宝钢的经验很值得探讨。

宝钢将关键人才队伍分了三类：管理人才、技术研发业务人才与技能人才，为每一类人设立专门的发展通道，管理人才的通道是从作业长开始，最终晋升到高管；技术研发业务人才的通道可以从协理工程师开始，最高可以晋升到首席工程师；技能人才可以从一般操作维护岗位最终发展成为首席操作师。

每一类人才有明显的发展方向。不过成为高端人才，成长的路径并不是直线而上，而是螺旋上升。

比如要成为首席技师，按照职业发展通道，就是简单地从辅操手，再到主操手，然后进入高级操作岗，最终成长为首席技师。但是在实践中，在成长某些环节上，需要与其他类别岗位交叉培养。

举例来说，技能类中有一个岗位是高炉炉长，岗位非常重要、要求也挺高，是生产中的一个关键岗位。他们发现要培养出这样的人才，路径是这样的：一个人大学本科毕业后来到宝钢，在炼铁的技术业务岗位上经过若干年的锻炼后，就要去做里面的作业区的作业长。

这里解释一下，宝钢把工厂区域划分为若干个作业区开展管理。作业长是生产第一线的作业管理指挥者，也是生产经营的最基层的管理岗位。从权限看，作业长有5大权限，对这个作业区有生产作业的指挥权、协作作业的管理权、奖金的分配决定权、所辖区域的岗位的招聘圈、还有后备作业章培训的推荐权。可见作业长不是技术岗位，而是综合性要求比较高的管理岗位。

这意味着员工从技术类岗位序列进入到基层管理类岗位序列，垮了序列。而且不是只在一个作业区担任作业长，将来几年要在三四个作业区轮流做作业长，有了几年经验之后再回到生产技术系列，这时候才具备胜任高路炉长这个职位的要求。这个过程差不多需要10年左右的时间。

所以通道是直的，但是人才成长路线是螺旋上升的。

这种螺旋上升有几个好处。

第一个好处就是综合能力提升。越是高层次的岗位，不论是管理岗位还是技术岗位，对人能力的要求都是全面的、综合的，不能知道某一个领域的事。而应该是在某一领域有专长之后，对其他领域也不陌生。这样才能有较全面的视野，看问题的角度是多方位的，解决问题的能力就越高。系统性思维的能力就越强。通过这样有目的岗位锻炼，对于提高这种综合能力很有帮助。

第二个好处是越是高层的岗位，对人的综合协调的能力要求越高，要能理解他人、配合他人。人们之所以配合不好的原因，就是缺乏沟通、缺乏理解。不知道你为什么要求这个，自然就不容易配合好。如果在技术、管理，不同片区干过，同事们之间不陌生，交流与了解也充分，对其他岗位要做的工作、提出的要求，可以设身处地换位思考，理解了协同性就好。因此，这种培养对于企业来说，既是能力提升，也是促进合作的手段。

不仅高炉长，他们还收集、梳理历任厂部级领导，以及首席师、首席操作维护人员的成长成熟路径、时间、岗位经历等基础数据，对这些大量的基础数据进行统计分析后，研究出员工成长轨迹、总结成才规律，提炼形成关键人才成长的“典型(最优)成长路径”。

比如某个大学生将来想当炉长，那么就按照炉长的培养计划进行培养，上哪些课、在哪些岗位轮岗；如果想当厂长，就按照厂长的模式培养。过去，人才的成长很随机，与人的基础有关，还与这个人的环境与机遇有关。因此效率低，培养的周期长，培养出来的人才能力素质还不全面。而有了关键人才的最优成长路径之后，在培养上更有指导性和目的性。避免了过去人才培养被动、效率低的问题，大大提高了主动性和效率。效果很不错。