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二、核心人才的复制
阿米巴核心人才复制，可采用柏明顿人才建设6M实效模型，如图2-13所示。图2-13柏明顿人才建设6M实效模型第一步：建模（Model）——建立标准。即建立阿米巴组织所需人才的各项要求。依据不同岗位的需求，建立“我想要的”人才的各项标准。第二步：选料（Materials）——人才甄选。即甄选有潜质的人才。企业平台转型之人才布局，必须培养重要岗位的核心接班人，关键点就是甄选“有潜质的”人才。第三步：制胚（Mould）——人岗匹配。即依据不同岗位、不同类型的人才按计划培养的过程。即使你是伯乐，具有一双慧眼，然后根据用人标准，通过科学的甄选方法，得出“有潜力的”人才，那也需要经过实践来检验。第四步：匹配（Match）——专业晋升。即把合适的人放在合适的岗位上，从而形成完美的人岗匹配。主要方法是：强调个人特质与岗位相匹配。正式的定位便从某一层次开始培养、考核、晋升；如果培养复合型人才，也可再考虑新一轮的转岗、轮岗。第五步：成型（Molding）——持续定位。即持续在某个领域发展，成为这个领域的顶尖优秀人才。主要方法是：通过若干次人岗匹配后，就能发现最佳匹配对，这时就可以持续下去了；岗位类型基本分为领导、管理、专业三大类型；专业类型又可分为研发、工程、财经、市场、销售等。第六步：修整（Modify）——追求卓越。即针对局部不足而进行特别培训，促使人才更加完美，追求卓越。
第二节 迟来的集团化人力资源管理
人力资源管理的深化现代人力资源管理的重心是知识型员工管理，企业要关注知识型员工的特点，对知识型员工采取不同的策略。知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工赋能授权的同时，强化人才的风险管理，要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，从而为企业的保留人才带来新的挑战。当前，人力资源管理的核心是如何通过对人力资源价值链的管理，实现人力资本价值及价值增值。所谓人力资源价值链，是指人力资源在企业中的价值创造、价值评价和价值分配这三个相互承接的一体化环节，人力资源价值链本身就是对人才激励和创新的过程。价值创造就是在理论上肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。因为他们创造了80%的价值，而只占20%的企业价值，同时带动企业其他80%的人。注重建设企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层、分类管理模式。价值评价的问题是人力资源管理的核心的核心，其内容是通过确定价值评价体系及评价机制，使人才的贡献得到认可，使优秀的、企业所需的人才脱颖而出，使企业形成以能力和业绩为导向，而不是以“政治技巧”为导向的人力资源管理机制。价值分配通过建立价值分配体系，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这需要企业提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应重视对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。 更高层面的人力资源管理集团化人力资源管理，从名称上就能看出，它融合了企业集团和人力资源管理两个关键要素，是在企业集团框架下、在单体企业人力资源管理系统基础上的重新思考。因此，集团化人力资源管理与单体企业人力资源管理之间既有共性又有特殊性。（一）基本目标相同1.都以现代人力资源管理为基础，符合一般意义上的人力资源管理基本理论及人性假设不管是企业集团还是单体企业，它们人力资源管理研究的对象都是人，因此，二者都以现代人力资源管理为基础。现代人力资源管理理论经过多年的研究、发展，以及国际企业工商业界多年的实践，已经形成了比较系统的、完善的体系。集团化人力资源管理的很多工作可以直接借鉴和应用已有的现代人力资源管理理论及实践成果。2.都以“选用育留”为基本工作目标现代人力资源管理中的人力资源规划、定岗定编、招聘与人员配置、培训与发展、绩效、薪酬、职业规划等职能，都围绕吸引人、培育人、保留人及激励人发挥作用，集团化人力资源管理的主要内容也基本相同。各项人力资源管理工具在集团化人力资源管理工作的开展过程中都能得到广泛应用。（二）工作方式发生变化1.纵向管理与横向管理单体企业业务相对单一、业务规模小、管理层次相对较少、组织结构相对简单，各部门的专业化分工明显。直线业务部门主要专注于相应的业务管理工作，人力资源的相关政策和制度基本由人力资源部负责，直线业务部门负责执行；人力资源管理基本上没必要进行分层次管理，人力资源管理的工作主要“针对”横向的直线业务部门。因此，单体企业的人力资源管理被称为横向管理，如图1-1所示。  企业集团一般有多个分支机构，有些企业集团甚至还有三级公司。企业集团比一般的单体企业的管理难度大，人力资源管理的难度也大。集团化人力资源管理的对象和重点已经发生了根本性变化，由单体企业横向的人力资源管理转变成以各二级公司甚至三级公司为管理重点的纵向管理。由于受独立的法人实体、地域分散、产业多元化等因素的影响，纵向为主的多层次集团化人力资源管理呈现出新的难点，要求人力资源部的工作人员具有较强的解决问题能力及沟通能力。集团化人力资源纵向管理如图1-2所示。 2.子公司治理是集团化人力资源管理的新要素公司治理是现代企业理论制度层面的内容，是现代企业的典型特征。从狭义上讲，公司治理就是指公司董事会的功能、结构、股东权利等方面的制度性规定；从广义上讲，是指有关公司控制权和剩余所有权分配的一整套法律、文化和制度性规定。这些规定决定公司的目标，每种状态下的实施方案、控制程序、风险规避措施，以及收益在企业相关利益者之间的分配等一系列问题。也就是说，公司治理结构就是一系列契约、制度，它是企业所有权安排的具体化。通俗地讲，公司治理结构即对股东大会、董事会、监事会、经营层等各机构的作用与功能做出的一些规定与安排。子公司的治理结构在组建企业集团的时候就会提前制定制度，其中，一定会涉及人力资源方面的子公司高管的选聘、高管考核与激励等内容。因为集团化人力资源管理的对象也包括子公司，不但不能回避公司治理结构，而且还必须以公司治理结构为基础进行深化，尤其对含有上市公司的企业集团，法律监管的要求更加严格。3.集团管控体系是集团化人力资源管理的基础集团管控体系是集团化运营要做出的重要安排，也是目前许多企业集团出现问题较多的领域。集团管控体系涉及企业管理的各个方面，包括集团化财务管理、集团化资金管理、集团化战略管理、集团化产权管理、集团化文化管理、集团化人力资源管理等。其中，集团化人力资源管理是一个重要的子模块，也是各管理模式的根本，因为企业集团的一切行为与结果都通过人实现。为了取得良好的效果，各管理子模块之间必须互相衔接、互相配合，形成一个系统。如果缺乏整体考虑和规划，集团化人力资源管理就成了“空中楼阁”，缺乏支撑。4.“基于专业的宏观管理”是集团化人力资源管理的重要管理手段单体企业人力资源管理是专业化的管理，同时也是微观的管理，涉及政策操作方面的种种细则。“魔鬼在细节”。企业在制定人力资源管理制度与政策时，要充分考虑细节。集团化人力资源管理要进行分层管理，很多具体的、微观的制度由子公司制定；集团化人力资源管理注重宏观管理、对要素的管理、战略层面的职能、整体体系的搭建、监督与指导。因为集团化人力资源管理涉及分级管理，所以，人力资源模块本身的架构安排也是集团化人力资源管理的重点。 
内审员_______日期_______
行政部内审检查表
1.家具卖场产品配比的九大依据
（1）依据家具卖场自身的定位进行产品配比。卖场的自身的定位包括：①档次定位（高、中、低档次）；②功能定位（办公、民用）；③品类定位（卧房/客厅/书房/餐厅全系列全品类或实木/板式/欧美/红木/办公等单品类）；④品牌及产品定位；⑤价格定位（高、中、低）；⑥质量定位（优、良、一般）；⑦服务定位（好、较好、一般）。卖场要根据自身上述各方面的定位来决定要经营什么样的产品。只有产品与卖场的定位匹配时，卖场日后才有可能有好的盈利。这是卖场能否经营成功的前提条件。（2）依据卖场的面积进行产品配比。民用家具主要分为卧房、餐厅、客厅、书房四大系列，四大系列产品销售占比：卧房40%、餐厅15%、客厅38%、书房7%，所以，卖场要想有好的单平方米产出，每一个产品系列应该占多大的比例，作为投资者的家具经销商都应该清楚，作为卖场的运营方在做产品规划时也应该心里有数。（3）依据当地目标顾客的个性需求配比。对家具卖场而言，可以根据当地的某个或某些小区的特殊户型、某些别墅、某单位福利分房、某个小区装修风格、某个特殊消费群体的特殊需求来有针对性地配比产品。（4）依据季节变化进行产品配比。尤其是在广大的北方地区，四季比较分明，顾客在选择产品的时候也会由于季节的不同在选择产品时有所不同。这个时候，家具卖场可以根据季节的变化调整自己的产品配比。比如冬季增加暖色调的产品，夏季增加冷色调的产品。根据我多年的终端产品销售观察，皮质产品在夏季要比冬季卖得好，布艺产品冬季要比夏季卖得好。正因为这个原因，我才把随着季节的变化进行产品配比作为重要的产品配比依据。这一点对于指导家具工厂的产品生产计划，指导家具经销商适时调整门店产品、提高门店业绩具有重要的指导意义。很多家具工厂没有考虑到由于季节的变化对终端门店产品销售带来的影响，一手产品卖好几年，更不要说让其根据季节的变化来调整产品了。很多专卖店的业绩不稳定，很大程度上是因为门店没有根据季节的变化调整门店的产品。（5）依据竞品的产品价格、颜色、款式配比产品。终端同质化竞争异常激烈，不了解竞品，你就不能做到有的放矢。所以要想取得理想的销售业绩，赢得市场的竞争，对于竞品的关注不容忽视。建议你充分了解竞品（卖得好的畅销品产品、市场上的主流产品、市场比较成熟的产品）来配置自己卖场的产品。你不这样做，也许你的竞品就是这样做的。（6）依据竞品某款产品的销量配比产品。我们经常听到工厂和终端门店的老板说：“这次的活动要打击竞品，要采取各种手段打击竞品。”实际上，打击竞品最致命的一招就是打击竞品的拳头产品（畅销品），所以，终端门店要想在竞争中取得胜利，适当的根据竞品的某款或某几款畅销品来调整自己门店的产品是关键。（7）依据当地小区的主流户型进行产品配比。做建材家具的经销商老板都知道，小区是最能产生销量的地方。一个卖场的产品是否适合当地小区的主流户型，对于门店产品的销售有直接的影响。如果门店的产品不符合当地的主流小区的户型，即使产品质量再好、价格再便宜也是卖不掉的，因为产品不适合户型，顾客没有办法选择你的产品。我为什么会提出这一项产品配比的依据呢？这源于一个真实的案例：2010年，我在福建泉州做一个卖场的促销活动项目。我清楚的记得，这家卖场里有一个沙发品牌叫作海×沙发，在进行为期2天的促销活动中，仅仅几百平方米的海×沙发专卖店，居然卖掉了30多套沙发。这令到场的海×沙发的老总曾先生欣喜若狂。对项目组大加赞赏。同月，我们团队的其他人员在深圳的一家大型卖场也开展了一场类似的促销活动。在深圳这家卖场开始的前几日我就到这家卖场来协助深圳项目组完成促销爆破项目，在这家卖场也有海×沙发。在深圳这家卖场的促销活动开始前，海×沙发的曾总还特意给专卖店的员工做了动员，其中就提到了泉州海×沙发专卖店在泉州促销活动中取得的辉煌业绩。希望深圳海×沙发专卖店再接再厉，在自己的家门口（海×沙发是深圳龙岗的）再次创造辉煌。然而，3天的促销活动，海×沙发仅仅卖出去2套，并且还都是改尺寸的。整个促销活动期间，卖场人气火爆，卖场大多数专卖店都取得了不错的销售业绩，而在泉州销售火爆的海×沙发产品却卖得非常差，这是为什么呢？活动结束后，海×沙发的曾总找到我，问我是什么原因。于是我就给他做了如下分析：泉州是一个地级市，在2010年，当地的房价均价约在4000元/平方米。而深圳的房价当时约22000元/平方米。泉州小区的主流户型面积是90~130平方米，客厅普遍较大。深圳的主流户型的面积几乎都是小户型，面积是50~80平方米，客厅普遍较小。海×沙发专卖店的那一个系列的产品尺寸较大，非常适合泉州的主流小区的户型，所以卖得好。而同一手产品在深圳之所以卖不好，是因为深圳普遍都是小户型，沙发摆在顾客家里放不下，所以产品卖不动，仅仅卖了2套沙发还是改尺寸的，就充分说明了这一点。听了我的分析，困惑了几个月的问题（开业半年了，几乎不卖货）终于找到了答案。很多家具经销商开设专卖店/卖场在进行产品配置时，不是根据当地的主流户型配置的，专卖店的装修是工厂设计的装修风格，产品是根据工厂的区域经理的感觉及建议来配置的。结果是产品卖不好或者不卖。很多老板找不到原因，一味地猜测是产品的价格贵等原因，实际上是犯了凭自我感觉配置产品的错误。所以，在此提醒各位经销商，配置产品前一定要了解清楚当地主流小区的主流户型的大小，否则凭感觉来配置产品，失败的风险是很高的。（8）根据当地小区的主流装修风格配比产品。小区业主的装修风格决定了其选择产品的风格，这是大家公认的事实。虽然近几年终端店面在引导顾客“先看家具，再装修”的习惯，但是，这种引导并没有改变大多数人“先装修，再买家具”的习惯。所以，既然无法改变潜在目标顾客的习惯，我们就要适应顾客的习惯，这就要求家具门店的管理者要提前深入了解当地主流小区的主流装修风格，以便提高自身产品与当地主流小区的主流装修风格的匹配性。只有做到这一点，才能保证门店产品有卖好的可能性，而不是现在很多老板只关注产品价格的高低，以为产品价格低才是卖好的前提。其实，这是一种错误的认知，顾客买的不是便宜，买的是适合自己。（9）依据单次销活动的目的、主题、形式及内容配比产品。随着家具终端门店促销活动的常态化，这一条产品配比的依据就越发重要了。为什么很多终端门店搞促销活动越来越没有效果？因为没有按照这一条来调整自己门店的产品。有些门店做了一年的活动，门店还是那几款产品，从来没有换过，每一次促销活动的目的都是卖货，活动的主题和形式几乎大同小异。这样做，怎么可能有好的效果。所以，终端门店要想取得单次促销活动在某一方面的突破，就必须要清楚的知道，每次活动要达到的目的和目标是什么，然后根据目的和目标来策划活动该用什么样的主题、形式、活动的环节如何设置。而促销活动的核心还是要靠产品。每次促销活动产品的选择和调整是重中之重。关于活动的目的：①提高知名度，提高市场占有率；②提升销量；③打击竞争对手；④拦截竞争对手；⑤提升品牌/门店美誉度，顾客满意度；⑥处理库存；⑦资金回笼；⑧品牌推广；⑨提升社会形象；⑩锻炼团队等。关于活动的主题，可以从以下几个角度去思考：以卖场角度为主题的活动：①商场开业；②专卖店开业；③商场店庆；④专卖店店庆；⑤商场或专卖店新品上市；⑥样品半价日；⑦清仓甩货等。以品牌工厂角度为主题的活动：①N周年厂庆；②新品上市；③工厂直销；④工厂展销会；⑤特供产品特卖会或团购会等。以目标顾客的角度为主题的活动：①××小区专场团购会；②老客户感恩回馈答谢会；③以旧换新；④特殊群体（老师、残疾人、电信邮局员工）团购等。以节假日角度为主题的活动：①3·15；②五一；③十一；④元旦；⑤重阳节；⑥中秋节等。以公益角度为主题的活动：①六一儿童节；②母亲节；③父亲节；④教师节等。以促销活动的目的、主题、形式和内容，通过调整门店产品配比的形式，来提高单次促销活动的针对性，对于经营门店有锦上添花的作用。
二、临危受命
公司老板张大牛任命了陈恭为此次项目的项目经理，为了保证项目的成功，还从公司外面请来了业界知名的项目管理顾问马丁。陈恭临危受命，这个项目只许成功不许失败。在和老板张大牛拍完胸脯之后，便着手组建团队。
1.“病毒”营销的核心要有创意
《执行官》：你从事社交媒体研究和实践多年，就你的观察而言，社交媒体被鼓吹多年，它依然只是中大型企业进行品牌推广的专利吗？小微型企业虽然开通了自媒体微博，但为什么往往都是虎头蛇尾？龚铂洋：我认为，不管在大企业还是中小企业，新媒体营销已经成了标配。微信有一个slogan是，“再小的个体也有自己的品牌”。而微博能更大程度地帮助企业做好营销传播的工作。在我们服务一些中小企业、成长型企业的实践中，也取得了很多的成果，并且有了很多的体会和经验。比如，2013年我们帮助“维也纳”酒店做营销传播工作，当时微信刚刚起步，通过在微信的服务号里开通微信订房功能，“维也纳”酒店在2014年通过微信订房就实现了一亿元的营收，2015年则实现了两亿元的营收。能获得这样的成绩正是因为我们帮助维也纳酒店抢占了微信营销的先机。所以，从这一点来讲，新媒体、微博、微信，它们不仅仅是中大型企业品牌推广的专利，那些成长型企业、小微企业也非常需要新媒体营销。再以华美食品为例，华美月饼一直是行业的领头羊，从2014年开始，我们就一直在帮助华美月饼做相关的营销和传播工作。通过持续4年的新媒体营销和传播，2017年华美月饼的销量是合作初期的三倍以上。2014年我们的创意是“会说话的月饼”，通过扫描二维码，录制并传递祝福的方式，使月饼成为载体，表达我们的祝福；2015年我们策划了“爸妈专属月饼”，将月饼盒改装成相册，送给爸妈时不仅是月饼，更是一个饱含回忆的相册，表达了对父母的爱意；2016年策划了“超级月亮”；2017年则策划了“华美示爱祝福屋”的活动，在全国很多城市设置了线下装置，消费者能够在祝福屋里拍照并形成剪影，然后在月饼盒上做出标记，通过这种形式增强了华美和消费者之间的粘性。很多成长型企业，他们的新媒体营销之所以虎头蛇尾，是因为他们不敢投入、不敢坚持，急功近利。华美食品中持续投入了四年，才使2017年的销售得到了翻倍的增长。因此，不管什么企业，微博、微信都应当成为标配，可以帮助企业扩大传播、增强销售，这是一个不争的事实。希望大家可以拥抱新媒体，拥抱互联网。《执行官》：微博和微信曾一度打开许多创业者的想象，认为可以获得低成本的营销推广方式，但是在实际的运作中，他们发现成本并不低，成效并不明显，新兴的平台像今日头条、知乎似乎也是这样。实际情况是不是这样呢？主要的问题出在哪？龚铂洋：在今天，很多的企业家、创业者都特别地焦虑，都被效果导向所引导。那么，今天的效果营销对我们的企业有什么意义和价值呢？在新媒体的实践中，我把营销分为两个板块，一是内容营销，二是效果营销。效果营销是指直接卖货的行为，内容营销是把产品变得好卖。新媒体营销一方面可以卖货，另一方面可以让货变得好卖，我通过两个案例来解释这个问题。第一个案例是刚才提到的维也纳酒店，从提升自媒体传播力这个角度，我们不仅帮助维也纳酒店开通了微信订房的功能，同时在传播侧我们制定了产品维度、服务维度、品牌维度和竞争维度等四大维度，通过这四个维度，我们做了很多的创意和策划。在产品维度中，维也纳的床、被子、枕头、美食等内容都是可以去传播的，因此在开通微信订房的基础上，我们又做了很多自媒体传播的工作。通过这种方式，使酒店整个的品牌影响力和价值得到了提升。所以说在传播侧，新媒体能够给企业带来很大的价值。第二个例子是顺丰大当家通过微博来卖货。在实践过程中，我们明确了摸索期、爆发期、稳定期三个阶段。顺丰大当家的核心是物流配送，我们通过微博粉丝通的功能，帮助它进行直接指向效果的卖货。在某些产品的主推期，投出产出比远大于1，并且还有二次销售、三次销售，甚至是N次销售，所以说我们投入一块钱，给客户带来的销量是N倍以上的，整体价值提升就变得非常显着。因此我想说，很多传统企业中，新媒体营销并不是不能卖货，而是需要一个过程，最开始的投入产出比可能是很低的，但是经过一定的阶段后，会获得稳定的效果。同时，在营销传播和推广层面，新媒体营销也可以给企业带来很大的价值。《执行官》：病毒式营销是众多营销者和企业希望达到的效果，在移动互联网时代达到这个效果似乎更加便利，但是为什么能够成功运作的企业却寥寥无几，实现病毒营销的要诀是什么？龚铂洋：病毒营销是指企业的广告像病毒一样自动地扩散和传播，其对应的另一个词“自来水”，意思是有自然来的“水军”自发帮我们扩散。每个企业都希望实现病毒营销，病毒营销的要诀是什么？钛铂新媒体有一个“创意魔方”的理论，它的核心是要想实现病毒式传播，那么“病毒”一定要设计得有创意。我们在实践中研发出了创意魔方的模型，包括内容创意、话题创意、产品创意和资源创意四个层面。内容创意是指在文案、图片、视频、长图、动图等方面，通过创意去驱动我们的受众，让他们自发地传播；话题创意是指我们如何去创造话题，让大家形成关注，甚至形成新闻报道的效应；资源创意是指我们如何去进行跨界合作，如何与企业联合；产品创意是指在产品侧如何去做改进和创新，让产品本身具备广告效应。通过这四个层面的思考，可以让我们的企业广告像病毒一样自主地扩散下去。《执行官》：为什么深圳一个生病孩子的父亲成功进行了刷屏？为什么腾讯公益一元购画一天运作上千万，这背后爆屏的规律是什么？龚铂洋：在朋友圈和微博，我们转发的内容代表着我们的态度，转发的内容代表着我们是怎样的一个人，有着怎样的价值观。问题中的“笑笑事件”，其事件本身非常感人，大家都愿意为其募捐，也促使其成了2017年非常热门的一个事件。腾讯公益爆屏的诱因来自四个方面，即情绪诱因、仪式感、参与门槛低和平台加持。腾讯公益拥有一个非常可信的背书，大家对腾讯公益非常信赖，知道不会上当受骗，同时，一块钱能够买一幅画，这个门槛是很低的。在此基础上还有情绪诱因，即我们每个人都希望自己是一个好人，成为一个有善心的人，所以它能够实现刷屏。
五、制定新产品陈列标准
制定新产品陈列标准的目的是让新产品终端陈列能够统一形象。其主要内容是对作业的流程、新产品陈列位置的要求、陈列方式的展现及生动化工具（POP、吊旗、价格标签、帷幔等）如何使用进行硬性的规定，从而让新产品营销一线人员知道如何干、新产品陈列的标准是什么。同时，制定新产品的陈列标准，也是对新产品终端陈列工作开展好坏的评价依据。
3.检查部分
检查部分基本上已经被延展为4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean（清理）、Control（控制）。人才地图是一个团队项目，需要根据时间表进行检查，不同部门之间的沟通，可能会涉及猎头供应商的沟通。根据沟通结果，需要对时间表进行修正，部分任务需要清理，最后根据最终目标实现项目控制。
2.第二份文件：“商业智慧创新联盟”名称启用致辞
从2013年12月26日，本人以“云营销学社”名义发起“创新联盟邀约函”，到12月31日第一批52位伙伴“入伙”成立，到进行两轮联盟正式名称的讨论、投票，至1月14日，“（中国）商业智慧创新联盟”获得65%以上投票认可，成为联盟正式名称。这不是一次简单的名称投票与讨论，参与讨论、投票的每一个伙伴，我们一起创造了中国商业史上的一次前所未有的创新：以完全自由的方式，在并不直接见面的公众平台上，让一群个性鲜明、独当一面的Boss、职业经理人，愿意建立并融入一个新的平台。我相信，在3~5年后联盟落地生根之时，回看这一刻，我们会有更深认识。商业智慧创新联盟，反映、代表着我们这一群人聚在一起要做些什么事，同时也是一种标准与鞭策，预示哪些事情是我们不赞成去做。为了便于以后“入伙”的朋友了解创新联盟的宗旨，我借此机会将联盟创立的“初心”再次阐述如下：（1）不是智业的小圈子联盟，而是融合智业、企业、媒体的开放联盟。（2）不是要寻找一个共性，而是要发扬每个人的个性。联盟应鼓励支持每个会员展现最个性化的专长，无论是理论、方法、还是最佳实践。（3）成员有底线原则，不应用高标准筛选设立门槛，但入伙的时间及方式，联盟应进行管控。（4）自由是联盟的基本特点，创新才是联盟的根本。（5）允许试验、试错，鼓励广告、推广，不仅是兴趣交流，而是创造共赢的新生意机会：构建一个有一定边界（商业生态、企业绩效、职场成长）的思想市场。（6）联盟不是兴趣团伙，而是要向互利共赢的商业化进行大胆的探索。(7)联盟以每个人的信用与信任做最后背书。无论是谁，没有例外，想在这么多业内外高手面前装神弄鬼，他得掂量掂量有没有足够的本钱。这是联盟正能量的底气所在。联盟的目标：致力于成为三个平台——知识平台、信息平台、资源配置平台。联盟致力于实现三大价值：个人价值、客户价值、企业价值的最优化。基于138宣言，针对各方疑问，对联盟性质与未来又进行了以下七点明晰定义：（1）联盟不是智业的小圈子联盟，而是融合智业、企业、媒体的开放联盟。（2）不是要寻找一个共性，而是要发扬每个人的个性。联盟应鼓励支持每个会员展现最个性化的专长，无论是理论、方法、还是最佳实践。（3）成员有底线原则，不应用高标准筛选设立门槛，但入伙的时间及方式，联盟应进行管控。（4）自由是联盟的基本特点，创新才是联盟的根本。（5）允许试验、试错，鼓励广告、推广，不仅是兴趣交流，而是创造共赢的新生意机会：构建一个有一定边界（商业生态、企业绩效、职场成长）的思想市场。（6）联盟不是兴趣团伙，而是要向互利共赢的商业化进行大胆的探索。（7）联盟以每个人的信用与信任做最后背书。这是联盟正能量的底气所在。联盟的正式名称已经确定，我们可以思索如何落地、开启这艘巨舰的航程。我再提几点动议：（1）创新联盟是总名称，相当于是一个大花园，花园里，可以有诸如云营销学社、智囊部落联盟、营销创新联盟、湿营销、微营销等各种商业及智慧的创新“群落”。联盟不仅不会做任何智慧形式的统一，而是鼓励、推动每一位伙伴的独立创新、独立的圈子。形象点说，创新联盟就是由无数小圈子既独立、又关联所形成的一个场。（2）每位伙伴组建圈子的形态，我们在此提议三个方向：第一，专业创新层面的圈子，如云营销、湿营销、微营销，以及在战略、管理、定位、品类、渠道、电商、创意、设计、传播、媒体等任何商业领域的专业创新圈子；第二，行业营销与管理创新层面的圈子，如食品、饮料、酒类、工业品、工艺品、服装、百货、餐饮、娱乐、文化等任何行业；第三，地区圈子，即每位伙伴都可以申请成为所在地区的“创新联盟粉丝团”发起召集人，负责在当地将联盟落地事宜。（3）每位伙伴的圈子，暂时由每个伙伴自行管理，待春节后统一提交。联盟“入伙”规则不变，本着来去自由、参与有序的原则。入伙对象：所有智业、媒体、企业均可报名；所有入伙者均实名制；入伙报名格式统一为：“大号=姓名+单位名称+职务+微信号或手机号+新浪微博账号”，有新浪微博的将上述信息私信给已加入伙伴。参会人员信息仅限会员内部交流，公开信息仅限于尊号（姓名）或新浪微博名称。（4）组成临时理事会，负责春节后第一次聚会的筹备、联盟落地事项运营方案的征集与准备。本人对联盟的期许：大、快，永远不是联盟的追求目标，只有好是联盟的唯一标准与追求。什么是好？基于事实与逻辑、尊重不同意见、经得起质询与检验、能够得到多数认可。我坚信：自由人的自由联合，是创造创新的不竭源泉。创新联盟初心之本。创新联盟Logo释义：中文名称：商业智慧创新联盟；英文（全称）：BusinessIntelligenceInnovationAlliance，英文缩写为BiiA。（1）名称：BI（商业智能）是西方软件业的通用名称，用intelligence，而不是wisdom代表智慧，说明联盟的智慧，不仅是思想，而且是一个工具系统。英文缩写里智能与创新用小写字母，是说明，巨创新来源于微创新。（2）Logo：用三个圈，代表每个人都是中心，彼此的独立与包容，三生万物；五种色代表五行；五种颜色是同色系渐变，代表联盟伙伴有原则、有底线；其中，黄色代表热情，赭黄代表稳重，深灰代表智慧，浅灰代表包容，浅蓝代表开放。具体如图1-7所示。图1-7商业智慧创新联盟Logo
二、IPD 的实施与应用
（一）跨部门协同的实现1.建立跨部门流程·                    流程决定组织：要建立跨部门联合团队，首先要建立跨部门流程，以满足客户对产品功能、性能、时效、价格等多方面的需求，实现产品包需求。跨部门流程能够明确各部门在产品研发过程中的职责和协作方式，确保产品研发的顺利进行。2.建立绩效管理制度·                    团队责权利对等：基于重度矩阵模式建立的跨部门团队，需要建立绩效管理制度，使团队责任（将新产品推向市场并获得财务成功）、权利（项目经理对团队成员有绩效管理权）和利益（新产品成功上市后团队获得奖金）对等，确保团队顺利运作。绩效管理制度能够激励团队成员积极参与产品研发，提高团队的工作效率和绩效。（二）IPD导入后的产品成功率1.影响产品成功率的因素·                    重视战略与marketing部门或产品经理岗位：很多企业因没有产品经理或相关部门，导致产品开发信息不全面，影响成功率，应加强该岗位建设。产品经理或相关部门能够负责产品的规划和市场分析，为产品研发提供准确的市场信息和方向。·                    加强跨部门联合团队和流程运作：没有跨部门联合团队和流程，部门之间易扯皮，影响产品上市时间和质量，从而降低成功率。跨部门联合团队和流程能够确保各部门之间的有效沟通和协作，提高产品研发的效率和质量。·                    决策评审和技术评审等控制手段：决策委员会进行决策评审，关注财务成功；技术评审委员会关注过程质量，跨部门联合团队通过沟通和项目管理工具保证项目周期、质量和成本，这些手段共同提高产品成功率。决策评审和技术评审能够在产品研发的不同阶段进行严格的审查和评估，确保产品符合市场需求和技术要求。2.成功率的相关数据·                    咨询项目成功率80%以上：做过IPD咨询且按管理体系做事的企业，产品上市成功率至少在80%以上。这表明IPD管理体系能够有效地提高产品上市的成功率。·                    未做咨询的企业成功率20%-50%：没有完整管理体系的企业，成功率较低，如部分企业只有20%-50%。这说明缺乏有效的管理体系会导致产品研发的成功率大幅降低。（三）不同角色的区分与定义1.PDT团队与评审组织的区分·                    PDT团队的本质：PDT是项目实施团队，不是评审组织。评审工作由决策评审委员会和技术评审委员会等负责。PDT团队负责产品研发项目的具体实施，而评审组织则负责对项目进行审查和评估，确保项目符合要求。2.LPDT和产品经理的定义区分·                    不同企业的定义差异：在中国企业中，产品经理的定义有多种。有的负责产品规划和任务书开发，开发完成后移交给LPDT；有的负责产品全生命周期管理。按照正规定义，产品经理从产品规划到生命周期管理都要负责。不同的定义反映了企业在产品管理方面的不同侧重点和组织架构。
第二节信息化类募投项目
（三）完成系统思考，《华为基本法》承前启后
干部大洗牌之后，接下来华为干的一件大事就是启动《华为基本法》的制定工作。1.制定《华为基本法》的背景启动《华为基本法》的缘起是什么？第一个缘起，是从野蛮生长走向系统化建设，任正非决定启动人力资源变革，他感到，人的问题越来越成为制约华为扩张的因素。1994年CC08G已经在市场上突破了，当年的营业额达到了8亿元。1995年，规模已经发展到15亿元。为了克服组织管理文化方面的制约因素，任正非开始组织华为进行文化大讨论。第二个缘起，是在文化大讨论中，大家发现员工的想法和老板的想法往往不能达成一致。比如，早期华为有个口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，大家认为这说明华为的文化是有福同享有难同当，任正非却说这是封建思想，不能当作华为的文化。又有人说“用人不疑，疑人不用”，任正非又批驳说：这也是封建思想，现在要改成“用人要疑，疑人也要用”。这些都说明，当时华为在文化上的认识是不统一的，企业的文化和价值观有待达成共识。第三个缘起，是管理上比较混乱，需要系统化改造。当时对于企业建流程的提议，有人提出这样的疑问：如果什么流程都完备了，还要领导做什么？到底是听流程的，还是听老板的？还有，在市场部集体辞职事件后，引发了一个争论：应该怎样对待有功之臣？他们早期为公司做出过贡献，你把他辞掉就完了？薪酬体系也同样需要梳理：到底应该为能力发工资，还是为绩效发工资？要不要给资历发工资？等等。这样的问题就都出现了，都需要人力资源来给出一个清晰的回答。这些问题一直也困扰着任正非。但他很厉害的一点是：想不清楚的时候，他不做，就是不盲动、不冒进。他认为，要先把上面那些问题都想明白，再去做人力资源的改革。这就是《华为基本法》的意义，就是它要系统地回答上述这些问题，要依靠《华为基本法》来建立华为的价值观体系和管理政策系统。于是成立了《华为基本法》起草小组，华夏基石的董事长彭剑锋教授当年任组长。当时定义了《华为基本法》的三个目标：其一，是要把企业家的直觉转化为政策。任正非的有些观点，大家刚一听觉得非常刺耳，但等到他说明白以后，再一想，又会觉得他的话很有道理。这正是企业家的直觉，现在要把这种直觉的思考用政策的方式表达出来。其二，是要调整内部的关系。刚才我们说到早期华为出现过很多矛盾，现在要树立原则，好把这些看似矛盾的问题调和起来，处理好。其三，是要指导制度建设，用它来指导如何做流程，如何做管理框架。当时起草《华为基本法》的六人专家组先做了一个文化调研，梳理总结出了需要解决的10个矛盾，或叫作10大关系，如：尊重个性与集体奋斗，开放合作与独立自主，顾客的利益与员工、股东的利益如何摆平，精神文明与物质文明的关系，民主与独裁，统一性与多样性，程序性与灵活性，速度与效益，继承与发展等。《华为基本法》就要解答这些矛盾，要设定一套统一的原则。对于企业家来说，任正非有能力驾驭这些矛盾，但对于一般干部和员工，遇到这些问题常常束手无策，你必须给他一套方法，使其在实践中不至于迷惑或走错路。2．《华为基本法》的制定过程就是系统化的思考过程《华为基本法》总共经历了九次修改，前三稿时是围绕以下三个问题展开的：企业的前途问题。企业何以走得远？它的价值观立足点是什么？管理的效益问题。企业是拼速度还是拼效益？员工的成就问题。怎样让员工获得成就感？知识型员工的工作过程是创新的过程，这个过程无法控制，你如何保证让员工在这个过程中坚持下去，并从中获得愉悦感？企业怎样能让员工的工作既能满足要求，又能取得成就？这三个问题也是德鲁克管理理论的核心。虽然这三稿中都有一些亮点，但当时华为有人提出来：《华为基本法》现在提出的这三个问题，对任何企业都适用，这是个通用的思考模式，我认为不一定就能针对华为，解答华为的特殊问题。于是，编写组随之提出以下三个新的问题：华为为什么能走到今天？成功的根本原因是什么？华为现在面临的挑战是什么？过去的经验哪些还适用，哪些已经过时？未来的成功要靠什么？要继续走向成功，需要注入什么新的基因？导入什么新的做法？这三个问题是四到六稿主要讨论的问题。这三个问题把华为人的思路激活了，因为它的概括性和现实针对性很强。比如在《华为基本法》中确立了两个战略原则：一是要以超越对手为目标来配置战略资源。要么就不做，要么就集中人力和物力的资源，实现突破。后来我们有时说华为风格是一种狼性的风格，这种凌厉的风格就在于它的行动力压强很大、势能很猛，一旦看准了目标，就会全力投入，超越对手，争取全胜。所以这在华为形成了一种方法论，一种企业经营特色。二是战略目标落地的制度机制配置。比如华为的一个经理，他如果看准了市场的前景，可以先不赚钱，把这个单子免费送给客户，企业给他这个权力。还有，有能力的人，你给他资金支持就可以，他自己就能去找到市场，做出项目来。诸如此类的市场打法，华为都有自己的一套方法论，是一系列经验的总结，在实战中也很有成效。 《华为基本法》进行到这一步的时候，任正非的思想被激活了，他对起草小组又提出了三个问题：其一，中国还没有产生过国际性的大企业；其二，华为的人本质上是本土的人；其三，人大的教授们本质上也只对国内的企业有经验。这是一群对国际化大企业没有感觉的人，怎么能做出指导国际性大企业的东西？这就有了华为的美国之行。3.华为由此树立了向世界优秀企业学习的决心任正非带着专家组和核心高管去了IBM、惠普、贝尔实验室，他还见到了郭士纳。郭士纳当时在管理学界正如日中天，他用了6年的时间帮助IBM重振雄风。郭士纳系统地跟任正非交流了他重振IBM的做法，这些内容一下子击中了任正非。任正非和团队当时就在美国酒店住下，把交流的体会总结出了一百多页的如何学习国际优秀企业经验的文字材料，为华为的改革拟定了蓝图。至此，华为开始酝酿出自己的管理思想和体系，这是一套区别于其他企业的方法论，是华为方案，是一套“元规则”。华为也由此树立了向世界优秀企业学习的决心，它的思路逐渐明确了：其一，一定要向世界上最好的企业学习；其二，聘请咨询公司，把标杆企业的经验拿过来；其三，要如实地先加以模仿学习，先僵化，再固化，后优化，最后再固化；其四，高管要深度参与。华为推动变革的方法论就是从这里开始的，这些是它的基本思路。 这趟美国之行对华为的作用很大，《华为基本法》里很多内容就是从IBM借鉴过来的。比如：10%的研发投入比例需要再增加。别的企业不一定有这个规定，为什么IBM会特别强调研发投入？了解IBM的人都知道，它从来不领头做某件事情，比如大型计算机，它是学别人的，苹果的个人电脑出了4年，IBM才开始做，但它的个人电脑系统后来超越了苹果——IBM善于后发制人。这一点引起了任正非的共鸣，他说：我们中国也要这么干，在已经落后于原创市场的情况下，我们也可以仿效IBM的战略，做到后发制人。后发制人战略的优势是：创新是有试错成本的，要耗费大量的资源。后发制人的话，资源就可以集聚起来，用以形成突破的力量。后来居上的难点在于：在看明白了以后，你必须在短期内做到比对手做得更好。因此，你必须有资源的储备，所以研发的战略意义就格外重要，一定要优先保证，优先投入。
  
    
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