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在时空的交叉点上
“十天干”必须与“十二地支”相配合才能够纪历。“十二地支”包括：子、丑、寅、卯、辰、巳、午、未、申、酉、戌、亥。中国传统的太阴历，就是用天干地支配合纪历的。今年农历还没有过年，应该是壬辰年。壬是“十天干”之一，辰是“十二地支”之一，一个天干对应一个地支，就是一个干支纪年。十个天干与十二个地支一一对应，天干对应完了还剩下两个地支，那么，就把这个剩余的地支跟第二轮天干再进行对应，这样子轮完一遍，正好是六十年，称为一个甲子。比如今年是壬辰年，轮到下一个壬辰年的时候，就是六十年以后了。古人说：“人过七十古来稀。”一个人活够一个甲子了，差不多就活够本，就不算夭折了。如果一个甲子都没活到，对不起，那你就算是短命蛋，好听一点叫英年早逝。一个人很少能够活两个甲子一百二十岁。虽然不能说绝对没有，但是，我们周围的熟人中，估计还没有能够活两个甲子的人。有些人喜欢去命理、算八字，觉得很神奇，其实四柱命理这一套东西，仍然是从天干地支、阴阳五行中来的。什么叫做四柱？实际上就是年、月、日、时的干支，加起来就是八个字。比如就今天此时，是西元2012年12月15日20时，换算成四柱八字，就是壬辰年、壬子月、庚戌日、丙戌时。年、月、日、时就像四根柱子，各有干支二字来表示，所以称之为四柱八字。当你把自己出生的年、月、日、时这四柱八字报出来，就可以通过这八字中所包含的五行阴阳关系，来推测你这一辈子的大运、小运、气数变化。你说这个推算有没有道理？当然有道理，这是从《洪范》的“五纪”里所引申、发挥出来的道理。在这个世界上，任何一个时空的交叉点，都是绝对的唯一；在同一个时空的交叉点，也只能存在唯一的人。为什么世界上只有唯一的“我”？因为我们任何人出生的这个时空交叉点，都是绝对的唯一。就像我坐在这个讲台上，在这一刻、在这个空间位置上，只能有我唯一个，你们要来的话，就得把我挤走才行。另外，我此刻在这里，就只能在这里，不可能同时又在街上，同时又在电影院里，同时又在运动场上，对不对？正因为是唯一的，才是可以去确定的。如果不唯一的话，这个世界就乱套了，天地万物就混成一锅粥了。正因为这个时空的交叉点是绝对唯一，所以，从这一刻到那一刻，从这一个点到另一个点，才可以通过掌握时空变化规律，对生命的轨迹进行一番推演。由“五纪”所引申出来的这一套天干地支、阴阳五行之学，就是这个世界的时空变化规律。当然，我们讨论到这里就可以了，再说就成算命先生了。总之，中国古人在三、四千年以前，对人与世界的认识就已经非常成熟了。


17.​ 价格这么高卖给谁呢

情景再现：你向客户推荐全合成的机油，客户对利润空间有兴趣，可对价格，提出了自己的看法：我这里的主顾，主要是出租车司机，他们不太可能用这么贵的机油。情景分析：1、相对普通的矿物油，合成机油衰变的慢，粘度稳定，换油周期大大延长，当然，价格也高了很多；2、车辆分两种，一种是用来盈利的工具，比如出租车、货运车辆；一种是爱好，是来代步、出游的；3、不同目的的车主，需求不一样。解决要点：1、给客户解释，润滑油的卖点，需要根据人来灵活掌握；2、好的机油，给车主带来的是省钱、省心、省事；3、如果有销售工具，比如海报KT板，一定要张贴悬挂好，并给客户讲解内涵。异议解答：1、知道您这里主要是维修出租车，他们每天差不多要跑五六百公里吧？也就是半个月换一次机油，一个月就是两次，我看你这边给他们换的是120一瓶的某品牌，毛利大概是25，两次就是50，我们的机油给你的价格是128，但有合成油这个说法，你可以卖到200到250，利润至少是70多块，处理的好的话，就是120块。对司机来说呢，他们一个月只要换一次油，有更多的时间去拉活了；2、出租车司机会算总账的，至于一些私家车，大部分人半年都开不了几千公里，经常忘掉换机油，记得有个新闻说，一个女司机，买车一年多都没有换过机油，直到车子实在开不动了，才发现机油都没了。用合成油，可以一年一换，就可以给车主说，每年的这个时候来换油，车主就不容易忘了；3、针对不同的车主，我们有两种宣传说法，对出租车司机，我们是这张海报，“长达1.5万，省出换油时间，多拉活多赚钱”，这张有跑车的海报，“那年那月，等着你”，多有诗情画意？你看，这是我们的换油标签，可以贴在驾驶室里，好提醒车主，不要忘了换机油；4、做生意，主要看产品是不是适合客户，而不是价格，就像你用的双摄手机，虽然贵，可为什么还用呢，不就是拍照清晰、漂亮吗？好机油也一样，让你赚到钱，也让用户能省出钱。应对雷区：1、合成油，价格当然贵了。客户要的是解决方案，不是让你再次强调价格贵；2、有人不计较价格，只用好产品。虽然瞎猫也能碰到死耗子，但做生意，不能靠运气；3、不贵，我们的机油比壳牌低多了。和大品牌比价格，你有人家的知名度吗？就像华为，也没有说和苹果、三星比价格。
二、功能区分类
流程画完了，需要向里面匹配对应的功能区。仓内的功能区可以分为两种类型：一类是流程型功能区，另一类是辅助型功能区。所谓流程型功能区是指推进货物流转过程的功能区，是仓内的核心能力要素。最常见的有七种：
2.以人文的角度把脉，塑造有深度的味道
在人文因子的主导下，需要从七个方面去进行纵向地思考，这也是人文城市和人文商业地产超常规战略定位策划的操作原则所在。这样的思考在常规调研分析中很少涉及。同时，这也是“大数据”所不能及的，这是因为这里面人本身的因素占了绝对的份额。本书所涉及的案例基本上都运用了人文的纵向思考。这样的思考不仅仅是对脉络的把握，而且也在于借此以形成人文的韵律和人文的深度味道。人文分层属于纵向的故事脉络，不同的脉络又会形成各自的特色。所以，人文内涵决定了品牌的深度，而人文文化思考的深度也是哲学思考的体现。

1.​ 非凡的家族

卢瑟·古立克1892年1月17日出生于日本大阪，父母同为传教士，他们有三个孩子，卢瑟排行第二。古立克家族是早期移民北美的欧洲人，他的家族具有荷兰血统，在1653年就来到北美。这个家族人才辈出，有学者、医生、科学家、教育家、作家、传教士、牧师。在小卢瑟出生之前，上溯三代都是传教士。卢瑟的曾祖父彼得·古立克（PeterGulick），于1828年作为一名长老会传教士来到夏威夷，在那里度过了他劳碌的一生。彼得有八个子女，除一个在十几岁时夭折外，其他七个成年后全部成为传教士。其中有一些在传教的同时还成为声名显赫的学者。小卢瑟的祖父与他同名，也叫卢瑟，不但传教，而且行医，后来在公共讲演、组织以及管理方面显示了出色的才能，致使他把大部分精力都投入到这些公共活动当中。在一定意义上，小卢瑟继承了他祖父的事业。小卢瑟的父亲悉尼·古立克（SidneyGulick）是一位学者型的传教士。她的母亲卡拉·梅（CaraMay）是一名专业护士，娘家是加利福尼亚的一个银行家兼牧场主。悉尼·古立克在传教之外，还是一个天文学家、数学家和翻译家。对于大多数美国人来说，遥远的日本是一个陌生的国度，然而在这样的国度传播福音，正是传教士的使命。于是，就在美国海军准将马修·佩里（MatthewCalbraithPerry）在1854年以舰队打开闭关锁国的日本大门后不久，悉尼·古立克就来到这里。1888年，他作为美国外交使团的传教士来到日本，他不但学会了日语，而且把几部德语哲学著作翻译成日语。作为一个学者，他在日本的多所大学教授英语、自然科学和神学，并担任了同志社大学和京都帝国大学的神学教授。在日本期间，悉尼·古立克了解并爱上了日本文化。1904年他离开日本回国，但他后来一直致力于促进美日之间的理解与友谊以及文化交流。1913年，他发起抗议加利福尼亚州的反亚裔法案，敦促种族平等。后来，悉尼·古立克发起美国儿童赠送日本儿童洋娃娃玩具的运动，让它们成为传递友谊的信使。总共12739只美国蓝眼洋娃娃被送到日本的学校，而且每个洋娃娃身上都附带一封表达友谊的信函。日本作为回应，为美国的每个州送去了58只穿着日本的传统服饰的布娃娃。悉尼·古立克还写了很多关于美日关系的书，其中包括：《日本的演变：社会和精神》（EvolutionoftheJapanese,socialandpsychic，1903），《远东的危险：解读日俄战争的意义》（WhiteperilintheFarEast;aninterpretationofthesignificanceoftheRusso-Japanesewar，1905），《美日问题：东西方种族关系研究》（AmericanJapaneseproblem:astudyoftheracialrelationsoftheEastandtheWest，1914），《为和平而战：美国教会侵略运动》（Fightforpeace:anaggressivecampaignforAmericanchurches，1915），《全面的移民政策和计划》（Comprehensiveimmigrationpolicyandprogram，1916），《加利福尼亚的日本人》（JapaneseinCalifornia，1921），《为了世界没有战争的基督徒圣战》（Christiancrusadeforawarlessworld，1922），《理解日本：消除战争威胁的建议》（TowardunderstandingJapan:constructiveproposalsforremovingthemenaceofwar，1935）。小卢瑟不仅与祖父同名，还与一个叔叔也同名。如果他的祖父是卢瑟·古立克一世，那么他的叔叔就是二世。这位卢瑟·古立克二世是一名体育教育家，健身运动的先驱。卢瑟二世排行第五，比他的兄长去过的地方更多，先后去过夏威夷、西班牙、意大利、日本等地。卢瑟二世曾经在奥柏林学院和萨金特体育学校学习体育教育，在纽约大学医学院学习医学，并于1889年获得医学博士学位。他曾在马萨诸塞州斯普林菲尔德的国际基督教青年会训练学校任体育部主任，并指导加拿大学员詹姆斯·奈史密斯（JamesNaismith）创造适合冬天的室内运动，篮球运动由此正式发明。如果说奈史密斯是篮球之父，那么卢瑟·古立克就是篮球之祖。卢瑟二世在1887-1890年任斯普林菲尔德学院体育系主任，1900-1903年任普拉蒂学院院长，1903-1908任纽约市公立学校体育主管，1908-1913年负责罗素·塞奇基金会的儿童卫生部。他还同妻子一道创办了营火少女团（CampFireGirls，即今天美国青年组织CampFireUSA的前身），推动童子军（BoyScout）运动的兴起，创办男女孩子们的夏令营（CampTimanousandCampWohelo）13。这些组织和活动，从多方面促进了青少年的体育锻炼。美国发行的CampFireGirls纪念邮票
5.5.2要素2：技术
技术主要涉及新型能力建设所需的各项技术部署及技术要素的集成、融合、创新等，包括设备设施、软硬件、网络及平台等。2025年，围绕主营业务领域内业务流程全程贯通和重构的要求，对IT软硬件基础设施进行统一规划、综合集成和优化利用，构建传感网级网络，实现主要设备设施的互联互通、集中管理，实现经营管理与作业现场相关应用系统的集成互联。2030年，实现设备设施上云上平台，建立平台型组织（企业）系统架构，支持主要设备设施、业务活动等的平台化协同优化，实现基础资源和能力的模块化、平台化部署，实现平台相关方资源、能力的动态调用和配置。2035年，与生态合作伙伴共建智能云平台，设备设施高度智能化，实现与生态合作伙伴之间设备设施的认知协同、互动优化、智能决策和按需共享，与合作伙伴共同实现生态基础资源和能力的平台化部署、开放协作和按需利用。
6.跟我一起设计流程绩效指标
闯红灯、酒驾、不按规定停车等这些都是我们日常生活中经常见到的一些交通违法行为，因此就有了路口的红绿灯监控、路上测速、警察现场执法等这些为保持道路交通秩序而采取的一些监控措施。从中我们就可以理解“度量什么，得到什么”的深刻含义。触类旁通，为达到企业业绩目标，如何度量各级组织及员工的绩效水平呢？大家首先想到，也是听得最多、接触最多的是组织绩效指标、部门绩效指标和个人绩效指标，而对于流程绩效指标的监控度量相对来说比较新颖，但它却为后续的流程优化提供了有效的数据支撑。在开展流程体系建设过程中，经常有学员问道：“老师，后面的这个流程绩效指标怎么设计？感觉跟我们部门的KPI不太一样，又感觉有点重复。”关于绩效指标，首先我们需要澄清组织绩效指标、部门绩效指标、岗位/个人绩效指标与流程绩效指标四者之间的区别与联系。组织绩效指标与部门绩效指标和岗位绩效指标之间是逐步分解、承接的关系，是从纵向角度对公司战略的业绩达成情况负责；而流程绩效指标也是来源于组织绩效指标，但它依附于流程，是从横向角度对流程运行效率或结果的度量，同时又是对部门绩效指标和岗位/个人绩效指标的补充完善。对于这四种绩效指标之间的详细关系非常复杂，毫不夸张地说开一天专题讨论会也不一定说的清楚，辩得明白。因此，下面我们只重点介绍流程绩效指标设定这个主题，一方面让流程绩效指标可以有效承接组织绩效指标，实现一脉相承，而不至于重复和混乱；另一方面让流程绩效指标牵引各流程执行人员按流程做事的目的。下面我们一起按照五步法，开始我们的流程绩效指标设计。第一步：选定目标流程，明确产出。在我们初步开展流程设计时，为加强以后对流程的执行监控，通常在文件中会考虑设置一定的流程绩效指标，但运行一段时间后发现流程绩效指标的执行与监控效果并不理想。对于刚开始尝试搭建流程绩效指标的企业来说，全面铺开并不是一种明智的选择，失败的概率较大。因此，在刚开始我们可以选定与公司年度计划密切相关的流程试点设置绩效指标，主要从与战略或计划的关联度、影响度、实施成本等维度考虑。小范围试点，待成功后再逐步推广，类似于中国小岗村的“家庭联产承包责任制”。首先选择试点领域或范围，从公司的流程清单中找出这些关键流程，然后明确出每支流程的最终输出物或关键输出物是什么。如“生产计划排产流程”的输出物主要是每日生产计划表、配料任务单。第二步：将产出与相关者诉求对应。流程绩效指标也需要从“为客户创造价值”的角度设定，因此我们需要识别出每支流程的客户和利益相关者有哪些，一般会从股东、供应商、客户、政府、上下游客户等内外部范围寻找。如在“生产计划排产流程”中对应每日生产计划表、配料任务单产出的相关者主要是股东和流程的下游客户，股东的诉求是计划准确性要高、计划及时下发、物料及时供应并齐套，下游客户的诉求是PC（生产计划员）计划及时下发、配料单准确齐套。第三步：将相关者诉求与流程绩效指标维度对应。我们需要澄清的是，流程绩效指标不同于部门绩效指标，它不是为了考核而设定，而是为了监控流程的运行效率和效果。流程绩效指标的设定可以从过程指标和结果指标两方面考虑，过程性指标主要是为了监控中间关键控制点的运行情况，从而保证最终结果的达成；而结果性指标是为了衡量流程的最终效果，确保指标对整支流程的结果负责。流程绩效指标的设计主要从质量、成本、时间、规范、安全等维度考虑，即QCDSR模型，确保思考和设计的全面性，防止出现片面和遗漏。如在“生产计划排产流程”中，针对股东诉求可能的指标有计划准确率（质量）、计划按时下发率（时间）、物料齐套率（规范），针对下游客户诉求可能的指标有计划按时下发率（时间）、配料单准确性（质量）。第四步：筛选流程绩效指标。通过第三步设定的流程绩效指标在数量上可能比较杂乱，为了更有效地对设定的流程绩效指标效果负责，我们需要从中筛选出少而精的关键指标作为后续跟踪监控的对象。对前面制定的流程绩效指标筛选可以通过两个维度：一个是重要性维度，看初步选出的流程绩效指标与公司战略、标杆企业差距、现状问题强相关或有巨大差距的指标作为候选对象；另一个就是数据的可获取性，选择数据容易获得的指标，如果设定的指标非常重要，但是数据不可获取或没有获取途径，那么这个指标暂时也不纳入监控，没有实际意义。我们最终选择的流程绩效指标一定是既重要，且数据可获取性又高的。流程绩效指标设定后并不是一成不变的，它们也会随着客户要求及公司战略的调整而不断变化，我们要持续定期审视检查，使流程绩效指标的设计不断与公司战略相吻合，缩小与竞争对手差距，并能够解决现阶段比较突出的问题。第五步：制作流程绩效指标卡片。按照以上四步对流程绩效指标设定完成后，为便于后续的监控和管理，我们需要为每支流程制定一个流程卡片。流程卡片的内容主要包含了流程名称、流程绩效指标名称、指标维度、计算公式、目标值、统计周期、责任部门等模块。表3-2为示例。表3-2流程绩效指标卡流程名称流程绩效指标指标维度计算公式目标值统计周期实际值责任部门生产计划排产流程计划准确率质量正确行数/已下发行数100%周度98%BU制造部根据流程绩效指标卡片上的统计周期，就可以对这些流程的实际运行效果进行定期数据收集与检查了。对于指标数据持续表现较好的，可以作为观察项，暂不采取任何措施；对于持续表现较差，且未达标的指标，则由流程Owner主动识别分析原因，并开展流程优化进行改善。流程绩效指标体系的搭建也并非一朝一夕，不可求全求大，需要试点推广，稳扎稳打，运行效果好再逐步推广，效果不理想就需要调整思路，但我们需要始终坚持“为客户创造价值”的核心理念不变。因此，流程绩效指标的数据需要持续地监控，为后续流程优化提供数据输入。
问题4：如何整合文化价值
1.针对问题经营思想有高度、组织理念比较完善；工作心态被动、团队精神不强、组织氛围不活跃；经营相对平稳、管理问题较多。思想是点线、理念是层面、文化才是空间；思想、理念是文化核心，文化价值内涵远大于思想与理念。马克思说，文化是一切社会关系的总和。从这种意义上理解，企业文化就是企业组织关系的总和；这种关系包括责任与权力、价值与利益、能力与地位等。企业文化价值状态都写在员工脸上；热情洋溢、精神饱满、自信乐观，体现企业文化风气与精神健康，显现出企业生存发展的良性状态。消沉、郁闷、焦虑，甚至愤怒，体现出企业文化精神风气的被动负面，显现出企业生存发展前景黯淡。文化才是一家企业生存发展真正的灵魂。2.组织文化价值要素图10-4文化思想融合成理念不容易，理念散发为文化更艰难。文化价值与精神是企业软实力的关键要素。经营思想、组织理念是企业文化的核心；责权机制、利益机制是企业文化的基础。核心与基础要素相互支撑，才能形成优秀的企业文化机制功能。思想不优秀、理念不正确文化缺乏价值内涵；责权失衡、利益不公文化缺乏建设培育基础。员工心态、团队精神、组织氛围是否良好，取决于文化价值与功能基础。心态被动不仅是个人思想情绪问题，更涉及经营思想、组织理念、文化氛围。都知道企业文化的重要性，却不知道文化系统功能构建的复杂性与艰巨性。3.运营管控职能必须聚焦文化文化价值的挖掘与塑造，是企业市场与组织竞争力的基础。工作心态负面，喜欢推卸责任、找借口推脱工作，甚至指责抱怨；团队精神涣散，相互推卸责任，充满纠纷与矛盾；组织风气压抑，没有人想成为积极、努力、奋斗的榜样。企业文化风气与精神不健康，无论市场、产品、技术、人才、服务、品牌等资源价值状态如何，企业都难以形成市场竞争力、组织竞争力优势。所谓有市场没服务、有产品没技术、有人员没能力、有团队没精神的状态。文化资源价值如何塑造与管理？个体思想意识交流碰撞融汇为组织理念；经营管理者必须关注员工的意识倾向与想法，组织理念才能达成共识；组织理念的持续宣导、执行、优化，才能形成良好的组织文化。文化资源价值优劣如何判断？文化资源价值优劣，通过工作心态、团队精神、工作氛围进行判断。被动与主动、负面与正面、积极与消极、凝聚与涣散就是文化价值优劣标准。什么是文化资源价值核心功能？企业文化资源价值功能，就是让成员具备平和的工作心态，让团队形成凝聚力和战斗力，让企业整体工作氛围积极、主动、和谐。企业文化价值要素，包括经营思想、管理理念、群体共识；要素存在缺陷，文化价值功能发挥必然存在障碍。文化资源价值挖掘和功能发挥的基础，是组织责权机制、利益机制。没有组织机制基础，即使思想、理念具备价值，也无法形成优秀的企业文化。工作权力过于集中甚至专制，或企业责任与权力管理处于失衡状态，则文化价值难以积累培育，文化无法发挥调和心态、凝聚精神、培育风气的功能作用。组织价值创造与利益分享存在不公平，或价值评估、能力评价系统功能存在问题，则企业文化价值的形成和功能发挥，必然遭遇难以突破的障碍。企业文化建设与管理的道理简单，要做到却不容易！文化竞争力状态是未来企业优劣的分水岭。如何简单高效建设企业文化价值功能？持续提升员工满意度是文化建设最有效的方式；员工满意度也是检验组织文化价值的基本标准。员工满意度高，企业组织文化管理一定完善；员工满意度持续提升，企业组织文化系统功能一定健全。3.高管经营会讨论重点（1）企业文化建设是否流于口号、活动、培训形式层面？（2）工作心态、团队精神、组织风气是否积极、健康？（3）责权纠纷、利益冲突是否普遍？（4）是否关注思想交流、理念提炼工作？（5）是否持续追求员工满意度提升？
18.8 研发过程知识管理
三、科学管理的组织层面——从计划室到职能工长制
科学管理的推行，最大的阻力既不是来自工人，也不是来自企业主。道理很简单，工人能够从泰罗制中提高工资，企业主能够从泰罗制中增加利润。真正反对泰罗制的，主要是那些旧式工头。在他们看来，泰罗是要用一帮受过专业训练的专家来砸他们这些拿摩温的饭碗。即使他们不反对，靠这些旧式工头来推行泰罗制，无异于让骆驼穿过针眼。所以，泰罗制的实施，必须在管理上进行全面改革。从管理职能到管理组织，从逻辑推导到实际操作，泰罗进行了全盘研究和实验。计划与执行相分离原理工厂里的管理者到底应当管什么？泰罗以切削金属工艺为例进行了探讨，并针对管理职能提出了计划与执行分离原理。从1880年下半年开始，泰罗在米德维尔钢铁厂进行了一系列实验，“以测定在切割钢铁时所使用的工具应以怎样的角度和形状为最佳，同时还要测定切割钢铁的恰当速度”（第203页）。在开始这些实验时，泰罗以为实验不会超过6个月。但结果大出他的预料，实验断断续续进行了26年，一直到伯利恒才最终完成。这一实验先用了一台直径66英寸的镗床，用统一质量的硬质钢，日复一日地进行切削，以从中学到怎样制作、成型和使用切割工具，使活计干得更快一些。由于初步的实验取得了显著的成效，后来，又陆续配备了10台实验机器，共记录了3万～5万次实验，把超过80万磅的钢铁切成了碎屑，共耗费了15万～20万美元的经费。这一实验是为了回答两个问题：即为了能在最快的时间内完成工作，车床的转速应该多快才算合适？进刀量应该多深才算合适？而这两个问题是任何一个车工在干活时都会遇到的。这两个问题听起来十分简单，似乎任何一个车工都能回答。但26年的实验表明，在不同情况下，要正确地回答这两个问题，就必须解决一组复杂的数学难题，其中需要判断12个独立变量的互相影响（包括加工金属的硬度，工具钢的化学构成以及淬火情况，进刀深度，车刀刃口角度，是否使用冷却剂，切割的持续时间，车刀与工件的夹角，车床运转的震颤幅度，工件的直径等）。数学家对由这12个变量组成的问题难以直接解答，没有办法能够用方程式把它运算出来。唯一的办法就是“反复实验”，用逐步逼近的慢办法摸索。实验提供了大量数据后，数学家巴思很快就搞出来一个专用的快速计算尺。使用这个计算尺，任何车工，不论他是否懂得数学，都能迅速确定出切削金属的最佳方法。切削金属的实验表明，把工作设计交给工人，实际上是一种不负责任的做法。按理说，每个车工都应该用最佳方法操作，但是，上面所说的这个实验，最佳方法竟然要用26年的实验，还要有相关专家的研究，这是车工自己所做不到的。任何工人，如果单凭经验，只能达到“会做”，但不能达到“最佳”。所以，对于工作的计划、安排，以及操作动作设计，是不能由工人自行进行的，必须由懂得管理和科学技术的专家进行。也就是说，计划职能不能由生产者承担，而必须由管理者承担，工人只负责执行。组建计划室泰罗认为，由于当时的工厂有很多是老板兼经理，所有者和经营者没有分离，导致的结果就是许多经营者不懂管理。既然要推广科学管理，就必须由懂行的专家来经营。因此，从车间到整个工厂，经营管理应当把老板以及依附于老板的车间主任、工头绕开，由计划部门来接管。具体的做法，就是在各个公司或工厂设置计划室，由这个专门机构来从事从工时研究到计划控制等一系列管理工作。要达到这样一种状况——老板离开工厂一年半载，厂子照常运转，甚至运转得更好。可以说，计划室是工厂管理的核心。泰罗设计的计划室，实际就是科学管理的组织建构。计划室在工厂管理中如此重要，其职能也非常多。泰罗把计划室的职能和任务归纳为17项，几乎囊括了经营中的所有技术工作和管理工作。具体包括：（1）对公司接到的全部订单加以详细分析。（2）对全厂所有手工操作进行工时研究。（3）对各种机器的操作进行工时研究。（4）了解一切原材料、库存和成品的余额，以及每种机器和每类工人未完成的工作，以进行工作调度。（5）对交货日期的承诺进行分析。（6）了解一切制造项目的成本并进行成本分析。（7）管理工资和员工考核。（8）设计所有文书与账目的帮助记忆符号系统。（9）设立情报所，加工和提供一切相关信息。（10）确定标准工具以及使用的方法。（11）制定厂房和设备的维护制度。（12）制定送信员制度以及信息传递办法。（13）雇佣管理或人事管理。（14）管理车间纪律检查员。（15）管理事故保险互助会。（16）管理紧急订货和售后服务。（17）制定厂务制度并改进厂务工作。（第90～96页）泰罗的计划室，是他推行科学管理的堡垒。泰罗强调，用设立计划室的方法，把计划工作和脑力劳动尽可能地从体力劳动中分离出来，毫无疑问会降低生产成本。泰罗还批驳了把脑力劳动者当作“非生产者”的传统观点，他指出：“在制造业者中间，几乎普遍存在着这样一种信念：要讲究经济，脑力劳动者即所谓非生产者，在人数上同生产者即实际用双手干活的那些人的比例，越小越好。然而，对最成功的企业加以考察之后会发现，事实恰恰相反。”（第96页）泰罗的这一观点，打破了依赖体力劳动投入来发展生产的传统观念，澄清了“压缩非生产人员”的思维误区。管理人员的专业化推行科学管理的首要问题，也是科学管理运动中阻力最大的难题，就是管理人员的问题。没有高素质的管理人员，科学管理就根本无法进行。因此，泰罗和他同时代的管理学家，都不约而同地十分重视管理人员问题。他们对管理人员的职能任务、职责范围、素质培养、思维方式等方面，都提出了自己的观点和看法。从泰罗开始，管理人员作为一个社会上的特殊阶层（即西方所说的经理阶级）逐步形成。泰罗多次强调，管理人员必须由懂得科学，熟悉经营业务，具有较高专业素质和专业能力的人员来充任。这一要求的实质，是实现工商企业中所有者和经营者的分离，以专家取代过去的工头，以经理取代过去的工厂主。在经营权和所有权分离并由专家行使经营权的基础上，再进一步，还应该在管理者内部实现专业化分工，使管理者尽可能只管单一性事务。即强调内行管理，以提高管理的质量和效率。泰罗强调，管理是通过教育学会的。他认为，管理是能够学会而且是管理人员必须学会的一门专门技术，应当在管理实践中学会它。这种教育，与那种师傅带徒弟式的经验传承有本质差别。通过管理教育，以普遍性的管理原则代替以往管理中的个人风格，以科学方法代替以往管理中的个人智慧。要使管理者都认识到：管理并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的事业，只要通过适当的教育和学习，谁都可以管理。泰罗批驳了“工业界的领导是天生的，并非人造的”这种过去的流行观念，指出：“我们将来会认识到，我们的领导者必须是培养成的——就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”（第155页）职能工长制没有恰当的组织结构，再好的管理人员也难以发挥作用。所以，泰罗对工厂组织提出了自己的改革设想，推行职能工长制。在实行科学管理以前，工厂里几乎都采取直线式组织方式，这种组织形式对于军队来说可能是恰当的，但对于工商企业，特别是大规模的工商企业来说，由于管理问题的复杂性，则很不适宜。泰罗认为，组织变革，必须首先弄清楚你要求组织做些什么。他把工商企业的组织任务归纳为四个方面：一是每天要有每个人的、满负荷的、明确的工作任务；二是要有标准的工作条件；三是使完成任务者能够获得高报酬；四是要使失败者（不能完成任务者）受到损失。直线式的组织结构，不能有效完成上述四项任务。所以，应当对大型工厂的组织从结构上加以改造。直线组织不适宜于工厂管理的主要问题，在于车间主任和工段长的职能过于全面，过于多样，很难找到胜任的人员来担任。泰罗根据上述四个方面，将工段长的职责作了一个简单列举，其中包括：安排整个车间的工作；注意每件活是否按照正确的工序进入加工过程；了解操作机器的工人是否懂得要做些什么和怎么去做；留心工作有没有被忽略，既要干得很快，而且还要预见到以后一个月左右的情况：是应该为工作多准备些人还是应该为工人多准备些活；经常检查工人的纪律，调整他们的工资，以及决定计件工作的工资额和考察上下班的记录等。由于工段长的职能过于复杂，最常见的情况是：工段长往往把自己应当进行的工作交给班组长去完成。班组长的工作，也会由此而变得同工段长同样复杂，必须要由具备多种专门知识以及为完成其全部工作所必需的各方面智力和道德品质的全才来担任。这种全才要求具有九种素质。即：脑力；受教育程度；专门知识或技术知识，手艺或体力；机智；充沛的精力；毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康情况。而这种全才在实际中是很难找得到的。“如果能找到这样的人，就应该让他当经理或厂长，而不是当一个班组长了。”（第82页）泰罗认为，解决管理人员不胜任的根本出路，在于改造组织方式，抛弃以往的直线组织结构，以职能式组织取而代之。具体步骤有二：一是尽可能地解除工人、班组长、工段长的计划工作及其或多或少带有办公室性质的工作，把这些工作从车间中转移出来，交给计划部门。车间的一切工作，都应该是执行性的。二是在管理领域里，把管理工作按照职能加以划分，管理部门的每个人，应该尽可能地限于只执行一项主要任务。按照管理职能单一化的要求，泰罗所设计的职能组织分为两个部分——车间部分与计划室部分。每一部分各有四种分别承担单一职能的管理人员类型，由此构建出新的组织模式。计划室的四种管理人员分别是：工序流程管理员、指示卡办事员、时间成本管理员、纪律检查员；车间里的四种管理人员分别是：班组领班、速度员、修配员、检验员。泰罗设计的职能工长制，在组织原理上是一大突破。这种职能式组织的优点有三：第一，有利于管理人员的训练。泰罗指出，组织结构的这一变革，“最大好处是在较短时期内能训练出一批工头，他们可以真正而充分地执行所要求于他们的职务，而在旧制度下，则需多年工夫才能训练出仅能完全执行他们的一部分职务的人”（第86页）。现在，按照职能工长式组织方式，只要对工业学校、技术学校、高等院校的毕业生，以及工人或旧式工头中挑选出的部分人，进行6～18个月的训练，就能使他们成为得力的职能工长。第二，实现了管理人员专业化。在职能工长制下，管理人员的职责任务是单一性的，他们不需要全才，而只需要全才所必备的九种素质中有限的几种就能胜任工作。第三，能够像管理生产者一样对管理者进行管理。在以往的直线式组织下，管理人员的工作任务很难测定，其工作好坏也很难衡量。而在职能工长制下，管理人员的任务能够精确测定，对管理人员的工作可以像工人一样精确分配或安排，管理人员的报酬，也可以同工人一样合理支付。这种职能工长制模式，为后代的组织设计提供了一套基本理论，在组织原理的发展史上具有重要意义。例外原则在职能工长制的基础上，泰罗还提出了在组织中从事管理活动的例外原则。他说：“一个大企业的经理，几乎被办公桌上汪洋大海似的信件和报告所淹没，而且每一种信件和报告都被认为要签字或盖章，这种情景尽管是可悲的，却并不是罕见的。有些经理觉得，有这样大量的详情细节在他面前桌子上通过，他就能对整个事业保持密切地接触。‘处理例外事件原则’与此恰恰相反。在这项原则下，经理只接受那些经过压缩、总结了的，而且总是属于对照性的报告，但这些报告要包括管理上的一切要素在内。即使是总结性的资料，在送给经理之前，也要先经助手仔细看过，把一切同过去的平均数或规定标准不相符合的地方指出来——包括特别好的和特别坏的两种例外情况在内。这样，只要几分钟时间，就可以使经理全面了解事态是进展或是后退，并且腾出时间来考虑更为广泛的大政方针，以及研究手下重要人物的性格和是否称职。”（第99～100页）例外原则的基本准则，就是每个管理层次都要处理好自己分内的常规事务，只有例外事务才上交处理。例外原则的提出，在组织理论上也有着重要意义。实际上，例外原则所强调的是组织中的层级管理，是完善和健全直线指挥系统的重要原则之一。所谓例外原则，就是要求组织中的每一层级都只管本层级应当管理的事务，不要“一竿子插到底”，在明确各层级职能任务的基础上，实现层级分权，并达到各层级的权责一致。这一原则，对后代的组织管理也起了重要作用。例外原则和职能工长制的结合，为以后的“直线-职能制”组织模式提供了雏形。
二、IPD咨询给企业带来的效果
咨询项目的最终效果需要甲乙双方共同努力配合才能显现出来，主要表现在以下短期效果和长期效果两个方面：短期效果：管理干部培养与公司无形资产库建立主要以定性的指标进行描述，表现以下方面：员工理念转变。通过培训、共同创作体系设计，以及咨询方案的实施，将改变公司的经营管理理念，特别是通过共同设计，将公司中高层管理干部的经营思路统一到IPD理念上来。跨部门合作文化和团队工作机制。通过IPD咨询项目的实施，在公司内形成跨部门合作的文化，倡导团队作战，共同对最终的业务目标成功负责。流程意识，建立对事负责机制。通过IPD咨询项目的实施，客户需求收集、新产品交付、项目管理业务活动等，均有相关流程可以依据，相关部门严格按照流程标准从事业务活动，保证成功过程可以被复制。项目计划与控制管理文化。通过IPD咨询项目的实施，使员工在日常工作中养成为完成目标，做计划、监控计划、监控风险的机制，提升项目管理能力。质量保证意识。通过IPD咨询项目的实施，强化员工的质量意识，除对质量控制活动进行细化后，还引入质量保证活动（缺陷预防），并在实际工作中执行。建立公司无形资产。通过咨询项目共同设计工作，为公司产品管理和交付提供一套过程资产，将成为公司的无形资产，这些无形资产包括：需求管理机制、新产品开发项目交付管理机制、跨部门团队工作管理机制等方面。通过这些机制，可以指导员工做事的方式，员工方法统一了，公司效率将会得到提高。缩短新员工成长周期。通过公司管理机制建设，在公司规模扩大时，可以让新进员工快速学习公司的运作模式，加速员工成长，缩短新员工成长周期。培养复合型人才。用项目管理方法管理新产品开发与交付过程，培养PDT经理跨部门业务管理能力和技能，为公司业务发展提供后备管理干部；以此为契机可以将项目管理方式引入到合同履行项目、招投标体系、工程项目、生产设备维护项目等。培养中高层管理团队管理能力。参与到IPD咨询项目的成员为公司中高层管理人员，通过IPD体系共同设计阶段和推进实施，培养一批懂业务经营的中高层管理队伍，提高中高层管理团队的整体能力，建立起不依赖于个人、而是依靠组织力量的公司能力。中长期效果：项目周期缩短与费用降低、质量提高咨询项目实施1-2年后，可以用定量的指标描述咨询项目效果：减少项目损失。避免犯重复错误，减少项目损失（可以“废弃项目比重”度量）。提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审点、测试活动等，并通过过程质量保证管理，达到提高产品批次合格率（可以用“泄漏缺陷数”度量）。缩短项目周期。通过规范的新产品开发流程，减少研发中的返工和等待，从而比竞争对手更快抓住市场机遇（可以用“项目周期”度量）。降低项目费用。研发周期的缩短并带来新产品开发费用的节省；同时，通过评审、测试等，减少返工，以降低费用（可以用“投资收益比”度量）。提高公司的人均效率（可以通过“人均销售收入”度量）。如我于2008年初启动步步高通信IPD咨询项目，至2012年底，5年时间从2000多员工发展到3000多员工，年销售收入从20多亿提高到80多亿元。2017年，VIVO销售收入已达1000多亿。PRTM咨询公司统计的企业实施IPD效果：PRTM咨询公司是一家世界著名的管理咨询公司，1976成立。该公司是经营战略规划、供应链、新产品开发以及客户关系管理方面的领导者。PRTM在全球有16个办事处，为主要的行业及政府部门提供咨询服务。PRTM公司是世界前50位管理咨询公司，2002年度和2003年度被Consultingmagazine评为“前十佳雇主咨询公司”。PRTM公司经过长期的调研统计发现，成功实施IPD，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间（开发周期）缩短40%～60%；新产品开发浪费减少50%～80%；新产品开发生产率提高25%～30%；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。
3.紧紧围绕销售渠道做工作计划
对于商用车销售而言，意向客户主要有四种：展场接待客户（含来电来店）、市场外拓客户、老客户再购或转介绍与留存客户。一般而言，老业务员主要靠老客户再购或转介绍，店销人员主要靠展场接待，行销人员则主要靠外拓。若某销售顾问月度销量目标定为5台，他每个月展场接待新增意向客户成交1台，外拓意向客户成交1台，老客户转介绍成交2台，留存意向客户成交1台。假定他展场接待、外拓客户、老客户转介绍、留存客户的C级及以上（2个月内购车）成交率分别为30%、10%、50%、20%，那么他四种渠道C级意向客户的线索数量分别需要达到6个、20个、8个和10个。据此，这名销售顾问应该很清楚该投入多少天展场接待，多少天行销外拓，该花多少时间用以维系老客户，该如何跟进留存意向客户。对于销售经理来说，很容易让团队就目标达成共识，也很容易为团队制定每周的工作计划。图2-4月度工作计划目标分解图在实际的销售管理过程中，确定目标与目标制所面对的问题，要比本文分析的情形复杂许多。但是，分析问题与解决问题的逻辑是不会变的。首先，必须确保目标是团队发自内心认同的。从收入期望角度入手，能够确保目标是自下而上的，是相对合理的，是团队认同的。其次，在目标与达成之间存在差距时，需要由表及里，层层挖掘，正确地分析问题，确保能够找到根本原因，正所谓“找得准差距，才悟得透本质”。最后，从造成问题的根本原因出发，制定有效的解决办法，并形成具体的行动计划。这样不仅能增强员工的内在驱动力，销售顾问与销售经理的关系也会更融洽，进而产生更具催化效应的“化学反应”，引爆公司的销售。
  
    
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