热门：快消品零售营销老板
恢复我们的本来面目
复卦。“复，德之本也”，我们讲了这么几个月的《易经》，复卦是讲得比较多的一卦，从消息卦上面，从十二个时辰卦上面，都在谈这个复卦。我们现在谈德业修养，还是谈这个复卦。复卦的主旨是恢复，人的德业根本在哪里？就在于恢复。恢复什么东西？按照佛教的说法，就是恢复我们的本来面目。释迦牟尼出家求道，遍学九十六种外道，雪山苦行六年，最后在菩提树下静坐了七七四十九天，终于睹明星而悟道。他悟的是什么道？释迦牟尼悟道后的第一句话就说：“奇哉！奇哉！一切众生皆俱如来智慧德相，唯以妄想执著不能证得。”一切众生，每个人、每个生命，都具有跟如来、跟佛完全一样的、分毫不少的智慧德相，众生的本来面目，跟诸佛如来完全是一样的，“心佛众生，三无差别”。所以最关键的是什么？是你要恢复这个本来面目。我们后天的妄想、后天的执著，给我们的本来面目抹上了很多灰尘，遮蔽了这个与诸佛如来分毫不差的光明德相，那么，德业之本，就是要恢复，“时时勤拂拭，勿使惹尘埃”，让我们光明的本来面目显现出来。复卦是一阳来复，其中讲“反复其道”、“七日来复”、“复其见天地之心”等等，这些都是在教我们怎样恢复自己的本来面目，恢复我们被后天所污染了的精神本体，让先天的德性光芒重新发挥出来。所以，复卦是对我们德行之本、修行之本的一个提醒、一个启示。
八、出局
被架空和失去控制权，至少人还在企业。如果从企业出局，就彻底被扫地出门了。这时候，即使能带走一些劳动成果，也不会太多，这是创始人最大的失败。
第二节五危——毁灭企业的领袖性格缺陷
通过前面的论述我们了解到优秀企业家应该具备的特质，在这里我们还需要了解毁灭企业的领袖性格缺陷，也就是《孙子兵法》中提到的“五危”。“五危”实际上是指五种性格缺陷，而这五种性格缺陷会导致企业毁灭。“五危”具体指的是什么？《孙子兵法》中是这样描述的：“故将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。”这句话的意思是说一位将领如果有这五种性格缺陷，他就会陷入危险的境地。这五种性格缺陷如下：第一，如果他不顾性命，一味拼杀，必定思虑不周，我们就可以设计陷阱，将其消灭；第二，如果他贪生怕死，上场之前想着一定要活着回来，他的部队就没有战斗力，我们就很容易打败他，将他俘虏；第三，如果他很容易情绪化，做事急躁，我们就可以使用激将法，让其因愤怒而出战送死；第四，如果他好大喜功，过分看重名誉，我们就可以故意侮辱他，引诱他上当；第五，如果他过于爱护子民，就会心慈手软，我们就可以通过不断地攻击他庇护的百姓，让他分散兵力去掩护百姓撤退，最终失去胜利的机会。综上所述，我们可以得出结论：当一位将领存在以上五种性格缺陷的时候，对手就可以运用五种与之对应的策略，让其出现失误，由此得到在交战中获胜的机会。我们把这种思想逻辑运用到现代企业管理中，发现在企业竞争中也存在同样的情况。在激烈的市场竞争环境下，如果企业家自身存在上述五种性格缺陷，根本不用对手打败他，他会主动犯一些错误，给企业带来巨大损失，甚至有可能会彻底葬送企业的未来。存在这五种性格缺陷的企业家在管理企业的过程中会出现哪些失误？该如何改正，以规避风险？对于这些问题，我们将在本节中为大家一一解答。
　　二、“阖辟成变”
孔子曾由衷而发：“易其至矣乎!”中国易学的至极之精深不仅表现在其把宇宙的本质看作是以时间为枢轴、以可能为内容的“生生”的展开过程，而且还表现在它提出了“一阖一辟谓之变”（《周易·系辞上传》第十一章）的理论，由此而我们揭示了“生生”的真正的动因。　　所谓“阖”，即一种拘敛关闭的趋势；所谓“辟”，即一种舒放开辟的趋势。依张子之见，一者为“聚”，一者为“散”。如果说前者表现了事物主守的稳定的方面（“阴”）的话，那么后者则与之相反，表现了事物健动的非稳定的方面（“阳”）。易学认为，正是由于这二者的交互作用，才形成了宇宙大化的恒动不已、恒生不息的生命过程。现代新儒家主要代表熊十力先生曾对这种“阖辟成变”作了如下说明：　　一阖一辟之谓变。原夫恒转之动也，相续不已，动而不已者，本非浮游无据，故恒摄聚。惟恒摄聚，乃不期而幻成无量动点，势若凝固，名这为阖。翕则疑于动而乖其本也。然俱时由翕故，常有力焉，健以自胜，而不肯化于翕。以恒转毕竟常如其性故。……一翕一辟，若将故反之而以成乎变也（《新论》，第69页）。　　令人惊异的是，为熊十力先生所力揭的这种中国古老的“阖辟成变”的思想，竟然可以在现代自然科学里找到其最好的理论回应。当代研究生命科学的巨擘比利时物理学家普利高津认为，生命是一种所谓的“耗散结构”，即通过稳定—不稳定—新的稳定这一过程而产生的一种具有一定“非结构性”的消散性结构。在这种结构中，“稳态”与“非稳态”唯其相反而恰恰相成地形成了生命本身特有的形式。如果撇开二者具体的理论背景和术语的差异而不论的话，那么，中国易学的“阖辟成变”的思想其实恰恰可以看作是对普利高津学说实质的最扼要的哲学概括，它不啻为一种早熟的中国式的耗散结构理论。　　中国古代的“阖辟成变”的思想表明，生命的动力并非来自某种神秘的“隐德来希”，亦非来自一种所谓“上帝的第一推动”，相反，“一敛一发，自是造化流行不息之气机”（《明儒学案》，卷六十二），它不过是生命自身的阖与辟、阴与阳、静与动两种因素互为其根、刚柔相摩，即一种“感”的结果。这种所谓“感”的提出，不仅使中国古代生命哲学从“线性因果”走向“交互因果”，而且进而从“他因”走向“自因”，从“外在目的”走向“内在目的”。“成者自成也，而道自道也”（《中庸》二十四章），在中国古代哲学里，生命现象最终不过是一种“莫或使之”的“自己运动”的结果。　　中国古代的“阖辟成变”的思想还表明，既然生命运动不是“线性因果”所致，而是具有回馈性的“交互因果”的一阖一辟、一辟一阖的结果，那么，它就在时间上并不因此而表现为黑格尔所说的“恶的无限”的那种“直线论”的发展，而是呈现为一种既有发展（“辟”）又有重复（“阖”）的“不守故常”的“螺旋式”运动。这就是易学中物极必反的“往复”思想的提出：　　亢龙有悔（《周易》，乾）。　　无平不陂，无往不复（《周易》，泰）。　　反复其道，七日来复（《周易》，复）。　　变化者，进退之象也（《周易系辞上传》第二章）。　　易穷则变，变则通，通则久（《周易·系辞下传》第二章）。　　复其见天地之心乎!（《周易》，复）　　除此之外，在《易经》中，无论是其“卦”还是其“爻”都是循着“物极必反”这一规律来排列和运行的，以至于可以说，以“龙”的屈伸开宗的《易经》其实就是一部不折不扣的“进退之经”。人们看到，为《周易》所揭示的这种“往复”的思想毋宁说已成为古老的中国哲学一本质规定。不仅老子提出“观其复”、“反者道之动”（《老子·四十章》）、“大曰逝，逝曰远，远曰返”（《老子·二十五章》）而大谈一屈一伸的进退之道，而且孔子所谓的“过犹不及”和“中”的理论的提出，不也正是对《周易》的“物伋必反”思想深思熟悉后的有所发明吗?　　因此，无论是生命现象中的“变化”，抑或是生命现象中的“往复”，其实都源自生命中的两种对立因素的“阖”、“辟”；同时，无论这两种因素如何两相对立，它们都恰恰相反相成地统一于生命本身的生成流变之中。因此，“一阴一阳谓之道”，在易学里，作为“大一”的道就体现在贯彻《易经》始终的刚柔两爻的颉颃消长之中。这就形成了中国古代生命哲学中特有的“两一”的思想。故集易学思想之大成的张载带有总结性地写道：　　感而后有通，不有两则无一；故圣人以刚柔立本，乾坤毀则无以见易（《正蒙·太和》）。　　两不立则一不可见，一不可见则两之用息。两体者，虚实也，动静也，聚散也，清浊也，其究一而已（《正蒙·太和》）。　　一物两体，气也，一故神，两故化《正蒙·参两》）。　　这是中国式的“对立统一”学说。它由于植基于生命的深层，不仅具有出神入化的“活泼泼的”特征，而且根深而叶茂地从中发育出了温柔敦厚、“和而不同”的社会学说以及于今不坠影响的中医阴阳五行理论。相形之下，那种肇始于“诡辩术”的拘于名辨的西方“对立统一”学说，其水平不正是停留在一种古人所说的“玩弄光景”吗?
第六节 改变位置劣势，让店旺起来
商业地产的回归理性，从地产广告的噱头就能看出端倪。过去动辄“一铺养三代”的口号今天已悄然撤下了案头，而这背后映射的正是实体门店位置选择从“地段思维”到“流量思维”的变化。在互联网大行其道的今天，实体门店开在哪里，似乎变得越来越不重要。即使是以“一逛、二比、三购买”为主的耐用消费品，也不一定要选择扎堆销售，只要有足够的引流手段，巷子深点就深点，怕什么呢？过去，在建材市场位置选择上，大多数经销商都遵循“金角银边铜肚皮”的原则。但是随着各类建材市场整体人流量的下降，“金角银边”也不见得比“铜肚皮”好到哪里。传统选择位置的方法在失灵，不换脑子就换老板，这就是市场进化的结果。当然，我们并不是说好地段不值得投资。而是要表明，躺在好地段上赚钱的日子已经一去不复返了。对于没有处在好位置上的经销商，在今天的竞争环境下面，竞争的难度不是增加了，而是降低了。毕竟二万五千里长征，你已经先行一步，渡过了金沙江。另一方面，改变位置的劣势不仅仅是位置不好的经销商需要考虑的问题，占得好位置的经销商如今也不能一劳永逸了。人流在哪里，门店的触角就应该伸向哪里，这是所有门店需要面临的共同问题。选择位置是一回事，位置不好，先天不足，怎么办？这就像算命先生经常会碰到的问题：大师，我生辰八字已经这样了，能不能给我改改命？当然，我们这不是算命摸骨玩玄学，而是要实实在在从生意的角度出发，说一说如何扬长避短，提高人流量，增加销售额。今天，我仅从“物、人、域、类”四个方面来阐述如何改变位置劣势，让门店旺起来的方法。一、用助销物料改变位置劣势传统使用助销物料改变位置劣势的方法，主要是刺激消费者的眼（比如夸张的门头、包柱等）、耳（比如播放高分贝音乐等）、口（比如试吃等）、鼻（比如星巴克的咖啡香味等）、手（比如雇人发放小礼品等），来引起消费者的注意。今天的助销物料不仅在种类上更加丰富，在形式上也更加多样。互联网工具将视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉等“五觉”送达的范围进行了延伸。以美团为代表的O2O本地化模式，事实上在用另一种模式来分配位置，也就是线上用户好评越多的门店越容易被推荐到更好的页面位置上去。门店的“五觉”虽然在互联网的表现形式上受到了一些限制，但是传播范围的扩大，把实体店位置因素的影响缩到了最小。虽然，今天的美团还是以快消品为主，但是未来一定会出现类似美团的以耐消品为主的本地化线上入口。助销物料（互联网）要发挥最大价值，未来耐用消费品的消费，一定是“上下上下”模式，也就是基本按照“线上搜索、线下体验、线上支付、线下服务”的消费轨迹。换一句话说，以互联网为助销物料的经销商，当未来出现类美团式样的本地化入口时，耐用消费品的经销商，如果不敢大胆尝试的话，在互联网的世界里，实体店的位置就会越来越偏僻。二、用助销动作改变位置劣势助销物料是死的，人是活的。助销物料对位置改变的帮助大小取决于人的主观能动性发挥的多少。同样一支笔，在小学生手上，写出来的字可能歪歪扭扭；在硬笔书法家的手上，写出来的字可能就俊秀飘逸。在我儿子两岁那年，家里要添购一些电器，我们一家三口就去了当地的国美卖场。一楼以小家电和手机产品为主，人流量相对较大。二楼是大家电，由于位置问题，二楼的人气明显没有一楼旺。我们一家三口逛完一楼，沿着楼梯往上走，刚到楼梯口，就看到离楼梯口不远处，有个某家电品牌的公仔扮偶人员正拿着气球向我儿子招手。两岁的小孩，哪能经受气球的诱惑，拼命地甩开我们的手，就往气球扮偶奔，我和爱人也只能跟着小孩往前走。公仔扮偶人员不失时机地往前迎过来，顺手递上气球，并立马用胖乎乎的扮偶身体和我儿子来了个熊抱。小孩子高兴极了，抓着扮偶的尾巴就跟着这个助销人员往前走，扮偶人员装作笨重的样子在前面慢走，我儿子咯咯笑地跟在后面追。还没等我们反应过来，这个公仔扮偶人员就把我儿子引到了这家品牌电器的店前。当然，正如大家所料，我们两口子也只能跟着亦步亦趋地来到品牌店门前，在这家店热情洋溢的服务中，电器产品最终在这家门店下了单。当我回头看这家店的位置时，我才发现，这家店的位置正好处在电梯的背面，应该说是整层二楼位置最不好的地方。如果没有扮偶人员的引导，我们沿着过道一路走过去，中途被其他品牌拦截的概率非常高。但是，也正是有扮偶人员的主动出击，位置的劣势得到了一定的弥补。这里就涉及一个问题，就是助销动作的设计。如果这个公仔扮偶人员只是例行公事地给小孩发气球，然后再例行公事地摆几个“卡哇伊”的动作，销售的结果肯定大为不同。但是加入了发完气球后与小孩子的互动，尤其是主动引导进店这个动作，将助销物料的截和作用进行了一次有效的展示。我在经销商的课堂上，对助销物料的使用设计就提出过“PMP原则”。其基本的逻辑是每个助销物料的使用要实现基本的价值，至少要依据“PMP原则”，为每一件助销物料设计出一个使用场所（Place）、一个使用技巧（Method）和一个使用目的（Purpose）。当一件助销物料出现在特定场所，助销人员就应该使用特定技巧来实现特定的目的。比如，公仔扮偶这种物料的使用场所（Place）应该在哪儿？有人说是店外，我觉得这过于笼统。应该说是店外5～10米的距离，它是用来延伸店铺气场范围的。它的目的（Purpose）是什么？有人说是吸引人气，我觉得还是过于笼统，应该说是增加门店的进店率。成不成交不由它负责，但是把人带到店里来，它得担负起这个责任。它的技巧（Method）呢？有人说是互动，我觉得还是不够精确，更细化一点，应该是与有家长同行的小孩子互动。最后，公仔扮偶的“PMP原则”就是：在门店5～10米的范围内，通过与有家长同行的小孩子互动，完成消费者的进店数量指标。其实，每一件促销物料的使用动作，都应该按照“PMP原则”进行整理，助销物料的使用和投入才能最大限度地减少浪费。三、选择新的差异化位置我们前面提到过，传统卖场位置的选择，可以按照“金角银边铜肚皮”的标准。对于耐用消费品，消费者需要对不同品牌的产品进行多次的比较，扎堆集中式销售，成为家电、家具、建材产品的主要开店模式。但好位置总有限，好市场总有限。如果好位置拿不到，好市场进不去，那我们有没有其他的选择？方法是用来创造的，困难是用来克服的。任何一种模式走到极致以后，必然会出现一种与它截然相反的模式，大受追捧。耐用消费品的位置选择标准其实也在遵循这种发展轨迹。儿童学习桌椅属于耐用消费品，在百货卖场扎堆销售的特点也非常明显。“2平方米”作为学习桌椅的后起品牌，面对百货卖场的儿童用品区已经被行业中的护童、大将作、康朴乐等大品牌牢牢占领，在卖场位置的选择上非常被动。经销商在进行进场谈判时，市场管理方要么以卖场位置不够，要么以品牌数量太多为由拒绝进场。经销商的入场谈判非常困难。鉴于这种现状，“2平方米”调整了进场选择的位置思路。从要扎堆进入卖场的学习用品区，到专门针对卖场的过道位置的设计装修方案，以选择进驻卖场过道位置为主。这样一来，既减少了当地经销商进场谈判的难度，还形成了“2平方米”独有的位置特征，强调了“2平方米”产品小而精的特征，强化了消费者在过道就能发现消费的乐趣。没有永远的好位置，也没有永远的烂位置。人流在发生变化，消费者习惯也在发生变化，靠位置制胜未必能胜，靠创新制胜才能找到更多的出路。四、进入新的品类我们常说屁股决定脑袋，但有时候脑袋也能决定屁股。我们对事物的结论，既是由自己所处的位置，也是由被评价对象所处的位置决定的。位置不同，角度不同，结论大相径庭。一个人在社会中可以担负不同的角色。在家里是妈妈，在路上可能是女司机，在单位可能是女强人，在万达广场是消费者，在旅行团里是游客。身份不同的时候，她所担负的责任就不同，她解决问题的方式就会有差别。这个道理用在门店位置的选择上同样适用。比如，灯具产品应该属于什么类目？熟悉灯具的人知道，灯具可以属于建材产品类，也可以属于电器产品类，当然如果需要，也可以划分到家居产品的类目。什么意思呢？因为耐用消费品倾向于扎堆销售，这导致销售的位置寸土寸金。一旦进入不到相同的类目中去，似乎就有被抛弃的危险。这也会导致某些人死脑筋，容易一条道走到黑。某箱包一线品牌，在国内各大电商平台上的销量一直是稳居前列。但是在2016年，国内某家巨头电商平台内部人员调整，调过来负责箱包类目的新总监对这个国内箱包品牌的态度一直是横挑鼻子竖挑眼，一句话，就是看不惯。平台对该品牌的扶持力度不仅大不如前，甚至还会莫名其妙地受到一些处罚。后来居然找了个理由，对店内的几款热销产品直接做了下架处理，这对备有大量库存的电商产品可是个致命伤害。这下可把这家箱包企业的老板急坏了。企业的老板带着副总，试图通过多种关系和渠道与电商平台的新总监改善关系，结果这位新总监就是以各种理由避而不见。这位老板把能够调动的资源都调动了，结果恢复上架的事情还是没有眉目。看起来，这个箱包品牌在这家电商巨头的日子似乎到头了。最后，企业的老板和副总一合计，与其一条道走到黑，不如换一个思路。箱包类目不是上不去了吗？上不去就干脆别上了！通过朋友指点，他们发现箱包原来不仅可以在箱包类目销售，还可以在户外产品类目、电脑配件类目上架销售。一合计，直接通过正常程序申请，开始进驻这两个类目上架销售。由于该品牌属于国内的一线品牌，本身就具有一定的消费者基础。而户外类目、电脑配件类目的小二们，根据热销指数，对该品牌的推荐力度不断加大，销量也很快就恢复了。后来箱包类目的负责人看到户外类目、电脑配件类目的箱包销售比自己类目的还火，又掉转过来主动邀约该品牌的企业重新上架。进入新类目，其实是变相开发了一个新渠道。当扎堆的位置进不去的时候，我们如果能换一种思路，也许就换了一片天地。
2.最优成长路径
宝钢的经验很值得探讨。宝钢将关键人才队伍分了三类：管理人才、技术研发业务人才与技能人才，为每一类人设立专门的发展通道，管理人才的通道是从作业长开始，最终晋升到高管；技术研发业务人才的通道可以从协理工程师开始，最高可以晋升到首席工程师；技能人才可以从一般操作维护岗位最终发展成为首席操作师。每一类人才有明显的发展方向。不过成为高端人才，成长的路径并不是直线而上，而是螺旋上升。比如要成为首席技师，按照职业发展通道，就是简单地从辅操手，再到主操手，然后进入高级操作岗，最终成长为首席技师。但是在实践中，在成长某些环节上，需要与其他类别岗位交叉培养。举例来说，技能类中有一个岗位是高炉炉长，岗位非常重要、要求也挺高，是生产中的一个关键岗位。他们发现要培养出这样的人才，路径是这样的：一个人大学本科毕业后来到宝钢，在炼铁的技术业务岗位上经过若干年的锻炼后，就要去做里面的作业区的作业长。这里解释一下，宝钢把工厂区域划分为若干个作业区开展管理。作业长是生产第一线的作业管理指挥者，也是生产经营的最基层的管理岗位。从权限看，作业长有5大权限，对这个作业区有生产作业的指挥权、协作作业的管理权、奖金的分配决定权、所辖区域的岗位的招聘圈、还有后备作业章培训的推荐权。可见作业长不是技术岗位，而是综合性要求比较高的管理岗位。这意味着员工从技术类岗位序列进入到基层管理类岗位序列，垮了序列。而且不是只在一个作业区担任作业长，将来几年要在三四个作业区轮流做作业长，有了几年经验之后再回到生产技术系列，这时候才具备胜任高路炉长这个职位的要求。这个过程差不多需要10年左右的时间。所以通道是直的，但是人才成长路线是螺旋上升的。这种螺旋上升有几个好处。第一个好处就是综合能力提升。越是高层次的岗位，不论是管理岗位还是技术岗位，对人能力的要求都是全面的、综合的，不能知道某一个领域的事。而应该是在某一领域有专长之后，对其他领域也不陌生。这样才能有较全面的视野，看问题的角度是多方位的，解决问题的能力就越高。系统性思维的能力就越强。通过这样有目的岗位锻炼，对于提高这种综合能力很有帮助。第二个好处是越是高层的岗位，对人的综合协调的能力要求越高，要能理解他人、配合他人。人们之所以配合不好的原因，就是缺乏沟通、缺乏理解。不知道你为什么要求这个，自然就不容易配合好。如果在技术、管理，不同片区干过，同事们之间不陌生，交流与了解也充分，对其他岗位要做的工作、提出的要求，可以设身处地换位思考，理解了协同性就好。因此，这种培养对于企业来说，既是能力提升，也是促进合作的手段。不仅高炉长，他们还收集、梳理历任厂部级领导，以及首席师、首席操作维护人员的成长成熟路径、时间、岗位经历等基础数据，对这些大量的基础数据进行统计分析后，研究出员工成长轨迹、总结成才规律，提炼形成关键人才成长的“典型(最优)成长路径”。比如某个大学生将来想当炉长，那么就按照炉长的培养计划进行培养，上哪些课、在哪些岗位轮岗；如果想当厂长，就按照厂长的模式培养。过去，人才的成长很随机，与人的基础有关，还与这个人的环境与机遇有关。因此效率低，培养的周期长，培养出来的人才能力素质还不全面。而有了关键人才的最优成长路径之后，在培养上更有指导性和目的性。避免了过去人才培养被动、效率低的问题，大大提高了主动性和效率。效果很不错。
2.继续斗争
史沫兹将军拒绝任命其他人加入委员会，声称委员会只为政府工作，不是为了哪一方的利益。12月24日我们收到这个答复，别无他法，只能再次准备入狱。于是我们通知全体印侨，告知大家一队谋求入狱的印度人将于1914年1月1日开始行军。不过在史沫兹将军的答复中有这样一句话，“我们指派的委员公正公平，明辨是非。如果说指派时我们未与印度社团磋商，但我们同样也未与矿主或甘蔗种植主商讨。”这句话促使我再次给他去信。我是私下写的这封信，（P.488）表明若政府有意匡扶正义，请将军同意见我，让我当面直陈实情。史沫兹将军答应了我面谈的请求，行军也相应往后推迟了几日。在听说我们打算再次行军的筹谋之后，戈克利发来长篇电报，说明我们此举会让哈丁勋爵和他本人为难，故此强烈建议我们放弃行军，而应提供证据，协助委员会。这可让我们犯了难。印度人已发誓若委员会不能按要求扩大成员，就予以抵制。虽然这会让哈丁勋爵不快，令戈克利痛心，我们又如何能自食其言呢？安德鲁斯先生建议我们要虑及戈克利的感受，他虚弱的身体，还有我们的决定可能给他带来的震惊。可是事实上我满脑子都是这些顾虑。侨领开了个会，最终决定如果委员会不增补成员，就不惜一切代价抵制到底。于是我们给戈克利发了一封很长的电报，花了差不多一百镑。安德鲁斯也同意电文要点。具体内容如下：“我们清楚您很痛心，（P.489）哪怕有所牺牲也愿听从您的忠告。哈丁勋爵提供的援助无比珍贵，我们也希望他能继续帮到底。但我们也迫切需要你们了解我们的立场。事关几千人发下的誓言，不能破例违背。一直以来，我们整个斗争都是建立在誓言的基础上。若无誓言的约束力，今日我们中很多人早已退却。数以千计的人若有一次违背誓言，所有的道德约束都会立刻变得松懈。我们是在深思熟虑后才发下这个誓言，毫无任何违背道德之处。侨团有不容置疑的权力立誓联合抵制。我们期盼就连您也会告诫我们，如此神圣的誓言谁也不得违背，而是无论如何都要信守到底。还请将此电报转呈哈丁勋爵展读。我们并不希望陷你们于不义。刚开始斗争之际，只有神为我们作证，做我们唯一的依靠。我们希望获得长辈和大人物支持，也恳请他们施以援手。获得帮助之际也是欣喜万分。但无论有没有这些人相助，依我们浅见，我们都必须一丝不苟坚守发过的誓言。唯愿您能支持我们，并为我们守誓祝福。”（P.490）这封电报到了戈克利之手，让他身体状况愈发恶化。但他仍继续帮助我们，热心程度甚至有增无减。他就此事给哈丁勋爵发电报，不但没有对我们弃之不理，反而处处维护。哈丁勋爵也一如既往地支持我们。我和安德鲁斯一同前往比勒陀利亚。刚好在这个时候，联邦铁路局的欧洲员工大罢工，弄得政府处境极为微妙。正是在如此幸运的关头，我受感召要带领印度人再次开拔。不过我公开声明，印度人不会插手铁路罢工，因为这些人罢工针对的不是政府，他们的斗争与我们无论在诉求上还是在背景上都有着天壤之别。这次我们就算真的会行军，也会等到铁路罢工结束后另择时日。我们的这项决定让人印象深刻，路透社往英国发送电讯报道。安普菲尔勋爵从英国发来贺电。南非的英国朋友也很赞赏我们的决定。史沫兹将军的一名秘书打趣道：“我不喜欢你们，也压根不想帮他们。但我要怎么办呢？你们雪中送炭，我们怎么好再对你们动手呢？好多次我真希望你们像那些英国罢工工人一样动用暴力，（P.491）这样我们立马就知道如何处置你们了。但你们甚至连敌人都不愿伤害。你们只想通过自己受苦取胜，从不逾越你们自己定下的谦恭有礼的界限。而就是这样我们才被弄得束手无策。”类似的话史沫兹将军也说过。不需提点，读者也知道这并非第一次非暴力抵抗者展示出心系他人的侠义风范。之前北部沿岸地区印度劳工罢工，收割好的甘蔗无人送至糖厂榨糖，艾吉孔山区（MountEdgecombe）的种植园主本来会因此蒙受巨大损失。就为了这部分收尾工作，一千两百名印度劳工返回种植园，全都干完了才重新回到罢工行列。再就是德班市印度雇员罢工之时，我们要求负责公共卫生工作和医院医护工作的人员撤回，他们全都自觉地重返工作岗位。如果公共卫生系统混乱瘫痪，医院病人无人看护，城里可能会有疾病暴发，病人无法获得医药护理。任何一位非暴力抵抗者都不愿看到这样的后果，所以这方面的人员全都退出罢工。（P.492）每走一步，非暴力抵抗者必会设身处地虑及对手的处境。类似的例子不胜枚举，皆以润物细无声的方式在各处提升印度人的地位，为达成和解营造了合适的氛围。（P.493）
第十二章 “行”——培训师训练的风范
六、胜任力建模的应用范围 时间50：12
胜任力建模理论上可用于所有岗位，但企业需考虑成本和投入产出比，一般先对关键岗位建模。关键岗位通常包括中高管和特定专业技术岗位，约占企业岗位的20%-30%。胜任力模型可分为三类：管理序列：针对中高管的领导力素质模型。专业技术序列：针对特定技术岗位的胜任力模型。通用序列：适用于校招生、管培生，一般很少为全员建模。 
第八招，超量奖励铺市
即在客户完成基础任务之上，额外追加超量产品的奖励，一般适用于畅销产品和成长期产品。比如凡终端客户在完成基础任务后，进货的产品均享受公司追加的2%的返利或者其他奖励。让客户感觉卖得越多，在原来利润之上还有更多的利润。点评：这是一种“锦上添花”的增加铺市的方式。
三、案例解读
（一）经典使命案例1.使命宣言案例1（各角度的使命描述）（1）客户角度。华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意。（2）社会角度。松下使命：贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展做出贡献。（3）员工角度。住友商事使命：实现富裕和理想。日本航空公司使命：追求全体员工物质和精神两方面的幸福。（4）产业链角度。新希望集团使命：为耕者谋利，为食者造福。2.使命宣言案例2（主要能力与价值范围）沃尔玛使命：帮助顾客省钱，让他们生活得更美好。百事公司使命：我们立志成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。万达使命：共创财富，公益社会。国家电网使命：奉献清洁能源，建设和谐社会。华泰集团使命：产业报国，造福社会。丰田汽车使命：通过汽车创造富裕社会，追求人与社会、环境的和谐。日本富士通使命：为构建舒适安全的网络社会做出贡献……三一集团使命：品质改变世界。GE使命：最具创新能力的电气产品设计商。百时美诗贵宝使命：研发并提供创新药物，帮助患者战胜严重疾病。3M使命：永远用创新方法解决未解决的问题。惠普使命：在技术上为人类进步和福利做贡献。京瓷使命：提供深受顾客喜爱的产品及真诚服务，即提供质优价廉的产品，不断致力于新技术开发，提供优质新产品……迪士尼使命：使人们过得快活。3.使命宣言案例3（对各利益相关方的承诺）GE承诺：服务于我们业务所在社区，为客户提供创新的、高质量的产品和服务，保护工人和环境健康。强生信条：“五个负责”——我们的首要责任是对医生、母亲和所有使用我们产品的人负责；我们的第二责任是对我们一起工作的同仁负责；我们的第三个责任是对我们的管理层负责；我们的第四个责任是对我们所在的社区负责；我们的最后一个责任是对股东负责。联想集团宗旨：“四为”——为客户、为员工、为股东、为社会。万象集团宗旨：为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。国家电网宗旨：服务党和国家工作大局，服务电力客户，服务发电企业，服务经济社会发展。万科宗旨：建筑无限生活，对客户、对投资者、对员工、对社会。蒙牛宗旨：对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。格力企魂：给顾客以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。（二）经典愿景描述1.愿景案例1（自身目标）腾讯愿景：最受尊敬的互联网企业。三星电子愿景：领导数字，融合潮流。英特尔愿景：超越未来。三一集团愿景：创一流企业，造就一流人才，做出一流贡献。邦泰愿景：中国有影响力的城市运营商。联想愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。海尔愿景：创中国名牌，为民族争光。2.愿景案例2（行业地位）松下愿景：在2018年公司创立100周年时，成为电子产业No.1的环境革新企业。阿里巴巴愿景：成为全球最大的电子商务服务提供商（愿景之二）。LG电子愿景：在21世纪成为数字领域的全球领袖。格力愿景：缔造全球依靠的空调企业，成熟格力百年的世界品牌。万科愿景：成为中国房地产行业持续领跑者。百度愿景：成为全球知名的搜索服务商。3.愿景案例3（规模与年限）万达愿景：国际万达，百年企业。娃哈哈愿景：中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业长青。华立集团愿景：创全球品牌，树百年华立。阿里巴巴愿景：做102年的企业（愿景之一）。佳能愿景：成为一百年、两百年永久发展，持续繁荣的“真正全球优良企业”。迪士尼愿景：成为全球的超级娱乐公司。4.愿景案例4（价值与梦想）吉利汽车愿景：让世界充满吉利。Facebook愿景：链接全世界。华为愿景：丰富人们的沟通和生活。碧桂园愿景：希望社会因我们的存在而变得更加美好。GE愿景：使世界更光明。苹果公司愿景：让每人拥有一台计算机。谷歌愿景：组织全球信息，并使其普及、有用。（三）企业精神案例企业精神的作用常常先于表述，常见的企业精神表述方式有比喻式、人格式、陈述式、目标式及提炼指代式。1.比喻式日本丰田精神：从毛巾中拧出水来。王府井百货精神：“一团火”精神。2.人格式大庆油田精神：铁人精神。太钢集团精神：李双良精神。阿里巴巴精神：马云“永不言弃”精神（非官方）。3.陈述式京瓷精神：“自我燃烧”“成为旋涡中心”等条目。华为精神：责任意识、创新精神、敬业精神、团队合作精神（官方）；奋斗者精神、自我批判精神……（非官方）。同仁堂精神：同修仁德，济世养生。佳能精神：忘记技术开发就不配称为佳能。4.目标式腾讯精神：锐意进取，追求卓越。联想精神：求实进取。海尔精神：创造资源，美誉全球。5.提炼指代式华为精神：“床垫”文化。Facebook精神：“黑客”精神。东汽精神：“泰山压顶不弯腰”（“5·12”地震时提炼）。（四）价值观经典表述方法与案例研究发现，价值观的字面表述可能差不多，但不同企业对价值观内涵和理解方式有很大差异。价值观的表达方式多种多样，要根据企业对价值观的理解和运用方式进行表达。为了直观，我以客户价值观为例，罗列几个经典的描述加以简评，供各位参考。1.关键词解读式联想核心价值观：服务客户。​ 内涵解释。​ 故事印证。​ 为什么要客户服务？​ 客户服务怎么做：5点提示、7个习惯。​ 客户服务自我检查表。​ 客户服务方面的自我成长计划。联想的价值观解读全面、阐述合理，从知、信、行多个角度解读，系统实用，操作性强。2.价值观分解描述式阿里巴巴六脉神剑之：客户第一。​ 客户是衣食父母。​ 无论何种情况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意。​ 在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户。​ 站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望。​ 平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢。​ 关注客户需求，提供建议和资讯，帮助客户成长。价值观考核条目描述：​ 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。​ 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地为客户解决问题。​ 与客户交流过程中，即使不是自己的责任也不推诿。​ 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终让客户和公司都满意。​ 具有超前服务意识，防患于未然。阿里巴巴价值观呈现阶梯式的分解描述，清晰、准确、可操作，便于参照考核。3.谆谆教导表达式京瓷哲学：经营之心——贯彻顾客至上主义。京瓷创业之初是一家生产零部件厂家。自创业之初起，京瓷就不是从属的承包企业，而是一家完全独立自主的公司。所谓的独立自主，也就是要不断地创造出客户所期望的、有价值的产品。因此，在这个领域里，必须比客户拥有更先进的技术，必须凭借先进的技术在产品的交货期、品质、价格、新产品的开发等环节，全方位地满足客户需求。这就要求经营者彻底改变陈旧的观念，以挑战的姿态去迎合客户的口味。满足客户的要求是经营之本，否则是无法持续获利的。京瓷哲学循循善诱式的价值观描述，符合日本员工教育的做法和领导风格，具有感染力。4.直抒胸臆式GE价值观（前两条，摘自GE的价值观卡）：以极大的热情全力以赴地推动客户成功。……视“六西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量推动增长……GE的价值观直截了当、简短有力。沃尔玛核心价值观：顾客就是上帝。为了给顾客提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于顾客，还从各个方面千方百计地节约开支……对这些做法尽管有各种评论，但传达给顾客的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护顾客的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。在沃尔玛看来，顾客就是上帝。为了给顾客超值服务，沃尔玛想尽一切办法，沃尔玛要求员工遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑时只能露出八颗牙等。正是这样，沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。沃尔玛对顾客就是上帝的做法和表现进行了详细的说明，让人印象深刻。5.个性化表达吉利的营销文化：经销商是爹，客户是爷。吉利集团借用李书福的原话，富有企业家特色，直截了当又深入人心，堪称经典。（五）亚文化表达案例1.吉利集团制造文化用人品铸造产品。做法：三现主义：现场、现实、现物。四项原则：贴近市场、敏捷制造、绿色工厂、和谐员工关系。五零目标：零事故、零缺陷、零延误、零浪费、零库存。六自管理：自律、自检、自觉、自主、自强、自豪。2.青岛啤酒的营销文化​ 营销团队基本特征。​ 营销团队文化的结构模型。​ 营销团队的理念文化——诚、知、行（诠释、内容、要求、作用）。​ 营销团队的行为文化——沟通、合作、分享（思维方式、行为文化）。​ 营销团队文化模型——团队目标、理念文化、行为文化、十大观念。作者：陆斌冰，海融心胜联合创始人。研究方向：企业文化、组织与变革、亚文化管理、稻盛哲学应用及组织文化理论的实证研究。
2.合约交接
和业主签订的租赁合同，原件要交由资产管理、财务这些合同管理部门存档。复印件至少要有两份，一份寻源部门备案，一份使用部门留存。
  
    
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