热门：快消品零售营销老板
2.白酒区域市场爆破，五招培育消费者
对于区域市场的白酒品牌发展，我们经常听到区域销售人员和经销商说：“目前市场铺市率比较高，就是产品不动销。”以下是我针对白酒消费者培育总结的一些方式和方法，以供商家参考。
绩效管理成功实施的3个关键（曹子祥著）
摘自《曹子祥教你做绩效管理》（一）董事长：绩效管理第一责任人各级管理者中，董事长是绩效管理的第一责任人。这里所说的董事长，是指实际操作公司的这个人，最具话语权的人。董事长要直接参与和推动绩效管理的实施，而不是只做旁观者，看人力资源部门或者其他部门去推动。董事长在绩效考核的过程中，要发挥4方面的作用，分别是：战略方向、目标的确定和调整；主导企业级关键目标体系的建立；参加绩效管理的全过程（包括参加培训）；提供政策、资源支持，主导实施过程。绩效管理的培训，一定要董事长参加，如果董事长不愿意参加，就要想办法请他参加。我可以分享一个办法，这个办法我试过很多次，通常很有效。如果他说：“我太忙了，没有时间参加。”我就会说：“你什么时候有时间，我们就什么时候培训，将就你的时间。”还有一些业务副总，也会出现同样的问题。有一次，一个业务副总的助理对我说：“曹老师，不好意思，陈总他因为要见重要客户，所以不能来参加培训，怎么办呢？”我的做法很简单，我说：“你告诉他，这次培训先取消，你问他什么时候有时间，我们就什么时候培训。”结果，过了半个小时，那边回复：“曹老师，我们陈总的时间调过来了，可以参加。”重要岗位的人不参加培训，后期他就会向你提出无数个问题，因为他没听。因此，一定要让董事长、总经理、副总经理、总监统统参加培训，而且培训的时候，最好让他们把手机都交上来，统一拿到室外，培训结束之后，再还给他们。（二）各级经理：绩效管理的主体各级经理是绩效管理的主体。管理者一定要明白：绩效管理是自己的事，不是人力资源部的事，因为绩效管理是考评主体驾驭被考评对象的一个核心工具。各级管理者在绩效管理中主要发挥6个方面的作用。第一，与上级签订绩效合同，理解并接受上级给自己确定的绩效指标、目标值和权重。绝大多数的管理者都有上级，签订完绩效合同之后，要理解上级为什么考核这些指标。第二，要研究如何去完成这些指标，需要哪些资源。第三，拿到上级给的指标之后，要把这个指标分解给下属，并和下属签订绩效合同。第四，做完前三项工作之后，在绩效管理工作的过程中，一定要注意数据的搜集和记录。记录完了之后，一定要进行沟通、培训和指导。沟通的原则是随时沟通，发现问题就沟通，发现异常就沟通，并且一定要有记录，以记录为基础，沟通完之后再做培训辅导。第五，考核一段时间之后，各级管理者要做结果分析，包括为个体的分析和组织的分析。个体的分析工作由上级来具体操作，而整个公司总体的分析一般由人力资源部门来做。有的企业也会由战略管理部或者企划部来做，可以根据自己企业的实际情况来定。假如企业有20个事业部，每一个事业部整体的绩效考核结果分析可以在事业部总经理的指导下和总部HR部门的协调下，由事业部的相关部门来负责。第六，绩效反馈和面谈。分析结果出来之后，会形成一张表格，此时管理者要与下属进行一对一的面谈和反馈。综上所述，各级管理者一定要明白自己的核心作用：你是绩效管理的主体，绩效管理是你分内的事，是你应该做的。很多经理觉得绩效考核是人力资源部的事，事实上，管理者拿什么管理？绩效就是一个核心内容。中国企业经常面临一个挑战，即如何实现从业务精英、技术专家到管理者的转变？很多人有经理的头衔，但是仍然把自己当作一个超级销售员。很多销售总监是从销售人员直接升到经理这个职位的，因为业务做得好，资格比较老，年龄也大了。这时他们还不具备管理的能力，心态上还是一个超级销售人员，只顾自己在前面冲杀，而不知道如何让激励团队的其他人。所以，管理者既要做业务，更要做好管理，把下属管好。怎么去应对这个挑战，是一个课题。这个问题产生的根源，首先当然是发展的问题。中国经济发展得太快了，全世界没有哪一个国家像中国这样，经济像脱缰的野马一样飞速发展，但在发展的同时也带来了很多问题，比如环境污染、资源消耗。在管理方面，如人员不胜任问题，因为他们没有机会系统地学习管理。很多乡镇企业，已经有一百多亿元的资产，但是在管理方面基本上什么都不懂，怎么办？逼着管理者去学习，但是对于管理者来说，学习是一个很大的挑战。很多人没有文化怎么去学习？于是就请职业经理人，但是请来了职业经理人，他们又觉得职业经理人只有理论，没有实践，只会说，不会干，而职业经理人一看这些人都是土包子，什么都不懂，没法沟通。所以，这也存在一些问题。对于企业来说，如何实现他们的转变？由业务人员升职的管理者，可以以内部成长为主，而专业人员，如技术人员、人力资源管理者、财务人员则必须从外部引进。如果不引进，光靠自己内部培养，几乎没有可能性。另外，千万不要让副总经理、总监一类的重要职务被不懂行的人占据。如果要考虑他的利益，给他一些好处或荣誉头衔就可以了，比如让他做顾问。但是如果给他一个副总经理、总监的头衔，就会有很多麻烦，因为所有人力资源的事还得跟他商量，而他又不懂。所以，我们要通过给他们做培训、建立制度、个别辅导等方式，让他们去实践，逐渐转变，这是一个漫长的过程。（三）人力资源部：绩效管理专家人力资源部的人员一定要成为绩效管理专家，因为绩效管理方案一定是由HR设计的。绩效管理方案设计出来后，要报请公司相关人力资源委员会批准。批准的人也必须是专家，否则批不批准就没有意义。总经理、董事长必须要懂人力资源管理，不需要懂细节，但是必须要懂一些原理和理念，这样才能够判断出上报的方案合不合理，并且能提出一些问题和建议。人力资源部的专业角色主要体现在以下几个方面：（1）制订政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；预测可能发生的问题，想出对策；研究新的方法，改进公司的绩效系统。作为专家你真的要有料有货，要知道绩效管理怎么做，能制订出绩效管理制度和实施细则及各种表单，能提炼出跟公司业务、战略、具体人相关的方案，还能预测到如果公司做绩效管理的话可能会遇到哪些障碍，甚至知道哪些人会反对，为什么会反对，并且知道怎么去解决这些问题。董事长最不喜欢管理者只提问题不给解决方案，所以，管理者最好能给出两个解决方案：力度大的方案和力度稍微小一点的方案，让董事长选择，这样会比较好。（2）组织者：组织好绩效管理培训，研讨、与咨询公司接口。要清楚地知道我们要让咨询公司解决什么问题；我们已有什么，还差什么。（3）推手：推动实施、改进；人力资源部门要借助专业能力和董事长的全力支持来推动方案的设计和实施。一定要让董事长明白绩效考核的意义和重要性，他明白了才是真支持，在不明白的情况下，他的支持是假支持。如果董事长不明白，而一旦营销副总经理或其他副总经理给他提出一些问题或者否定性的建议，他就会开始怀疑你。所以，最好是让董事长听几次课，了解一些情况，否则没有董事长的支持，绩效工作就很难展开。另外，企业的高管是一股很强大的力量，我们要依靠董事长的力量才能把这些人带动起来。（4）信息中枢：收集、整理和保存资料信息。人力资源部门进行各种信息的搜集汇总，要有一些表格、表单，这些表单由人力资源部设计，由各级管理者使用，所以要教会各级管理者如何使用。（5）战略伙伴：保持绩效系统的战略一致性。通过沟通和培训，始终保持绩效系统的战略一致性。人力资源部作为专业人士始终要跳出来，离远一点看才能够把握得更好，不要一头扎进去。一定要明白战略指标，始终将总经理的指标和战略对接。 
（一）情景案例
GP集团的培训项目正在进行，由于个人原因，咨询师周C离开公司，由资深咨询师王D接替。王D的咨询经验丰富，但是培训的能力和口才欠缺。这下可苦了周C的搭档孙B了，因为他是因这个培训项目才进入咨询公司的，跟周C一直配合得很好。然而他与王D完全无法沟通，感觉处处别扭，实在无法配合。终于，在一次小型客户会议中，孙B用自己的培训专业知识驳斥王D的计划和主张，并带有不满情绪，最终导致两人关系破裂。客户也感受到了两个人的紧张关系。本来要花半年时间的项目结果三个月就草草结束了。公司以项目断单为由，没有给两人发项目奖金，这让孙B郁闷不已。
第11章 霸王凉茶，日化霸主挑战凉茶之王！
当年霸王凉茶上市之时，霸王正雄心壮志的计划大举杀入凉茶行业，并与此同时吹响了多元化进军的号角，陆续推出了包括本草堂护肤品、追风去屑洗发水，本来还计划推出洗衣液、洗手液、纸品等多个新品类。之后不久，二恶烷事件爆发，让霸王措手未及。霸王多年来缺乏一家优秀的公关公司为其做服务顾问，而采取直接跟媒体打交道的方式，这种方式看来是需要改进的。另外，此事一出，对比王老吉的夏枯草事件，日化和凉茶两大霸主处理危机的公关能力，高下立现。其实，在当时霸王凉茶上市前，其内部大多高管就一片反对之声。大家普遍认为，霸王当时阶段应该专心扎根于日化行业，集中精力把追风、本草堂等新品做好，不相关多元化的难度肯定是大于相关多元化。凉茶业本身就竞争很大了，霸王没必要去进入这个红海。而且，四面出击，自然会四处树敌，还没有等霸王把竞争对手各个击破，自己反被各个对手打败。这几年来，我一直在反思霸王凉茶这个项目，也不断的收集一线资料，希望能客观的还原霸王整个凉茶项目的来龙去脉，而不是只是局限在所谓的品牌定位理论某个单一因素上。用单一因素分析某个营销案例的成败，固然在文字上比较容易写作，但是往往会一叶障目，失去客观性。从多因素角度分析，则需要作者大量占有资料，深入一线调查了解，在一番努力之后才能更接近事实的真相。作者当年也曾是霸王凉茶这个项目的一员，至今也有很多疑惑百思不得其解，更希望跟读者一起，从繁杂的资料中，真实还原这个案例，对后来者也是一种启发，起码后人可以少走一些弯路。
三、遵从性测试（CT）
在本章质量运营管理一节中，我们对流程的质量运营管理做了总体的介绍，这个“质量”包含了流程执行的质量，是从总体上监控流程的执行。流程的遵从性测试（CT）也是对流程执行质量的监控，但是专项的监控，指针对有关键控制点（KCP）要求的流程活动进行执行监控，确认是否按流程规定的要求执行到位；有些公司将职责分离（SOD）的要求也纳入流程遵从性测试（CT），每个公司情况不同，可以根据需求而定。可以这样认为，流程的质量运营就如同我们做全身的体检；遵从性测试（CT）则如同我们做身体的专项检查，如：眼科、耳鼻喉科等。遵从性测试（CT）的依据是流程遵从性测试计划表，这个计划表在流程设计阶段完成，和职责分离矩阵一样，作为流程文件的一部分进行管理。遵从性测试（CT）的执行分为几个步骤：确定范围（人员、流程等）、确定测试策略与计划、选取样本、执行遵从性测试（CT）、检审进展及质量结果、生成各级报告、跟踪遵从性测试（CT）问题、问题闭环。由内控、流程、业务部门相关人员参与，通常会邀请业务关联方共同参与，这样更加公允。
五、参数估算
参数估算是指基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺）来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时；或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。如果所用的资源每小时能够铺设25米电缆，那么铺设1000米电缆的持续时间是40小时（1000米除以25米/小时）。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。且参数进度估算或成本估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
2、OKR实施可能遇到的挑战与应对
28.敏锐的“嗅觉”至关重要
企业的运营不是千遍一律的，等于每天运转的设备也有异常的时候一样。在企业里面，出现紧急事件需要处理的概率还是比较高的，这些异常事件，既可能是来源于企业内部的管理机制出现问题，也有可能来源于外部环境对企业的影响，或是有一些人故意而为之导致的。不管异常是如何产生的，面对这些异常，及时处理、减少损失是首要的任务。因此，异常事件出现了，作为总助的你，如何快速的解决并且不留手尾，能很好的体现你的业务能力水平。2020年春节假期，随着疫情的爆发，我们企业经历了一次重大的考验。当时，政府防控指令一个接一个，可以说是每天都有新指令，每个指令都要坚决落实。可员工还在假期中，怎么能够保证指令得到落实，怎样确保节后生产科学有序展开，对公司来说，考验十分严峻。为了公司的决策与政府指令相符合，并得到落实，为了公司生产制造不落下，做为总助的我意识到事情的严重性，第一时间牵头成立“疫情防控应急小组”。小组的成员按工作性质分为：与政府信息对接、按政府信息转换公司内决策、按公司决策出具相关的通知/通告、公司内部人员建康登记/统计/分析、员工健康信息申请软件开发、防疫物资开发/采购、公司决策解读对接、集团内部物资统计/调配、复工复产安排、抗疫宣传。所分类的小组成员按性质配合不同的专业人员，工作覆盖整个疫情防控所需，让公司在处理此次新冠肺炎疫情上做到了全面，政府还以公司的抗疫、防疫措施作为案例向片区的其它企业宣传。此次抗疫、防疫过程中：公司的防控措施做到位、员工得到很好的安排、复工复产有序进行。这么繁复的工作与这一段时间的应急处理，最终得到的不仅仅是企业在疫情期间“站稳了脚跟”，还给当地政府留下了很好的印象。复工复产的正常进行，既让公司不在此期间受到大的影响，还为以后企业在政府关系中做了一个很好的奠基。这一切，都受益于“强大的应急能力”。从这件事可以看出，在危机面前，对大势的感知能力、响应速度、应急能力直接关系到是否能够挽救企业业绩。在此次新冠肺炎疫情期间，如果觉得当时只是才开始放春节假期，而不需要加以重视；如果没有及时响应成立“应急小组”，没有根据企业的需求从不同方面去设立专人作对接，没有统筹协调整个疫情防控小组的能力。那将导致的后果是：公司与政府的决策不对口、员工对公司决策不了解、物资供应得不到保障、复工复产遥遥无期。必然会给企业带来“看得见的”与“看不见的”损失。
五、电商零售平台营销
电商零售平台，如天猫、京东、淘宝，这些都是日用消费品企业的主要营销渠道，不是本书谈论的重点，也不是大多数B2B和大宗B2C企业的网络营销重点。但有些企业的产品或服务确实也能通过这些渠道卖给小微企业或者是个人，如网店用的包装材料、小微企业或个人使用的五金工具、办公楼或者家庭使用的中央空调和空气净化器……这类企业可以在这些电商平台上适当地开展些营销工作来扩展业务。由于这些零售平台有着完善的成交系统、担保机制和物流体系，特别适合小订单的成交。所以我一般会鼓励这类企业在淘宝上开店，把所有线下的小订单都放在线上成交，为的是积累到一定数量的线上成交记录，反过来会引来更多的线上生意，省去了网店刷单的烦恼。如果这家企业还有批发和分销的业务，就更需要在平台上操作了。因为在网上做批发和分销有着传统渠道不具备的优势，如一件代发、各种品牌的混批、网上交易资金的双向担保等功能，可以大大地促进销售。
第一章共生：企业文化与沟通
第一节：股权观念
【小案例】三月份我到湖南株洲一个园区做投融资分享会，会上有一位企业家说他的公司是为中车做配套服务的，规模现在做到了1.2亿元，公司前几年刚创业时为了吸引人才，直接赠送一个做销售的小伙子20%的股权，当时公司刚起步，起付不了有竞争力的工资，看到小伙子干劲十足，直接到工商局就变更了，现在公司发展了，发现小伙子有点居功自傲，想让小伙子退出公司，现在小伙子说可以，只要给他2400万元就行，这位企业家有点后悔了，觉得当初这20%最多值几万元，没想到现在他要价这么高！可能读者会说，这位企业家没有大格局，不懂得分钱，每个创业的合作伙伴在不同的发展阶段起到的作用是不一样的，如果当初创始人跟做销售的小伙子签订动态股权分配的协议，比如说五年兑现，每年达到里程碑就兑现4%，那可能在第一年或第二年就发现不对时，就可以不用兑现后面的股权比例了。【全剖析】作者在多年的股权咨询实战中，很少碰到企业家没注册公司前就想到规划股权。绝大多数中小企业主常常是开公司一年甚至数年之后，出现了分红不均、产生矛盾，才想到当初股权设计太草率，或者说压根没想到股权这件事，所以企业家都普遍缺乏股权意识，产生股权纠纷就不足为奇了。
二、制定战略
1.团队要专业战略规划绝不是一个部门或一两个人就能完成的事情。有的企业没有战略管理部门，往往临时指派某一管理部门甚至某个人去完成战略规划工作，根据领导的意图和碎片化的行业市场信息，拼凑成一份企业战略规划；有的企业战略规划主要由一把手指点江山，战略制定过程中缺乏科学流程和管理层参与。战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。最好的方式是找外部战略咨询团队加入进来，与企业战略相关的部门联合牵头，其他职能部门共同协作，通过反复沟通、系统论证形成一份切实可行，又具有一定挑战性的战略规划。外部战略咨询团队最好要找专业性强的医药行业咨询公司，这是非常关键的。泛行业的咨询公司做战略规划往往缺乏医药行业特性，并且没有结合药企自身的特点，这样的战略对药企来基本是无效的，无法操作的。2.内容要系统传统的战略管理一般包括战略分析、战略评估与选择、战略实施、战略评价和反馈等一系列动内容，医药企业的战略规划要与行业发展大势结合。在传统的战略制定套路上进行个性化的升级，制定出适合药企的战略规划，规划应当包括以下十个方面内容：（1）外部环境分析（政策、市场、技术、社会等）、内部能力（战略决策、药品研发、生产管理、市场营销、运营管理、文化凝聚）和资源（产品、人力、市场、品牌、财务、公共关系）的评估。（2）产业发展机会论证。医药行业是受政策影响极大的行业，医药企业战略与国家经济发展大势和医药行业发展总体规划保持一致是战略制定的基本前提。因此，抓产业机会要抓政策红利，如抓仿制药一致性评价的机会，抓上市许可人制度的机会，抓进口国产替代政策等。切勿在抓产业发展机会上跟风，否则“一哄而上，一哄而下”悲剧仍将重复上演。抓得准产业发展机会，企业才能有所突破，才能形成特色化、专业化的发展路径。（3）产品线构建。产品线规划和研发战略是战略规划的核心内容之一，是企业未来构筑核心竞争力的关键。未来要在哪些治疗领域形成产品梯队、向哪些领域扩张、哪些产品需要持续升级、通过哪个特色主导产品在细分领域形成优势等，这些问题必须在规划中清楚回答。（4）战略定位。许多医药企业的战略定位千人一面，似曾相识，什么中药现代化、市场国际化、工商一体化等，战略决定行动，行动导致结果，战略定位要体现企业自身优势，找准战略实施路径和驱动模式，让战略切实可行。（5）战略目标。企业战略目标包括经营发展整体目标、产业板块发展目标、产品发展目标、大产品培育目标、品牌塑造目标、管理提升目标、国际化目标等，战略目标需要按年度进行分解，转化成年度经营计划，并且落实到企业的每一个业务单元。（6）战略平台体系构建。解决战略实施重点，包括研发平台搭建、资本平台搭建、战略执行跟踪平台等。（7）战略保障设计。战略保障主要是组织保障和人才保障两方面，包括组织体系重构、管控模式设计、组织架构设计、部门和岗位职责设计及人才激励机制设计。（8）战略实施步骤。将战略规划中的定性目标、定量目标、关键举措分解到各个部门的工作中，让每一年的目标与行动落到实处，尽可能周密地考虑到所有实施细节。同时对战略过程进行控制，包括责权分配、战略审计、战略质询等。（9）核心资源配置。企业战略规划需要明确配置多少资源，并按年度分解。（10）战略风险控制。企业战略涉及的范围广、时间长，在制定、实施和控制过程中，充满了各种不确定性，影响着企业的生存与发展，要对战略风险进行分析并制定控制措施。
  
    
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