许多其他职能部门需要预期的销售目标来制订本部门的工作计划，如市场推广、人员招聘、产品和技能培训等。因此，销售配额设置会影响整个组织。销售配额设置复杂，牵涉方方面面的利益。

实践中，许多销售组织有意无意地采取被动和拖延的方式，以期在最后一刻各方达成妥协。常听到销售人员抱怨：“我们已经进入了新一年的第五周了，还没有收到销售配额!”等到销售配额公布时，绩效周期早已开始，销售业绩和激励薪酬都受到影响。销售配额设定应该是一个有条不紊、结构化的过程，通常需要几周的慎重讨论和严格测试。我们建议，至少在新的一年开始前60天启动设定流程，避免导致仓促的、不完善的销售配额。新年伊始及时公布销售配额和薪酬激励计划，让销售团队在第一时间进入“战斗”状态。

本章小结

激烈的市场竞争，对销售人员的绩效提出了更高的要求。销售配额是销售薪酬激励计划的重要组成部分，定义了销售管理层对销售人员期望的绩效水平。如果设定得当，销售配额将激励销售人员最大限度地提高生产力和收入，同时为企业带来长期利益。设定销售配额没有正确或错误的方法。选用哪种方法取决于企业想要达成的结果，以及可以获得的市场信息和数据。销售薪酬设计人员需要考虑：

​ 销售配额是否以公平的方式设定并分配给销售人员？

​ 销售配额是否会给某些人带来“绩效惩罚”，或者让某些人不劳而获？

​ 我们是否通过以清晰一致的方式和流程设定销售配额？

​ 销售配额是否考虑了区域和客户规模、潜力和增长的差异？