某电器公司，两个股东，其中柳总持股51%，张总持股49%，公司前期主要的起步和运营都是以柳总为主，张总只负责公司小部分的工作。但两个人的年龄都很大了。柳总年龄近60岁，张总近70岁。公司历经十多年的发展，在当地也有一些品牌积淀。由于环境、市场的变化和来自互联网的冲击，公司的业务增长缓慢。公司的管理团队中30～40岁的中间力量断层，直接是20～30岁的员工。而张总所在的岗位也不愿意放手给年轻人，下面人成长不起来。柳总特别苦恼，如何让公司未来持续发展？她还想让儿子接班，可是团队力量偏弱，不知道怎么安排，又怕一下子放手，没接好，公司干没了，她也担心张总的问题，希望既能解决孩子接班的问题，又能妥善安排好张总。

这种情况的确不能直接传承，而是要提前做好规划，一步步去实现。

1.老股东退位，完善治理结构，形成新老联动

公司成立董事会、监事会，股权先不做变动。另一位老股东张总先退出公司的管理，可以让他做公司的顾问或监事。每两个月来开一次董事会，每月可以查看财务报表。柳总先做董事长，让儿子做总经理，扶上马送一程，带个2～3年后让儿子做董事长，柳总和张总都可以退居二线做董事。原股东结构不太合理，而且两人的年龄也比较大了，应该尽快退出经营权，股份可以保持不动。

2.建立分权机制，制定标准，培训人才

先制定人才的能力标准，同时做好分工与授权，有了标准后，可以逐步把公司经营的一些事情从总经理下放到各部门经理，进行放权。一般培养一个接班人需要10年左右，接班人的培养至少准备三茬，培训现在提升上来的经理，下面的员工也要接着做相应的培训。现有的几个经理下面尽快配1～2个副职。引导他们把规则建起来。提拔人员时要看有没有适合的，不要硬提，平稳过渡。

3.针对现有的骨干人员采用股权激励

现有的管理者可以给一部分期权股份，建议先拿出15%左右，根据人员的贡献，优秀者比例在7%～8%，其他的按2%～3%，根据人员的能力、工龄、工作等各方面综合来判断给予多少股份。员工要出资购买，或者从奖金中抵扣。比如生产经理股份可给到8%，其他的按5%、3%进行分配。最好能多稀释持股49%的股份比例。

通过以上三步，柳总平稳地度过了企业的发展期，也让儿子顺利接班，公司正是由于通过治理结构的完善，而不完全依赖于原有股东的决策，才能够有更好的发展。

公司的治理结构中，董事会可以很好地处理一些老股东退位的问题。企业的成败取决于经营权的掌握，如果经营权不能掌握在优秀人才手中，股东的能力又不能完全匹配公司的发展，这时候就需要退居二线；同时可以结合公司的股权激励，建立优秀人才的内部合伙人机制，在治理结构完善的情况下，公司的员工也会放心地成为公司的合伙人，因为他们能从这个机制和体系中看到自己的未来，看到公司的规范和公平，有制度，有组织，而不是以人、权为争执点。

一个公司能否长久发展，除了股权结构的问题、内部管理体系的建设，还有很重要的一点就是公司治理。公司治理的完善一定是和股东会、董事会相关联，一个人的决策失误几率总是会大于一群人的决策失误几率，所以，这也是为什么公司大了一定要做好治理结构，把自己的权利放大，但是把自己的决策放小，让公司向更有利的方向发展。