热门：快消品零售营销老板
3.1.10外部场所（remoteIocation），支持现场且不存在生产过程的场所
3.1.11现场（site），发生增值的制造过程的场所3.1.12特殊特性（speciaIcharacteristic），可能影响产品的安全性或法规符合性、配合、性能，或其后续过程的产品特性，或制造过程参数【理解】（1）特殊特性一般指最重要的特性，可能影响产品的安全性或法规符合性、性能、配合的特性。特殊特性包括原材料的特殊特性、过程的特殊特性、半成品或成品的特殊特性。如加工过程中设备的温度、压力、位置、电批扭力是过程特殊特性。从产品体现出来的一般是产品的特殊特性，如尺寸、膜厚等。（2）特殊特性要严加管理，先是用控制图算过程能力，或专检，或抽检。（3）特殊特性要在FMEA/控制计划/SOP/SIP/工程图上进行标准化，用客户指定的符号，或本公司自己确定的符号。【作用】（1）特殊特性告诉我们产品特性要抓住关键点，要了解客户的制程，知道客户如何装配及使用产品，产品的性能是什么。知道这些我们就明白哪些特性要全检，哪些特性可抽检，哪些特性需要SPC，这样就可以降低检验成本。（2）识别出的特殊特性尽量使用SPC，这样可降低检验成本，减少专检。【落地】（1）先让业务、工程、品质部门了解客户的制程，识别是外观件、结构件，还是性能件。（2）然后识别出特殊特性，特殊特性有多少不是问题，关键在于哪些特殊特性是客户最关注的。（3）策划用什么控制方式？全检，抽检，还是SPC？计量一般用X-R图、X-MR图，计数一般用P图。这些控制图肯定有用，能发现问题，协助你解决问题，如果企业用了没起到作用，原因在于不会灵活运用。（4）每年评审特殊特性管理的效果，是否需要变更控制方式，变更控制图。【模板】（1）四级文件××-04-073特殊特性矩阵图【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-116特殊特性清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（3）三级文件××-03-55量产控制计划【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（4）三级文件××-03-53PFMEA（制程失效模式及影响分析）【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】3.1.13挑战件：具有已知规范，经校准并且可追溯到标准的零件，其预期结果（通过或不通过）用于确认防错装置或检具（如通止规）的功能性【理解】主要是针对防错装置和测量设备进行确认，比如耐压测试仪使用前确认是否为良品，并记录在仪器确认表中。很多企业会存在这种挑战件，要建立挑战件管理制度，明确挑战件由谁来制作，寿命多长，多长时间点检，挑战件如何使用，如何保存。【作用】（1）挑战件就是生产设备或测量设备使用前的确认用零件，可能是样品，也可能是治具，确认的目的是确保设备能够正常工作，防止做无用功。（2）设备或仪器容易变异，特别是使用前最易变异，所以重新生产时必须用挑战件确认设备或仪器是否能正常工作。【落地】（1）先排查哪些生产设备、测量设备使用前需要确认是否能正常工作，比如导通检具、X射线环保测试仪，等等。（2）确定使用什么样的挑战件，如用不良品、良品，标注挑战件名称，注明有效期。（3）每次挑战时挑战人员要在设备确认表上注明日期、时间、确认人、确认结果。（4）挑战件到期要及时更新，重新制作挑战件。（5）挑战件的使用、保管，设备使用前确认是否能正常作业，这些要纳入日常检查、考核工作。【模板】××-04-151XRF仪器点检表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】3.1.14顾客特定要求CSR：对本汽车QMS标准特定条款的解释或该条款有关的补充要求【理解】顾客特殊要求主要指客户对管理体系、管理过程的要求，例如PPM要达到600PPM，量产前PPAP要提交产能评估报告等，不是指对产品的要求。所有企业都要建立过程与顾客特殊要求矩阵图，附在质量手册后面，当作管理体系的一部分。【作用】（1）把客户要求整合到企业的管理体系中来，不要将其当作一个负担，满足客户需求才是最重要的。同质化竞争关键在于细节服务。（2）如果碰到客户要求太高的情况，可与客户沟通，如果沟通不了，事态升级，企业内部要整改，争取达到客户要求。不要因为客户要求太高，资料报表全部作假，这样不仅害了客户，也害了自己。与客户及企业高层领导沟通后再行定夺。【落地】（1）找到与客户签订的合同，摘录到过程与顾客特殊要求矩阵图中。没有合同的，通过邮件或电话询问客户对管理体系的要求。（2）把客户的特殊要求用通俗的语言写进程序文件或者管理制度中。比如有些客户明确规定PPM为500，那么你在年度目标指标管理方案文件中要标明这个客户产品的要求，单独统计。（3）根据过程与顾客特殊要求矩阵图组织相关人员进行培训。（4）每年要调查是否有最新的客户特殊要求，如果有，就要更新文件。有的客户合同是一年签一次，签了最新合同，相应的过程与顾客特殊要求矩阵图、程序文件和其他文件就要修改。（5）客户特殊要求纳入日常检查、考核工作。【模板】质量手册××-01-01附件9：过程与顾客特殊要求矩阵图【参见本书第二篇附件9】
第一节 创新四原则
营销模式创新的核心是营销的要素组合创新。新的营销要素在不断涌现，新的营销模式也在不断产生。营销要素组合创新有两种做法：一是市场细分法，通过企业管理体系细分延伸归纳出市场营销模式；二是客户整合法，通过建立客户价值核心，整合企业各环节资源，整合营销模式。细分法是以企业为中心构筑营销体系，整合法则是以客户为中心构筑营销体系。围绕具体营销过程，又有众多营销模式衍生出来：体验式营销、数据库营销、一对一营销、全球化营销、品牌营销、文化营销、深度营销等。营销模式创新，要求企业要么为客户提供更多价值，要么比竞争对手更有效率。企业给客户的让渡价值越大，其竞争优势就越大，溢价能力也就越强。企业要发现并聚焦于目标客户现实或潜在的最重要的需求，基于此进行产品和服务的设计与组合，同时要注重有效传播与互动沟通，提升品牌形象，以提高客户的价值感知。而在差异化方面，企业要围绕公司的产品、服务、人员、品牌等塑造差异性，使客户获得不同价值感受，从而与竞争对手形成区隔。工业品营销更强调的是价值创造和客户服务，因此较多的工业品营销模式也逐渐衍生出来：直销、分销、价值营销、技术营销、服务营销、关系营销、方案营销、平台营销，等等。营销管理方式的差异，也会造成营销模式的不同，常见的营销模式有提成制、包干制、年薪制等。在企业的创业阶段，高额提成的营销模式能有效地激励营销员，有利于企业拓展业务，顺利渡过生存期；在企业的成长阶段，企业的管理逐渐规范，企业文化逐步建立，随着销售收入和利润的快速增加，单纯的高额提成模式已不适应企业整体营销管理的需要，此时营销管理应遵从“效率优先，兼顾公平”的原则，从单一的物质激励转向物质激励与精神激励并重；在企业的成熟阶段，企业的营销渠道逐渐牢固，客户关系基本稳定，企业文化大致定型，企业的营销管理应遵从“公平优先，兼顾效率”的原则，主要是进行制度化建设，提供具有内外竞争优势的薪酬，增加营销员的归属感，精神激励多于物质激励；在企业的衰退期，企业面临着被兼并、收购、破产的风险，在营销管理上，应加强对原渠道和原客户关系的管理，努力保持营销团队的稳定。一家生产单一汽车配件的民营企业，创立于20世纪90年代初。它所生产的汽车配件主要是为国内一些汽车主机厂做相关配套，仅有少部分产品流入终端维修市场。该企业的生产运作属于典型的按订单生产的方式，公司的营销重点主要是围绕国内这些汽车主机厂展开。终端维修市场方面，采用代理制，由相关营销员负责。创立之初，该企业的生存环境艰难，为了迅速打开市场，企业采取高额业绩提成的激励模式，即企业对营销员从主机厂获得订单所发生的各种费用一律不予报销，营销员的工资与各项开支通过高比例营销提成予以返回。在该种计酬模式下，营销员各显神通，加上这几年中国汽车工业发展提速，该企业获得了长足的发展，渡过了生存期，步入快速发展的成长期。随着企业的发展，该企业所采用的简单的高额提成营销模式已不能适应企业发展的需要了。该企业成立之初，采用高额提成的模式，即将销售环节中所发生的各项费用，如差旅、住宿、餐饮等打包计入提成比例。在高额提成比例的刺激下，该企业的市场份额迅速增长，但随之而来的是一系列问题：（1）营销员片面追求销售额而忽视应收账款的回收，造成企业大量的呆账、坏账。（2）营销员个人能力有差距，各主机厂状况也不同，导致各渠道销售额参差不一，营销员收入差别较大。（3）各主机厂所处地理位置不同，订货条件、交易方式不一样，营销员在各渠道的各项销售费用不同，而营销员的计酬比例相同，因此该模式显失公平。营销模式只有与企业的环境和发展的阶段相适应，才能使企业与营销人员达到双赢，营销员才能获得更大的激励，企业才能实现加速跳跃式的发展。工业品营销模式是指企业面对不断变化的市场环境，依据自身的资源和能力，在营销战略圈定的业务圈内，寻找出的连接关键营销因素的最佳路线。工业品营销模式创新必须遵循四项基本原则：（1）满足营销战略需要。营销模式创新的最终目标是提高营销管理水平，提高企业在市场上的竞争力，提高企业的营销能力，因此营销模式的创新必须满足企业营销战略实施的需要。（2）适应行业特征。不同的行业由于其行业的特殊性，对于营销模式也有特殊的要求，因此营销模式创新必须要考虑到企业所在行业的特征以及用户行业特性。（3）结合企业发展历史。营销模式创新还需要考虑企业的发展历史，如果不考虑企业的发展历程及发展现状，营销模式创新将很难取得成功。（4）为企业量身定制。各种工业品营销模式都各有利弊，如何将其恰当地组合，使其优势得到最大的发挥，其劣势得到最大程度的规避，将是营销模式优化能否成功的关键因素之一。
工序命名规则
在制造行业里面，产品装配起来会涉及一些装配工序，那么，这些装配工序是怎么组合起来的？这些装配工序到底应该怎么命名呢？之所以要对装配或者组装工序进行设定命名规则，是因为要让同一家公司的所有人都了解这道工序的制造工序，也就是说工序名称要有一个标准的描述规则，以防止一些工作中的异常发生。那么，工序应该怎么去合理命名呢？综合来讲，工序命名规则是：车种+动作+部位。
四、通过完善公司治理结构完成公司传承
某电器公司，两个股东，其中柳总持股51%，张总持股49%，公司前期主要的起步和运营都是以柳总为主，张总只负责公司小部分的工作。但两个人的年龄都很大了。柳总年龄近60岁，张总近70岁。公司历经十多年的发展，在当地也有一些品牌积淀。由于环境、市场的变化和来自互联网的冲击，公司的业务增长缓慢。公司的管理团队中30～40岁的中间力量断层，直接是20～30岁的员工。而张总所在的岗位也不愿意放手给年轻人，下面人成长不起来。柳总特别苦恼，如何让公司未来持续发展？她还想让儿子接班，可是团队力量偏弱，不知道怎么安排，又怕一下子放手，没接好，公司干没了，她也担心张总的问题，希望既能解决孩子接班的问题，又能妥善安排好张总。这种情况的确不能直接传承，而是要提前做好规划，一步步去实现。1.老股东退位，完善治理结构，形成新老联动公司成立董事会、监事会，股权先不做变动。另一位老股东张总先退出公司的管理，可以让他做公司的顾问或监事。每两个月来开一次董事会，每月可以查看财务报表。柳总先做董事长，让儿子做总经理，扶上马送一程，带个2～3年后让儿子做董事长，柳总和张总都可以退居二线做董事。原股东结构不太合理，而且两人的年龄也比较大了，应该尽快退出经营权，股份可以保持不动。2.建立分权机制，制定标准，培训人才先制定人才的能力标准，同时做好分工与授权，有了标准后，可以逐步把公司经营的一些事情从总经理下放到各部门经理，进行放权。一般培养一个接班人需要10年左右，接班人的培养至少准备三茬，培训现在提升上来的经理，下面的员工也要接着做相应的培训。现有的几个经理下面尽快配1～2个副职。引导他们把规则建起来。提拔人员时要看有没有适合的，不要硬提，平稳过渡。3.针对现有的骨干人员采用股权激励现有的管理者可以给一部分期权股份，建议先拿出15%左右，根据人员的贡献，优秀者比例在7%～8%，其他的按2%～3%，根据人员的能力、工龄、工作等各方面综合来判断给予多少股份。员工要出资购买，或者从奖金中抵扣。比如生产经理股份可给到8%，其他的按5%、3%进行分配。最好能多稀释持股49%的股份比例。通过以上三步，柳总平稳地度过了企业的发展期，也让儿子顺利接班，公司正是由于通过治理结构的完善，而不完全依赖于原有股东的决策，才能够有更好的发展。公司的治理结构中，董事会可以很好地处理一些老股东退位的问题。企业的成败取决于经营权的掌握，如果经营权不能掌握在优秀人才手中，股东的能力又不能完全匹配公司的发展，这时候就需要退居二线；同时可以结合公司的股权激励，建立优秀人才的内部合伙人机制，在治理结构完善的情况下，公司的员工也会放心地成为公司的合伙人，因为他们能从这个机制和体系中看到自己的未来，看到公司的规范和公平，有制度，有组织，而不是以人、权为争执点。一个公司能否长久发展，除了股权结构的问题、内部管理体系的建设，还有很重要的一点就是公司治理。公司治理的完善一定是和股东会、董事会相关联，一个人的决策失误几率总是会大于一群人的决策失误几率，所以，这也是为什么公司大了一定要做好治理结构，把自己的权利放大，但是把自己的决策放小，让公司向更有利的方向发展。
五、客户的“决策链”
当我们在和大客户做生意的时候，你会发现，基本上不会是一个人做决策，在其背后往往是一个决策团队，这些决策者通常包括高管、部门负责人、采购团队及其他关键利益相关方，他们或拥有决策权、建议权、否决权，这些人员构成一种链式关系，我们称之为“决策链”。有这样一个历史故事，说的是刘邦在白登山上被匈奴大军围困，成了孤军。但白登山地势险要，不利于匈奴的骑兵作战，再加上汉军装备精良，匈奴只能围住白登山，却无法占领白登山，双方进入僵持阶段。包围圈内的汉军无粮草，更无军械补给，处于绝境。刘邦下令几次突围，始终无法成功，于是找到手下谋士陈平商量对策。陈平沉思片刻后，心生一计，决定对一个女人下手。陈平找到冒顿单于的阏氏（相当于汉朝的皇后），对其说：“汉王刘邦不是凡人，有神助。如果再打下去，对匈奴未必是福，但对您肯定是祸。”阏氏不解地问：“祸从何来？”陈平答：“匈奴人不习惯南方生活，就算夺了汉地，到时候能带走的无非金银财宝和美人。而单于一旦得了美人，就必定会疏远您。干脆我把财宝直接给您，您就别让单于得了美人。”阏氏觉得此话极有道理，在收了大量金银财宝之后，每天晚上睡觉前，阏氏不断给冒顿单于吹枕边风，鼓吹“刘邦神助论”。刘邦自从起兵后，在短短7年内，不但打败了项羽，还建立汉朝，头上的光环本来就强大。冒顿单于心里也开始变得不踏实，毕竟连自己的老婆都在为敌军说话，于是决定见好就收，故意在包围圈里放开一个角。汉军之围得解。了解客户“决策链”的重要性可见一斑。
30．经销商，六七八三个月手把手教你抓销量
作者：微酒导读：按照时间节点梳理，基本上过了4月，各大厂家和经销商节后已压完一轮货，基本的心态是大销量就等中秋节。其实有经验的商家都知道，中秋和春节销量能否超越预期，关键的时间节点在6月-8月。那这三个月到底该开展哪些工作，才能让你的销量获得超过同期的增长？笔者按照时间和市场培育两个角度为读者解析，如表2-29所示。表2-296月-8月增加销量的工作一、以时间节点梳理关键事项（一）端午节和父亲节的促销活动：重点在商超和烟酒店渠道开展，主要以消费者买赠为主，可导入微信集赞送酒活动进行传播。商超主要以买酒赠实物的消费者促销为主，例如“赠给父亲的礼物”为主题，消费者买2瓶赠送酒具一套，买4瓶赠送茶具一套。烟酒店主要以买酒送品鉴酒或烟的消费者促销为主，例如在6月1日开展烟酒店进4箱配送2箱光瓶品鉴酒活动，在终端店开展“美酒一杯敬父亲”促销活动，消费者买2瓶成品酒，可获赠一瓶品鉴酒，终端物料到位。限制终端的进货箱数，保证活动后的产品价格。既实现了终端的小规模压货，又保持了产品的活跃度，一定程度上促进终端动销。（二）谢师宴和升学宴的促销活动：2014年北京市本科一批的录取时间是7月11日至7月16日，因此厂家或经销商最迟7月1日前应确定全部的谢师宴和升学宴政策。谢师宴和升学宴均应针对性设置政策，除原有一桌赠一瓶品鉴酒等政策外，可根据产品市场费用增加一定的实物或旅游激励。活动可分为三个部分开展：免费赠送宣传引流：举例“美酒馈赠状元郎一品景芝送礼啦”。高考成绩公布后，根据二本线划定分数锁定引流对象，例如凡高考成绩过二本线的考生，可凭本人身份证，到经销商所在处免费领取2瓶品鉴酒，在微信圈分享活动内容集赞满38个，可免费领取1瓶品鉴酒。针对性的宴席政策：根据产品的费用空间选择赠送实物，实物建议设置为高考学生专用礼品。例如满5箱赠送高档拉杆箱一个；满8箱赠送平板电脑一台；满10箱赠送笔记本电脑一台；满15箱赠送双飞北京高等学府旅游名额一个。终端物料宣传：在核心商超和烟酒店开展易拉宝或堆箱陈列展示宣传，宣传建议在6月中下旬即可开展。具体如图2-19所示图2-19终端物料宣传图片 （三）建军节的慰问和互动活动：借助建军节，厂家或经销商可开展军队系统慰问、复原军人免费赠酒活动等，强化品牌热度和与消费者的互动。二、以市场培育梳理关键事项表2-30以市场培育梳理关键事项 案例一：拓展新区域——招人加车，开发空白的乡镇市场。河北省县级市场的王老板，代理区域产品，在城区市场销量较大，商贸公司8个业务员、6辆车，其中2名负责乡镇市场，周边有12个乡镇，其中4个乡镇销量较好，其余乡镇距城区较远，销量表现一般。在城区销量增长乏力的形势下，王老板增加2名业务员和2辆厢货专门开发乡镇市场，4个销量较好的乡镇采取直供，在剩余8个乡镇中选择偏远的4个乡镇设置分销商，另4个乡镇进行重点直供开发。在5月乡镇的网点摸排及首轮铺货，6月规划核心网点动销拉动工作。在8月中秋活动时，预计可实现新区域新网点的增量。案例二：核心网点建设——核心烟酒店淡季大陈列活动。山东肥城县，洋河的经销商在5月开展一项核心网点的建设活动。在城区选择了50家核心烟酒店，开展现金进货，进货产品陈列多少送多少的活动。其中送的产品分12个月赠送。笔者走访了其中近10家店，终端老板反馈较好。很多烟酒店陈列了三个及以上的专柜，店内陈列的冲击力较强。其中一家老板陈列了5个专柜，总计180瓶。如果按照政策折算，每个专柜的陈列费就是每月3瓶酒，力度并不大，但锁定核心终端、变换常规陈列政策执行后，效果却很好，核心店的全年氛围得到了确实有效的保障，核心店老板的推介积极性大幅提高。案例三：核心消费者培育——县级代理商的动销武器。一个拥有60万人的县级市场，经销商郑老板代理区域品牌，2014年销量预计过千万。他所代理中档产品推广的一个重要武器就是回厂旅游，郑老板在2013年3月—8月陆续组织终端客户、核心消费者600多人前往酒厂参观，每人回程赠送2瓶酒。这2瓶酒消费者一般都会邀请一桌朋友聚饮，并在桌上向大家介绍该酒厂的规模和实力，相当于整合资源在县级市场内组织了600场品鉴会，间接影响了6000人。因此在区域内的终端动销速度明显提升，终端进货数量和信心提升很快。郑老板规划2014年6月—8月再组织400人开展回厂旅游，实现千人回厂旅游的规模，拉动区域市场向2000万突破。案例四：团队建设——建立团购部，老板带队开发婚宴及小企业团购。商贸公司的张总，在运营低档酒方面颇有经验。2013年他代理了区域酒企的百元价位产品，运营了一年多，其低档酒的运作办法通通用了一遍，效果仍不理想。2014年4月，其带团队到厂家参加培训，认识到中档产品需要立体培育，单一流通渠道难以快速培育。一番考虑后，张总裂变了原来的大流通团队，成立婚宴和小企业团购部，亲自带队开展销售工作，历经两个月的试点，婚宴场次翻了三倍，县城的5家民营企业开始使用该产品，销售势头开始提升，全年的销量有了基础保障。6月、7月和8月，是厂家和经销商为全年销量打基础的三个月。笔者从时间节点和市场培育两个维度梳理了核心工作，但不同的产品定位和区域市场属性适用的方法也不尽相同，总而言之一句话，没有淡季的市场，只有淡季的思想。
六、推广服务外包商的服务支持
外包商也是我们的客户，是我们服务和支持的对象。那么，外包商都有哪些需求？需要我们提供哪些服务和支持？外包商的核心需求是产品。具体来说，包括产品特性、空间大小、学术基础、竞品多少、渠道通畅与否等。就厂商而言，不能就空间问题让步，要冲淡空间问题的影响，要更多在商务及财税、学术支持、市场分析、系统培训等四个方面锻炼企业的硬本领。（1）商务及财税。这点是与外包商合作的前提。厂家要给外包商提供佣金，能否及时性提供非常重要。但随着国家税费制度的改革，让很多财税能力原本就很差的药厂雪上加霜，导致佣金的提供很难得到保证。再有，外包商需要的渠道是否畅通，也非常重要。有很多药厂就因商业渠道的问题，出现过，满足不了外包商培训需求的现象。配送渠道的畅通，需要厂家商务团队大力维持。（2）学术支持。学术能力是我们选择外包商的标准之一，但外包商大都不具备这个能力，因此厂家必须担起这个责任，也只有厂家拥有学术定位分析、物料制作、专家网络建设的能力。对外包商的学术支持包含几个方面：推广工具的提供、学术会议及活动支持、专家网络的共享。在推广工具方面，首先要让外包商了解有哪些、怎么用，然后再根据其实际需求提供，必要的时候工具的支持也要与其销售情况挂钩。注意，不能无限制地为其提供推广工具。我就经历过外包商不停地要彩页，把办事处都堆满了，但是产品的销售没有任何变化。出现这种情况，就要问为什么，分析哪里出现了问题。在学术会议项目支持方面，无论是小型会议，还是大型会议、医学项目，厂家都要提供支持，具体包括学术推广策划案、费用、推广人员的支持等。在专家网络建设方面，外包商大都拥有区域一线专家关系，厂家则培养了一批代言人专家，要把这些类型专家充分共享，做好上下衔接配合。（3）市场分析。外包商因为其产品结构多样，签订终端数量有限，市场的分析能力不足，分析工作包含容量分析、竞品分析、数据分析三大方面，容量分析就是通过协访，帮助外包商了解终端医院的最大潜力量，从而分析找出机会点。容量分析就是通过协访，帮助外包商了解终端医院的最大潜力量，从而分析找出机会点。竞品分析就是把其竞品找出来、分析优劣势，制做出推广工具及话术。数据分析就是对区域、终端、客户、代表做同比、环比分析，找到阻碍销售的问题，并提出合理化建议。需要深入实地了解，通过代表协访、终端拜访、医生面访，挖掘真实问题才能得出准确的分析结果，厂家可以利用外包商例会时间，与外包商一起讨论分析报告。（4）系统培训。不管是企业要把医学产品定位、物料工具，会议项目计划向下传达，还是外包商要知晓厂家政策情况，熟悉物料工具的使用，学会利用活动项目，提高代表能力，加快转型步伐，都需要系统的培训支持。建议厂家推广部门针对优秀外包商制定培训计划，建立代表培训课件库，给它们提供差异化培训服务，还要根据外包商的需求，持续优化调整。除了以上四方面的服务支持外，还要“以客户为中心”的理念，多了解外包商的个人信息，挖掘个性化需求，再予以帮助满足，往往会得到更好效果。厂家最好可以成立客户服务部，把外包商的问题统一收集处理，因为外包商问题需求是多样化的，如政策问题、学术问题、渠道问题、财税问题，等等，以前这些问题往往由不同部门负责，沟通成本很大，成立客户服务部，可以建立统一“出口”，起到承上启下的作用。
（四）把资金做适当的分配（提高自身的风险承受能力）
好的预算要对公司的“未来”经过从上到下及从下到上几个轮回的讨论。在讨论的过程中，不仅老板的意见很重要，员工的看法也一样重要，最终，要让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。在明确企业的利润来源后，如果有多余，那将是皆大欢喜；如果利润没有达到预期，那么缺口只有通过企业主来想办法填补。如果是准备牺牲生活水平或将房子抵押给银行，那将不是一件容易的事情。因此，预先为可能面临的突发状况而做准备是有必要的。（1）紧急备用金：根据不同的行业形态，至少六个月的营运资金是有必要的。（2）保留盈余：当公司创造并保留盈余时，股东的利益随之增加。它可以用做支付给股东的股利，但不要将全部的利润用来支付给企业主。除了支付例行的工资和福利外，应该保留一些利润作为企业的发展基金（购买机器设备、原材料等）。
二、价值链视角：HR 的角色与作用
今天特意加入了迈克尔・波特的价值链模型，核心是想让大家清晰HR在企业价值链中的定位与发力点。以制造企业为例，价值链中直接创造价值的环节（如生产、销售、售后服务）背后，离不开两大核心支撑：人才与机制。 业务环节的协同需求生产、研发、销售等部门间天然存在利益诉求差异：研发与市场可能因需求落地产生冲突，生产与品质管理可能因效率与质量平衡产生矛盾，销售与生产可能因库存与产能产生分歧。这些冲突的协调，不仅需要高层明确战略优先级（如市场向好时侧重销售与生产，竞争激烈时侧重品质与技术），更需要HR通过人才配置、机制设计来保障协同效率。 HR的两大核心支撑人才支撑：从CEO、高管到关键技术人员的招聘、培养、激励、保留，再到不适配人员的优化，形成全周期人才管理闭环。机制支撑：避免人才管理依赖管理者个人喜好，通过规范的人力资源制度（如招聘流程、绩效标准、晋升机制）降低企业风险。所有价值链活动的落地，都需要HR将人才体系与机制建设融入其中，这是HR发挥价值的核心抓手。需要说明的是，价值链模型并非绝对固定。传统制造企业可能将生产、销售列为核心环节，但对华为这类研发驱动的企业，研发则是前端核心。无需纠结模型形式，关键是结合企业自身业务特性，找到HR的适配角色——只要能自圆其说、贴合业务需求，就是合理的价值链定位。
四、新时代的4C传播法则
现在是什么时代？智能互联时代，人类社会在技术的驱动下，即将进入物联网时代。在这个时代背景下，传播发生了翻天覆地的变化。这个变化就是从大众传播到小众传播，从大广告传播走向新4C传播。
三、补充流动资金类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.有利于公司扩大业务规模建筑装饰行业属于典型的资金密集型企业，在整个工程投标到工程施工完毕的过程中，需要公司垫付保证金、工程施工垫资等，工程施工与工程结算耗时较长，对营运资金的需求较高。通过补充流动资金，有利于公司扩大业务规模。2.优化公司的财务结构，保持灵活性公司主要通过债务融资补充业务发展所需各项资金，其次是外部股权融资。2020年12月31日，公司的资产负债率（母公司）为72.97%，负债水平较高，且公司在临界银行续贷期间时常面临现金流紧张的情形。通过补充工程运营资金，可以进一步提高公司的偿债能力，增强公司的总体竞争力，具有充分的必要性。（二）流动资金测算过程1.测算的基础数据说明公司主营业务收入主要为装饰工程业务收入。在项目不同阶段，通常各环节需要相应的配套资金情况如表4-13所示。表4-13测算的基础数据说明2.工程业务运营资金占用及需求测算（1）未来三年公司项目营运资金的预测基础公司所需的营运资金按照公司2021—2023年业务量为基础进行测算，2019年、2020年，公司装饰工程业务收入增长率分别为13.09%、8.71%，处于快速发展阶段。预计募集资金到位后，公司业务仍将保持持续增长态势，2021—2023年公司装饰工程业务的收入预测如表4-14所示。表4-14工程业务收入预测（2）装饰工程业务各环节营运资金的需求根据上述各环节需要的配套资金情况，对装饰工程业务营运资金的测算如表4-15所示。表4-15年周转率计算①投标保证金根据公司的装饰工程业务项目投标经验，投标保证金一般为合同总额的2%，中标率按20%计算，平均占用期间为1~2个月（按1.5个月测算），测算过程如下：投标保证金=合同总额（装饰工程业务收入）×2%/投标中标率/投标保证金年周转次数投标保证金年周转次数=12/平均占用期间按上述计算过程，2021年度、2022年度和2023年度，装饰工程业务所需的投标保证金分别为2,956.09万元、3,251.70万元、3,576.87万元。②履约保证金根据公司与银行签署的协议和公司多年项目实施经验，平均每个项目需按项目标的金额的2%~10%缴纳履约保证金，测算过程如下：履约保证金=合同总额（装饰工程业务收入）×2%/履约保证金年周转次数履约保证金年周转次数=12/平均占用期间按上述计算过程，2021年度、2022年度和2023年度，公司装饰工程业务所需的履约保证金分别为4,729.75万元、5,202.72万元、5,722.99万元。③工程周转金装饰工程业务客户一般按工程进度支付工程进度款，在收到工程进度款之前，公司需要以自有资金支付工程施工成本。根据公司以往项目实施的经验，从进场到收到工程进度款之前，工程周转金一般占合同总额的25%左右。工程周转金按当年合同总额的25%计算，平均占用期间为12个月，测算过程如下：工程周转金=合同总额（装饰工程业务收入）×25%/工程周转金年周转次数工程周转金年周转次数=12/平均占用期间按上述计算过程，2021年度、2022年度和2023年度，装饰工程业务所需的工程周转金分别为59,121.82万元、65,034.01万元、71,537.41万元。④质量保证金按照合同约定及行业惯例，项目完工结算后业主会保留2%~5%合同金额的资金作为质量保证金。质量保证金按当年合同总额的2%测算，平均占用期间为24个月，测算过程如下：质量保证金=合同总额（装饰工程业务收入）×2%/质量保证金年周转次数质量保证金年周转次数=12/平均占用期间按上述计算过程，2021年度、2022年度和2023年度，装饰工程业务所需的质量保证金分别为9,459.49万元、10,405.44万元、11,445.99万元。公司未来三年装饰工程业务营运资金需求预测情况如表4-16所示。表4-16工程业务运营资金需求预测表
第四节 欧帝尔电器公司产品创新困局突围
  
    
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