1.团队要专业

战略规划绝不是一个部门或一两个人就能完成的事情。有的企业没有战略管理部门，往往临时指派某一管理部门甚至某个人去完成战略规划工作，根据领导的意图和碎片化的行业市场信息，拼凑成一份企业战略规划；有的企业战略规划主要由一把手指点江山，战略制定过程中缺乏科学流程和管理层参与。

战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。最好的方式是找外部战略咨询团队加入进来，与企业战略相关的部门联合牵头，其他职能部门共同协作，通过反复沟通、系统论证形成一份切实可行，又具有一定挑战性的战略规划。

外部战略咨询团队最好要找专业性强的医药行业咨询公司，这是非常关键的。泛行业的咨询公司做战略规划往往缺乏医药行业特性，并且没有结合药企自身的特点，这样的战略对药企来基本是无效的，无法操作的。

2.内容要系统

传统的战略管理一般包括战略分析、战略评估与选择、战略实施、战略评价和反馈等一系列动内容，医药企业的战略规划要与行业发展大势结合。在传统的战略制定套路上进行个性化的升级，制定出适合药企的战略规划，规划应当包括以下十个方面内容：

（1）外部环境分析（政策、市场、技术、社会等）、内部能力（战略决策、药品研发、生产管理、市场营销、运营管理、文化凝聚）和资源（产品、人力、市场、品牌、财务、公共关系）的评估。

（2）产业发展机会论证。

医药行业是受政策影响极大的行业，医药企业战略与国家经济发展大势和医药行业发展总体规划保持一致是战略制定的基本前提。因此，抓产业机会要抓政策红利，如抓仿制药一致性评价的机会，抓上市许可人制度的机会，抓进口国产替代政策等。切勿在抓产业发展机会上跟风，否则“一哄而上，一哄而下”悲剧仍将重复上演。抓得准产业发展机会，企业才能有所突破，才能形成特色化、专业化的发展路径。

（3）产品线构建。

产品线规划和研发战略是战略规划的核心内容之一，是企业未来构筑核心竞争力的关键。未来要在哪些治疗领域形成产品梯队、向哪些领域扩张、哪些产品需要持续升级、通过哪个特色主导产品在细分领域形成优势等，这些问题必须在规划中清楚回答。

（4）战略定位。

许多医药企业的战略定位千人一面，似曾相识，什么中药现代化、市场国际化、工商一体化等，战略决定行动，行动导致结果，战略定位要体现企业自身优势，找准战略实施路径和驱动模式，让战略切实可行。

（5）战略目标。

企业战略目标包括经营发展整体目标、产业板块发展目标、产品发展目标、大产品培育目标、品牌塑造目标、管理提升目标、国际化目标等，战略目标需要按年度进行分解，转化成年度经营计划，并且落实到企业的每一个业务单元。

（6）战略平台体系构建。

解决战略实施重点，包括研发平台搭建、资本平台搭建、战略执行跟踪平台等。

（7）战略保障设计。

战略保障主要是组织保障和人才保障两方面，包括组织体系重构、管控模式设计、组织架构设计、部门和岗位职责设计及人才激励机制设计。

（8）战略实施步骤。

将战略规划中的定性目标、定量目标、关键举措分解到各个部门的工作中，让每一年的目标与行动落到实处，尽可能周密地考虑到所有实施细节。同时对战略过程进行控制，包括责权分配、战略审计、战略质询等。

（9）核心资源配置。

企业战略规划需要明确配置多少资源，并按年度分解。

（10）战略风险控制。

企业战略涉及的范围广、时间长，在制定、实施和控制过程中，充满了各种不确定性，影响着企业的生存与发展，要对战略风险进行分析并制定控制措施。