易执行，即使要求上交相应的培训费用也是能接受的。值得注意的是，应多组织单体药店工作人员进行提升专业能力的培训，专业能力对员工本人、顾客、药店与社会都有益处。(2)店内带教。这一方法不仅适用于连锁药店，同样适用于单体药店。需要注意的是，经营者要处理好两个问题，一是单体药店的带教老师谁来做，二是用什么来激发带教老师的带教热情。如果是自己人还好说，如果是外来员工，则可能需要责任心加上一定的岗位补助才会有用。(3)单体联盟来帮忙。如有可能，成立更多的单体联盟，这样信息可以及时共享，同时培训也较易操作。(4)利用现代化信息手段。如果能建立在线教育平台，要求单体药店定期通过网络参加相应培训，则可以规避场地等问题。(5)单体药店人员自己学。事实上，现在网络方便，而且与药店相关的专业报纸杂志都不少，如《21世纪药店》、《医药经济报》等，自己坚持学习，同样能提升能力。单体药店的培训关系着很多单体药店人员的成长，更关系着老百姓的用药安全。笔者呼吁，做好单体药店培训，不仅需要单体药店经营者舍得，也需要单体药店人员、厂家与药监部门共同参与，这样才能做得好。其意义非凡，任重而道远！
23. 稽核案例分析会
  
    
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