热门：快消品零售营销老板
三、岗位标准制约责任稽核作业指导书
表4-86生产总监岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-87采购主管岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-88采购员岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-89总经理助理岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-90智能项目开发员岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-91营销副总岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-92大客户经理岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-93营销助理岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-94核价中心副总岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-95核价中心主管岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-96副总经理（财务总监）岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-97财务主管岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-98总账会计岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-99成本会计岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-100税务会计岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-101出纳岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-102ERP专员岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-103建店零售部总监岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-104建店零售部业务员岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-105设计工程师岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-106建店零售跟单岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-107运营总监岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-108运营跟单岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-109人力资源部主管岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-110行政专员岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-111电工岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-112保安员岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-113清洁工岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-114计划物控部主管岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-115核算工程师岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-116计划员岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-117物控员岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-118原材料仓库管理员岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-119成品仓管理员岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-120搬运组长岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-121搬运工岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-122生产技术员岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-123开发技术员岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-124打样部安装组岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-125打样部打样组岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-126品质主管岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-127OQC岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-128IPQC岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-129IQC岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-130车间主管岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-131车间主管助理岗位标准制约责任稽核作业指导书表4-132车间组长岗位标准制约责任稽核作业指导书
2.在项目推进中如何处理冲突
企业规范化管理体系建设是对传统管理的革新或反叛，必须打破传统、革除旧习，这就势必造成咨询师与企业员工观念上的冲突，也会造成企业接受新观念员工与保守旧观念员工之间的冲突。如何化解冲突、转变观念，考验着咨询师的阅历、智慧、人格魅力和应变能力。处理得好，坏事变好事；处理不好，陷入僵局，轻则拖延项目进度，重则可能导致项目半途而废。在咨询项目中可能遇到的冲突如下：​ 在调研过程中泼凉水。​ 新理念、新方法讲座中唱对台戏。​ 在制定计划时出难题。​ 在方案讨论中以偏概全。​ 在引进新方法时唱悲歌。​ 在和同事辩论时搞人身攻击。​ 在方案试行时钻空子。​ 在事实面前不认错。针对以上冲突，我的化解建议如下：（1）欢迎调研中员工泼凉水。调研时，咨询师最怕听不到真实的声音，泼凉水的员工恰巧从侧面反映了企业存在的问题，而且很可能是企业多年的痼疾，咨询师一定要沉着冷静，始终保持微笑，以洗耳恭听的姿态记录对方发言，重申咨询师的调研立场：先当学生后当老师；先了解情况再下结论；调研时只听问题不做解答。当然，临别时千万不要忘记对该员工致谢。（2）沉着应对对台戏，比较鉴别摆事实。之所以要讲新理念、新方法，就是因为企业发展受到旧观念束缚、受到旧方法阻碍，如果企业员工都接受新理念、新方法，咨询项目就没有存在的必要了。咨询师授课之前必须做好企业员工质疑或反对的准备，而且事先申明欢迎质、疑欢迎提出不同意见，解除企业员工上课不敢发言的顾虑，营造企业员工畅所欲言的氛围。高姿态反而能减少冲突的阻力，但是又不能让旧观念、旧方法的坚持者得逞，一定要通过摆事实讲道理，让旧观念无处立足，让旧方法受到大家诟病。转变绝非一时之功，要允许企业员工保留不同意见，对顽固派要有长期“论战”的思想准备。（3）对制定计划时出难题者要一分为二看待。一是工作确实有困难或能力不足，无法接受项目专家的安排；二是主观上作对，可能因项目推行会损害个人利益而故意刁难。对于前者要重点帮助，帮助他减轻本职工作任务或减少项目设计任务，如果是能力问题，咨询师不妨给他开开小灶，帮助他提高设计能力改善工作方法提高工作效率，这样的员工日后会成为项目推动最好的帮手。对于主观上作对的员工要分析作对原因，分清项目推行是否真正损害他的个人利益，还是他自己紧张过度，假想对自己有害而作对。如果是误解，做好思想工作，解除思想顾虑就行了；如果真会损害其个人利益，则需要与企业负责人沟通，调整其项目设计工作。总之，要把阻碍项目进行的人员减少到最低限度。（4）理解偏差是常态，耐心释疑可化解。没有实施规范化管理的企业，员工习惯于各自为政，只管自己一亩三分地，不管企业万顷田。他们定制度时只考虑自己部门方便，他们想问题时只考虑不担责任，讨论方案时以偏概全是再正常不过的事情。因此，咨询师在新理念、新方法培训时，一定要强调系统思考和企业思维，转变员工立场，提升员工高度。我通常强调设计项目方案时要站上“三个高度”，即站在企业高度、站在行业高度、站在历史高度去设计企业未来的管理体系。遇到员工以偏概全时，咨询师一定要耐心解释，用事实佐证，用自己成功的案例说服企业员工消除偏见或陈见。（5）唱悲歌不可怕，心有疑而不言才可怕。咨询师推出新方案、引进新方法时，悲观者最常用的口头禅就是“这在我们企业恐怕行不通”，或者摇着头说“我们企业不一样”。唱悲歌者还有几种情形：干部怀疑老板不肯改变，员工怀疑干部不愿意改变，或者干部怀疑员工能力不行。怀疑论者并非项目真正的阻力，他们只是对现状不满意太久，曾经要求改变，或者曾经试图改变，但未能达成改变目的，故而从积极变为消极。一旦点燃这些人心中的火焰，他们会后来居上，成为项目的积极拥护者和推行者。让他们改变不需要太多的语言争辩，而是行动上的改变，需要事实的改变激发他们自己主动改变。（6）必须坚决打击搞人身攻击！在项目启动之初，就要从价值判断上提出企业员工“五种人”概念，即企业倡导者、追随者、响应者、易利者、食利者。“五种人”与岗位无关，与能力无关，只与其对待公司对待工作的态度有关。这里只有第五种人“食利者”是打击对象，其他类型的人都是企业不可或缺的。除非他是第五种人，否则就不会和同事有“不共戴天之仇”，就没有搞人身攻击的必要和动机。项目进行的任何环节，一旦出现人身攻击，必须马上制止，并责令攻击者向对方赔礼道歉，否则就让人将其强行带离现场，再由其直接主管出面做思想工作，直到问题解决。（7）在方案试行时钻空子是非常恶劣的行为，必须予以揭露。如果方案本身有缺陷，正大光明提出来，不仅要提倡，还要奖励。可怕的是他把方案的弊端放大到极致，不造成损失不罢休。对这种现象，需要咨询师有丰富的企业管理经验，有明察秋毫的洞察力，必须抓住他钻空子的事实，没有铁的事实证据，这种人是不会认错低头的。对这种人用“阴险”来评价是非常准确的，这种人少之又少，也是企业的第五种人，但危害甚大，不可不防。（8）在事实面前不认错的有两类人。一类是面子观念浓厚，“死要面子活受罪”说的就是这类人；另一类人则属于企业的第五种人，这种人为了一己私利，不顾企业发展大计，阻挠企业规范化管理，顽固地坚持传统的混乱管理。因为混乱才好“浑水摸鱼”，而“规范”只能让其混日子、捞好处“无处遁形”。这种人属于企业淘汰的对象，在岗位竞聘时必然出局。企业不会聘用他，他也不会参加竞聘。对于“要面子”的人则需要循序渐进、慢慢开导，咨询师或企业负责人甚至不惜和他一同迟到、一同接受处罚，率先垂范，做出榜样，逐步培养员工的规则意识。如果把要面子“最顽固的人”的工作做通了，其他员工也会随之改变。其实，冲突并非都是坏事。冲突处理得好，反而有可能成为项目的转折点。因此，作为项目咨询师不需要惧怕冲突。新旧观念交锋、新旧方法选择、管理观念转变、管理方式革新，有冲突是正常的，没有冲突反而是可怕的。有时候制造冲突，以求突破也不失为一种高明的选择，这需要咨询师高超的临场应变能力和丰富的实战经验，初学者慎用。
二、战略匹配度
对战略匹配度的诊断包括两个方面：一方面是资本动作与战略方向是否一致；另一方面是资本动作对战略是否形成有效支撑。前者指投的方向或领域，后者指投的内容或质量。首先需要明确的是，战略匹配度分析需要分阶段进行。许多公司在其发展历程中，其战略往往会经历若干次变化，有的是战略重心调整，有的是战略方向改变。如果一家公司在IPO后发生过战略上的变化，那么在分析资本经营的战略匹配度时，就需要划分阶段进行分析。原因显而易见，战略变化了，资本经营的投向就要随之改变，因此对资本经营动作的分析，一定要针对不同时期的战略分别进行。1.战略一致性战略一致性是指资本动作和战略方向的一致性。举个例子，有A、B、C三家公司，三家企业均采取成本领先型战略。其中，A公司决定并购上游原材料生产企业，以此获取低成本的原材料供应；B公司决定进行非公开发行，募投项目是在全国主要消费地建设产能，以缩短运输半径，进而降低物流成本；C公司决定进行对外投资，与全球领先的工业自动化企业设立合资公司，并通过该合资公司，对本公司的生产系统进行全面改造，通过提升生产效率降低生产成本。以上三家公司虽然采取了不同的资本动作，但其资本动作均直接指向“成本领先”，因此都是与战略方向一致的。不同的战略方向对应着不同的资源配置情况。比如四种典型战略方向：跨产业的多元化延伸、本产业链上下游延伸、做强自身价值链某些环节（更高效率或差异化的能力）、细分市场深耕，分别对应四种投资情况：投向其他产业、投向上下游、投向内部价值链、投向某细分市场。通过分析诊断，我们可以解读企业多年来的资源投入是聚焦的、分散的、战略导向的、机会导向的、积极的还是风险规避的？我们要分阶段看总体资本资源的配置与战略的一致性。在阶段划分的基础上，要对每个阶段的总体资本资源的配置情况进行分析。主要有六大资本动作涉及资金、股权的投入，包括非公开发行（定增）、购买资产（并购）、配套融资、并购基金、其他对外投资、股权激励。以融资为例，在一个战略期内，假如公司一共融资100亿元，资源配置是指这100亿元中，投向领域A、B、C的各有多少亿元。并购同理，可以统计并购的次数、并购的总金额。资源配置的排序与差距能够最直观地体现资本动作的战略匹配度。不同阶段的企业资本动作的投向特征有所不同。资本动作的投向与战略方向不符的典型表现如下：对于正在走向或已经走向多元化的公司而言，首先要考虑业务领域投向和集团战略是否相符。不相符通常见于两种情况：第一种，在资本市场风格倾向小盘股、题材股的情况下，并购有良好市场热度的主题概念，进行炒作；第二种，资本市场上有优质标的出售，同时该标的所在行业前景广阔，企业为了业绩并表，有可能机会导向，直接并购该公司。对于单一业务板块的企业而言，分为三种情况：第一种是进行产业链延伸的企业，要看资金投向和产业链环节定位是否相符；第二种是产业链环节聚焦的企业，要看价值链环节投向和企业要发育的竞争优势是否相符；第三种是细分领域扩张型的企业，看细分市场投向和企业目标市场是否相符，包括市场的区域及所在行业领域。另外，许多上市公司自身并没有清晰的资本投向，因此战略匹配度也无从谈起。典型表现是三种：第一种，企业上市多年始终没有实质性的资本动作；第二种，企业募集资金多年来始终没有使用，一直在趴在账上；第三种，募投项目频繁变更。2.战略支撑度战略支撑度指的是资本动作对战略支撑的有效性。举个例子，A、B、C三家公司是同一个行业的龙头企业，该行业的关键技术被国外的几家公司垄断，谁能获得这一技术，就有可能将其他两家甩到身后，一举成为行业第一。恰逢国外一家掌握该技术的集团进行战略调整，决定剥离该技术所在的业务板块。A、B、C三家公司决定进行海外并购，最终，该并购成功被A公司拿下；B公司为应对A公司的竞争，与另一家国际巨头成立合资公司，B公司出资金，占51%股权，国际巨头出技术，占49%股权，共同开发国内市场;C公司决定自主研发核心技术，引入国内在该技术领域有深厚积淀的技术专家团队，并通过股权激励的方式，让技术团队与公司发展深度绑定，同时定增募集资金，投入该技术的研发与产业化。最终的结果是，A公司虽然掌握了控股权，但国外的管理层与技术专家不愿意将核心技术让渡给中方，结果发生了严重的博弈。A公司最终得到了技术文件，但专家人员流失、管理层工作消极，导致A公司技术应用进展缓慢，同时被并购公司品牌价值受损，A公司与被并购公司陷入长期的博弈。B公司通过与国外巨头的合资，在合资公司层面实现了该技术的应用，获得了低成本的关键零部件的供应，在市场上的竞争优势显著提升，快速抢占了市场份额。然而，B公司始终未能掌握该核心技术，始终受制于人。C公司引入专家团队后，通过一年的时间完成了定增，又用一年时间实现了该技术的产业化，此时市场已经被B公司占据，C公司需要依靠自主核心技术，重新夺回丢掉的市场份额。以此来看，都具有“一致性”的资本动作，在“有效支撑”上的表现却截然不同。“有效支撑”既取决于资本动作的选择，也取决于资本方案的设计与合作中的操作方式。资本运作助力战略升级绝非是一蹴而就的事，其中涉及一系列的选择与安排，如果处理不当，很有可能让“有效性”无从谈起。当我们看资源配置对战略的支撑度时，要具体对企业的资本动作、后续进展进行分析。以融资为例，需要对募投项目的成效进行分析，包括研发项目的技术成果、产业化项目的转产情况、产能建设的投产情况、项目建设的投产情况等；以并购为例，需要详细分析标的公司的业务领域、资源能力、发展潜力，并对财务报表进行分析，看该公司对战略的实际支撑度，以及财务的真实状况。战略支撑度是在战略一致性的前提下，考察资本动作的有效性。对于“有效性”的分析方法可以参考第八章“投资效率”中的内容，此处不过多赘述。只是这里侧重考察的是资本动作对“战略”的支撑效率，资本动作首先要跟战略一致，若资本动作与战略不一致，就算投资效率高，但方向都错了，何谈对战略的支撑度。特别说明的是，在战略支撑度的分析上我们还需要考虑战略协同性，特别是对于并购。就拿并购举例，首先我们要剖析并购的动机。是因为上市公司在产业发展上有需求，例如自身业务链条需要进一步拓展，上市公司通过并购整合资源、购买组织能力或者扩充产品线；或是看好一个新业务板块，通过并购进入新业务板块；还是因为上市公司在资本上有想法，公司需要“概念”，需要“业绩”等。之后我们再对上市公司并购的协同性进行分析。然后，我们再去判断战略是否具有协同性。一般来说，并购协同性可分为正向赋能和反向赋能。其中，正向赋能是指上市公司通过资源协同和能力协同改善被并购企业的业绩。资源协同，例如有产业链资源、资金等，能力协同，例如有研发能力、营销能力、管理能力、生产能力等，而反向赋能则指被并购企业处在产业链的关节环节或其拥有较强的资质和技术等，能够助力上市公司快速发展。如图9-2所示。图9-2正向赋能与反向赋能
第四节自制内容营销：以低成本撬动流量增长
对于预算有限的中小出海企业来说，自主制作内容，并进行营销是一种经济高效的策略。通过巧妙的内容创作，企业能够在不依赖高昂的广告费用和网红合作成本的情况下，吸引潜在客户群体，有效利用内容作为流量的杠杆，在海外市场获得竞争优势。一、确定核心内容类型1、创造有趣的使用情境创造有趣的使用情境，可以增强品牌记忆点。例如，一家宠物食品企业要创作图文内容进行营销。标题可以是“我的宠物吃了[宠物食品品牌]后，以为自己是超级宠物了！”在内容中，讲述一个宠物狗的故事。宠物狗原本是个懒家伙，整天除了睡觉就是躺着。自从换了这个品牌的宠物食品后，它突然变得活力四射，跑来跑去不小心撞到了树。在故事中巧妙地融入宠物食品的一些特点，如富含蛋白质等营养成分，让宠物变得更加健康活泼。这种幽默的故事易于传播，能在不经意间将产品信息传递给读者。2、挖掘独特的产品研发故事在出海营销中，通过讲述产品的研发历程来体现企业的创新和专业精神是非常有效的。例如，一家生产智能穿戴设备的企业，其产品研发源于创始人在海外旅行时的一次意外经历。当时，他在一个偏远山区迷路，手机信号微弱，传统的导航设备因电量耗尽而无法使用。这个困境让他萌生出开发一款无需依赖手机、续航超长且能精准定位的智能手表的想法。这样的产品故事有助于潜在用户迅速了解品牌的价值观。3、基于热点趋势二次创作互联网热点具有巨大的传播力，出海企业可以结合产品“蹭热点”，制作相关内容。例如，面对海外市场兴起的 “零浪费”生活潮流，环保型家居用品企业可以创作一篇文章，标题为“[家居用品品牌]：助力零浪费生活的秘密武器”。文章开头先阐述“零浪费”趋势对家居生活的影响，如减少塑料使用、优化资源利用等。然后详细介绍公司的产品如何契合这一趋势，并用数据说明如果更多家庭使用这种产品，每年能减少多少塑料垃圾的产生。最后，引导用户讨论还有哪些家居用品可以朝着“零浪费”方向改进，激发用户的参与热情。这种基于热门趋势的内容，能够让企业的产品迅速融入当下的热门话题讨论中，吸引用户关注。二、内容创作流程在确定核心内容类型后，可以结合自身的产品、服务构思内容创意。并积极借鉴海外竞争对手的成功内容案例，同时寻找差异化的创意点。然后再基于核心内容创意撰写文案内容。如果要制作视频内容，应先编写详细的脚本，明确主题、情节、对话等元素。完成视频脚本撰写后，对文案进行多轮优化，确保语言表达符合海外受众的阅读习惯，避免文化误解。借着，根据内容主题和目标受众设计视觉元素。例如，向年轻时尚的海外受众推广时尚电子产品时，图像和视频画面可以采用明亮的色彩、流行的元素（如涂鸦、潮流图案）和现代的排版风格。而对于面向商务人士的高端产品，视觉元素可以采用简洁、沉稳的色彩（如深蓝、深灰）和精致的排版。三、内容发布与推广1、选择合适的发布平台在选择发布平台时，除了主流社交媒体外，中小出海企业应充分利用Quora、Reddit、Medium等以文字内容为主的社交平台。这些平台拥有庞大的自然流量，在这些平台发布文字型的内容成本较低，特别适合预算有限的中小出海企业。Quora是一个知识问答型社区，类似于国内的知乎；Reddit由众多不同主题的子版块（subreddit）组成，非常注重社区的互动性；Medium是一个内容创作和分享平台，有不少深度文章。此外，应积极寻找与企业所在行业相关的海外知名论坛和社区。例如，对于软件企业，可以选择如StackOverflow之类的技术论坛。企业可以安排专业人员在论坛上以专业、有价值的内容参与讨论，如分享软件开发的最佳实践、解答其他成员的技术问题等。这样既能树立企业在行业内的专家形象，又能吸引潜在的海外客户关注企业的产品。同时，也可以选择在企业自有网站上进行发布，提高用户体验。确保网站页面加载速度快，导航清晰，内容布局合理。在网站上可以发布深度内容，如详细的产品评测、行业分析报告等。2、制定发布计划企业可以根据产品的生命周期来规划内容发布。在产品导入期，侧重于发布产品概念、功能预告等内容，激发市场的好奇心。成长期时，分享用户体验、产品优势对比等内容，促进市场接受度。成熟期则可发布产品的创新应用、升级计划等，维持市场热度。衰退期可考虑发布清仓促销、产品替代方案引导等内容。3、与受众互动策略发布内容到各大平台后，企业应实时监控并积极响应用户的评论和私信。无论是赞扬还是批评，都应以专业和诚恳的态度回应，这不仅能够增强客户信任，也是收集潜在客户联系信息的良机。对于一些常见的问题，可以整理成常见问题解答（FAQ）在合适的地方展示，如在企业网站的产品页面底部或者社交媒体的置顶评论中。这样既能提高回复效率，又能让更多用户快速获取信息。
一、工程资料过程文件管理不规范
七、如何进行流程变革
流程即组织分工，业务流程的变动必会牵涉到组织，牵涉到各部门的责权利与立场。从这个意义上讲，业务流程优化被称为流程变革是正合适的。“革”的字意是“去兽皮之毛”，我觉得非常传神。“变革”一词，恰如其分地道出了进行业务改变的复杂和不易。下面，我就企业应该如何进行业务流程变革，做一个简单探讨。1.首先需明确要改变什么。变革往往是从解决现状中存在的某些严重问题出发，以提升企业整体运营效率或局部运营效率为目标的。在变革初期，应该超越具体细节，从更高视角确定改变手段。比如，研发变革可能会调整授权结构，以让下游部门参与到前期决策中去；销售领域变革可能会让销售部门承担起市场预测的责任；采购变革可能是要由个人决策调整为团队决策模式，等等。这一步主要是从运筹学意义上去展开的，其要害处在于保证变革之处是必要的、合理的。在此基础上，从系统视角演绎出具体的变革措施。变革的改变很少有孤立的，一般需要多方面的共同改变，因此一定要找出彼此的依赖关系，制定一系列配套的措施，否则变革是缺乏生态基础的。比如，要让采购早期就介入研发，一方面需要采购组织本身做出调整，包括采购组织分工调整、新岗位的设置等，另外一方面也要调整研发过程中关键点的决策结构，否则采购部门是无法实际介入到研发过程中的。又比如，企业要通过变革降低库存，除了对计划部门、采购部门工作目标做出调整，还需对源头——销售目标做出调整。2.掌握改变会对现有利益格局有什么冲击确定要做的主要改变之后，就可以站在相关各部门角度去逐一审视改变对他们现有利益有什么影响。这个“利益”是广义的，包括实际利益、权力、投入、责任，等等。趋利避害是部门立场的天性，当然不排除有觉悟高的管理者能以大局为重，不计自己部门得失，全力支持改变，但总体上必须以“无觉悟”为前提开展变革。识别各方利益所在，或者说各方所喜、所恶之后（这要对现有人事状况了解才能精准把握），就可以模拟博弈了。通过博弈模拟，一方面可以掌握好变革的尺度（即能落地的尺度），一方面可以归纳出变革推动者需要相应做出的对策与措施步骤，如改变绩效考核、激励方式等。在足球运动中，当一个教练决定改变球队打法时，往往就直意味着现有球员位置的调整，有前锋可能要从中路移到边路，有主力球员可能要让位于替补球员，还可能买入外援填补软肋位置。好的教练不仅能从技术角度做出战术改变，更重要的是能在利益格局调整中掌控住局面，针对每一个受到影响的球员有相应的应对策略，保证团队的稳定和积极性。3.事前博弈，共识为上，施压为下关起门来是不可能拟定出最优的变革方案并付诸实施的，而是要与各利益干系部门充分互动。通过互动，了解各方的想法，影响、引导各方的观点，进而确定变革的合适尺度。“事前博弈”的一个总原则，是让流程相关利益干系方进行充分的辩论与PK，逐步靠近共识。前文我讲过，建立在各方共识基础上的契约性规则才是最有生命力的，变革应该首先去寻求各方共识。确实不能达成共识的地方，再依靠行政力量进行施压。在“事前博弈”中，优秀的变革推动者不仅是主持者和协调者，更是观念引导者，而这需要变革推动者能对专业了然于胸。很多时候，变革推动者还是草稿方案的抛出者。在抛出之前，需要变革推动者先行“默习”与“脑算”，也就是对各方立场、各方反应都要有预料、有对策。4.让新规则形成“势”规则如果不能形成“势”，就是一堆废纸。而让规则形成“势”，工夫不仅要用在推行时，更要用在规则设计时。所以我常讲“执行力首先是设计出来的”。规则形成“势”，就是让当事人在“利害计算”后能选择规则所期望的行为。换言之，就是要让规则能够影响当事人的“利害计算”，进而影响其行为。从规则环的角度看，就是要形成闭环，让责权利匹配，对其“尽责”进行度量和评价，进而影响其实质性利益。一个流程本身可能会跨越多个规则环，所以，流程要形成“势”，就会涉及多方面的管理举措，以及多点、多角度的绩效度量与利益兑现方式。这的确有点复杂，但恰恰如实反映了一个流程若真的能够名实相副，就需要多方面的支撑条件，需要一个有机的存在环境。不过，现实操作没有想的那么复杂，因为规则环闭环部分的绩效评价与利益兑现是合并在整体流程之中的。另外，绩效评价方式与利益形式在现实中是丰富多样的，并不仅仅只有KPI、工资奖金等。比如，流程的透明化就会起到一定的监督效果，现场管理中管理者的态度倾向也是一种考核与奖惩，数据统计与分析也是一种评价，等等。如前文讲述，推行新流程的本质就是要在博弈中形成事实规则。即使名义上的规则有了，但那只是停留在纸面上，不能算是事实规则。所谓推行，就是在推动者与各执行者之间、各执行者之间的交错博弈中，让规则形成“势”，形成当事人的记忆，从而成为事实规则。当流程成为事实规则后，也就意味着流程推行成功了。现实中，人们对改变既有业务流程，往往陷入一个认知误区，即一方面认为流程改变就是重新写程序，另外一方面又抱怨执行力不够。这其实是把一个问题割裂为了两个问题，没能抓住要领，所以往往不能取得实质性的进步。秉着“知行合一”的原则，必须承认流程变革只是一件事，写程序也好、画流程图也好、沟通也好、培训也好、推行也好，都只是为了实质性改变业务流程。流程变革是前后呼应的，手段与目标是统一的，若将过程分割为多件事，一定是做不好，也做不成的。
二、园区文旅协同风
眼下特色小镇的风口渐缓，但特色小镇基于“生产、生活、生态”三生原则建设乡野产业小镇的理念模式值得产业地产商认真对标研究。各方面的迹象显现，以产业集群为诉求的文创地产、科技地产与以民生文化为诉求的文旅地产正在相互借鉴和彼此融合，园区文旅协同风将临风而起。文旅地产的终端泛客群为社会大众，它需要聚集文化元素、打造文化调性、突出文化卖点，“生活与生态”的元素在文旅项目上聚集和体现的十分突出，文旅项目自带文娱性和休闲性，更加讲求“吃喝玩乐”，但不同文旅项目的文化调性不同、消费定位不同、产品构成不同。文创园、科技园的终端用户是相关产业企业，园区营建是让企业人、职场人集聚进驻园区，从事办公、研发和生产作业，它的核心功能是产业集群和产业经营。园区的本质属性在“生产”，无论你是科技园、文创园，还是工业园、物流园，这一点毋庸置疑。可是，随着产城融合理念和产业生态理念的倡导践行和园区演变发展的现实之需，“生活与生态”逐渐成为产业园区需要引入的要素和达成的营建条件，一个没有便捷生活、没有绿色生态的园区逐渐会被社会所忽视乃至淘汰。有生活、有生态很大程度上是让园区从满足园区人基本的食住行及商务需求到逐渐达成身心的放松休养，追求高效工作与安心生活的双重境界。产业园区借鉴文旅地产的营运理念和特定方式，从营建具备商业配套和文化配套的园区，到努力营造园区的文化氛围与场所精神，因循“产业园区+文化社区”的模式打造新型生态园区，这已成为天津智慧山科技文创产业基地、深圳星河World等一些标杆园区率先探索尝试的途径与模式。（有关多元融合的内容请参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》书中的《科技园，科技不是唯一》一文）图天津智慧山科技文创基地的网红山丘广场顺应时代发展，文旅地产须要汲取地方文化给养和运用先进科技手段，赋予文旅项目丰富多彩的内涵和别具一格的外在形象，为此以往科技公司和文化公司多是文旅项目的配套服务商，助力文旅项目达成形式与内容的完美统一。产城融合、科技与文化融合、商业与文化融合的跨界发展趋势，让提供科技体验与文化体验功能的科技公司、文化公司在助力文旅项目建设经营的同时，一不留神也成为了文旅项目中的一抹亮色。图杭州梦想小镇融创业基地与文旅观光于一身伴随园区文旅协同风，以产业园区、特色产业小镇为代表的产业地产（狭义）与文旅地产绑定的日趋紧密，“产业+旅游”成为了一种时尚趋势，“科技体验+文化感受+身心休养”的营建理念让“文创园+城市文旅”“农业园+乡间文旅”“工业园+工业旅游”变得越来越普及和热络。
实训篇 屌丝如何白手起家“偷师”学创业
2.是否形成了独特的价值链
衡量一个模式是否有效，还要看其所提供的核心价值能否转化成独特的价值链。对于中调平台来说，也要从以上三个方面来进行分析：1）从区域经销商合作来看，中调平台的角色主要是供应商，区域经销商就相当于其二级经销商，就如常规的区域分销商一样，在运营价值链上没有什么特别的改变。2）从工厂的合作来看，中调平台的角色就是品牌商，与工厂和其他品牌企业的合作一样，其价值链也没有特别的变化。3）对二三线企业来说，中调平台的角色是一个大片区的“超级经销商”，如果仅仅从产品经销的角度来看，这种经销的价值链也没有什么大的改变，无非就是区域变大了而已。如果企业专门为中调平台提供一个定制的产品或品牌，并且将产品完全交给中调平台运营，那么对于中调平台来说其价值链就发生了改变，其角色也从经销商转变为品牌运营商，此时中调平台就会采用两种价值链展开运营，一种是经销商模式，另一种是品牌商模式。总体来看，中调平台在运营上的价值链并没有因为其核心价值与常规经销商不同而有本质的差异，尽管身份成了平台商，但在运营模式上没有改变。由于中调平台还有自己的品牌“中调”，这就意味着中调平台同时也是一个品牌运营商。从目前来看，在“中调”品牌下已经包含了多个产品种类，如酱油、食醋、料酒、调味酱、酱腌菜、鸡精/味精、香油、豆瓣、豆豉、火锅底料、粉丝等，涵盖了调味品的大部分品类。虽然这些产品都是通过统一的“中调”品牌进行运营，但是这种模式却不是品牌化的运营，而只是一种汇量式的渠道运营，由此可见“中调”品牌背后的基因仍然还是经销模式。以这样的模式经营“中调”品牌，销售额总归是会有的，毕竟拥有自身的渠道优势，只不过这种模式并不能打造出一个能占据消费心智的优秀品牌。“中调”品牌要成为一个优秀品牌，就必须如优秀的品牌企业一样的做法，将品牌与核心品类挂钩，一个品类一个品类地占据，尤其是要打造出具有强大市场影响力的大单品，这样才能使品牌形成核心竞争优势，从而在与其他品牌的竞争中占据领先的市场地位。
4会议纪要——重点跟进项跟进及反馈
不论是什么样的会议，会议纪要都是必要的存在，座谈会也不例外。虽然组织形式各异，会议内容不同，但其核心还是要通过座谈会的形式，将上下游的意见收集上来，将仓库自身的需求表达出去。这些交互的意见，不但要成功地传递出去，需要做出的动作也需要执行落地。而驱动动作落地的，就是以会议纪要形式展示的待办项分配和推动计划。会议纪要将会议中的主要内容进行记录，同时明确各方反馈的意见的改进方式及改进责任人。会议后对应的改进动作由谁来承接，与谁对接，都要让参会各方清楚地知道。对于改进的时限，可以根据不同的改进项具体安排，但是预估的时间要在会议纪要上展示。会议纪要编写完毕后，要以正规的邮件或函件的形式发出，对应的参会人员，部门负责人都要一一发送到位，以便各个责任人明确地动起来。小结仓储管理在不同的阶段，侧重点有所不同。例如仓库发展到一定的程度，在管理上和运营上遇到一些瓶颈，与上下游之间沟通存在一定阻碍。在这种情况下，座谈会机制就是一个很好的突破手段。座谈会的核心用一句话概括，就是上下游意见互换的渠道，其出发点是协同目标，重要点有三个：组织方式、会议内容和业务落地。
（十一）禁止滥砍滥伐——滥伐林木罪
主要表现违反森林法的规定，在施工过程中未经相关主管部门许可或超越许可范围滥伐森林或者其他林木。法律后果依法赔偿相关林木损失，并可能遭致行政处罚，数量较大的，将构成滥发林木罪，处三年以下有期徒刑、拘役或管制，并处或单处罚金；数量巨大的，处三年以上七年以下有期徒刑，并处罚金；数量特别巨大的，处七年以上有期徒刑，并处罚金。防范措施（1）光电、风电等项目如涉及采伐林木，应根据拟采伐林木的性质、数量等向林业主管部门申办林木采伐许可证，避免发生无证采伐，或者超越许可范围采伐的情况。（2）与分包方签订合同时应明确对林木林地的保护职责，并督促核实分包方的林木使用采伐方面的合规情况。
（三）中美SaaS市场竞争格局有什么不同
（1）中国SaaS崛起速度比美国快。中国企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域就像很多消费级互联网领域一样，一旦爆发会比美国还快，从CRM、HR这些品类就可见一斑。大品类的企业服务竞争格局会在未来两年内就基本形成。这个推论一方面是因为中国资本的推动力量更猛；另一方面是企业服务有很多壁垒是由时间的先发优势造成的。换言之，倘若在两年后，竞争企业比你多十倍的钱，发展又更早两年，你拿什么去追赶？（2）在中国，任何SaaS品类中小企业市场必成红海。SaaS其实也是降低了企业服务的创业门槛。就今天，企业服务的任何一个品类中都已经有很多类似的创业型企业存在，而且都是服务于中小型企业的。众所周知，中小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差异比较小，而后来者因为产品的壁垒没那么高也可以逐步赶上先来者。其最终结果必然是一片红海。要摆脱这个红海，势必要找到一种可以建立可持续、高壁垒的方法。要么是产品，要么是客户群，或者是你一直有比竞品多一个量级的钱（能达成这一点的可能性极低）。（3）在中国要谨防竞品弯道超车。在美国，任何领域的竞争都较绅士，而中国市场的竞争，什么事情都存在发生的可能性。这里所指的谨防弯道超车是因为目前市场成熟度还不够高，客户对于产品的判别能力还比较弱。即使你的产品已经成熟，但是当有一家成立很晚、产品不成熟但融资额极高的创业公司，通过市场手段快速形成品牌影响力，并利用大规模销售团队和极低价格的方式对你进行冲击的时候，这家企业极有可能搅乱市场。虽然这家企业最后未必能“活”下来，但你有可能因此受到极大影响，包括融资、客户获取等。当然，最严重的是这个市场的土壤受到了不可恢复的污染。（4）BAT巨头打造杀手级平台。钉钉、微信企业号这些杀手级平台的出现对于中国的SaaS生态绝对是大好事，因为它们会极大地加快中国企业接受SaaS的进程，这是美国市场不曾发生过的。如何能够真正利用好这些平台，吃到它们推广的第一波红利是很重要的一步棋。避开和BAT正面竞争的方式就是不停地把产品做专和做深，因为BAT要打造的并非任何一个专业品类，而是生态系统。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载