流程即组织分工，业务流程的变动必会牵涉到组织，牵涉到各部门的责权利与立场。从这个意义上讲，业务流程优化被称为流程变革是正合适的。“革”的字意是“去兽皮之毛”，我觉得非常传神。“变革”一词，恰如其分地道出了进行业务改变的复杂和不易。

下面，我就企业应该如何进行业务流程变革，做一个简单探讨。

1.首先需明确要改变什么。

变革往往是从解决现状中存在的某些严重问题出发，以提升企业整体运营效率或局部运营效率为目标的。在变革初期，应该超越具体细节，从更高视角确定改变手段。比如，研发变革可能会调整授权结构，以让下游部门参与到前期决策中去；销售领域变革可能会让销售部门承担起市场预测的责任；采购变革可能是要由个人决策调整为团队决策模式，等等。

这一步主要是从运筹学意义上去展开的，其要害处在于保证变革之处是必要的、合理的。在此基础上，从系统视角演绎出具体的变革措施。变革的改变很少有孤立的，一般需要多方面的共同改变，因此一定要找出彼此的依赖关系，制定一系列配套的措施，否则变革是缺乏生态基础的。比如，要让采购早期就介入研发，一方面需要采购组织本身做出调整，包括采购组织分工调整、新岗位的设置等，另外一方面也要调整研发过程中关键点的决策结构，否则采购部门是无法实际介入到研发过程中的。又比如，企业要通过变革降低库存，除了对计划部门、采购部门工作目标做出调整，还需对源头——销售目标做出调整。

2.掌握改变会对现有利益格局有什么冲击

确定要做的主要改变之后，就可以站在相关各部门角度去逐一审视改变对他们现有利益有什么影响。这个“利益”是广义的，包括实际利益、权力、投入、责任，等等。趋利避害是部门立场的天性，当然不排除有觉悟高的管理者能以大局为重，不计自己部门得失，全力支持改变，但总体上必须以“无觉悟”为前提开展变革。识别各方利益所在，或者说各方所喜、所恶之后（这要对现有人事状况了解才能精准把握），就可以模拟博弈了。通过博弈模拟，一方面可以掌握好变革的尺度（即能落地的尺度），一方面可以归纳出变革推动者需要相应做出的对策与措施步骤，如改变绩效考核、激励方式等。

在足球运动中，当一个教练决定改变球队打法时，往往就直意味着现有球员位置的调整，有前锋可能要从中路移到边路，有主力球员可能要让位于替补球员，还可能买入外援填补软肋位置。好的教练不仅能从技术角度做出战术改变，更重要的是能在利益格局调整中掌控住局面，针对每一个受到影响的球员有相应的应对策略，保证团队的稳定和积极性。

3.事前博弈，共识为上，施压为下

关起门来是不可能拟定出最优的变革方案并付诸实施的，而是要与各利益干系部门充分互动。通过互动，了解各方的想法，影响、引导各方的观点，进而确定变革的合适尺度。

“事前博弈”的一个总原则，是让流程相关利益干系方进行充分的辩论与PK，逐步靠近共识。前文我讲过，建立在各方共识基础上的契约性规则才是最有生命力的，变革应该首先去寻求各方共识。确实不能达成共识的地方，再依靠行政力量进行施压。

在“事前博弈”中，优秀的变革推动者不仅是主持者和协调者，更是观念引导者，而这需要变革推动者能对专业了然于胸。很多时候，变革推动者还是草稿方案的抛出者。在抛出之前，需要变革推动者先行“默习”与“脑算”，也就是对各方立场、各方反应都要有预料、有对策。

4.让新规则形成“势”

规则如果不能形成“势”，就是一堆废纸。而让规则形成“势”，工夫不仅要用在推行时，更要用在规则设计时。所以我常讲“执行力首先是设计出来的”。

规则形成“势”，就是让当事人在“利害计算”后能选择规则所期望的行为。换言之，就是要让规则能够影响当事人的“利害计算”，进而影响其行为。从规则环的角度看，就是要形成闭环，让责权利匹配，对其“尽责”进行度量和评价，进而影响其实质性利益。

一个流程本身可能会跨越多个规则环，所以，流程要形成“势”，就会涉及多方面的管理举措，以及多点、多角度的绩效度量与利益兑现方式。这的确有点复杂，但恰恰如实反映了一个流程若真的能够名实相副，就需要多方面的支撑条件，需要一个有机的存在环境。不过，现实操作没有想的那么复杂，因为规则环闭环部分的绩效评价与利益兑现是合并在整体流程之中的。另外，绩效评价方式与利益形式在现实中是丰富多样的，并不仅仅只有KPI、工资奖金等。比如，流程的透明化就会起到一定的监督效果，现场管理中管理者的态度倾向也是一种考核与奖惩，数据统计与分析也是一种评价，等等。

如前文讲述，推行新流程的本质就是要在博弈中形成事实规则。即使名义上的规则有了，但那只是停留在纸面上，不能算是事实规则。所谓推行，就是在推动者与各执行者之间、各执行者之间的交错博弈中，让规则形成“势”，形成当事人的记忆，从而成为事实规则。当流程成为事实规则后，也就意味着流程推行成功了。

现实中，人们对改变既有业务流程，往往陷入一个认知误区，即一方面认为流程改变就是重新写程序，另外一方面又抱怨执行力不够。这其实是把一个问题割裂为了两个问题，没能抓住要领，所以往往不能取得实质性的进步。秉着“知行合一”的原则，必须承认流程变革只是一件事，写程序也好、画流程图也好、沟通也好、培训也好、推行也好，都只是为了实质性改变业务流程。流程变革是前后呼应的，手段与目标是统一的，若将过程分割为多件事，一定是做不好，也做不成的。