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第四节：穿上8只鞋-8shoes选择适合你的扩张战略。
“8Shoes”是我在自己的第一本书《创业要过哪些坎》（注2-8）当中提到的一个关于扩张战略选择的思考框架。因为篇幅所限，当初仅仅交代了这一扩张战略思考框架的简介。后来，公司处于扩张期的创业者不断反馈说，“8Shoes”在实际的扩张战略选择中，提供了非常有价值的思考体系，但希望能更详细地对这个环节进行说明。这也是编写本书的一个目的。但为了让本书的读者对扩张期的战略选择有一个更完整的认识，仅仅对“8Shoes”进行详细说明是不够的。所以，前文我们交代了“8Shoes”思考框适用的基本前提。后面将开始对这一框架做出详细的介绍。“8Shoes”的全称是8StepsofHigh-OptimizedEfficientSpread，即8步高效扩张法则，你可以形象地称之为8只鞋扩张法则。可能你会觉得这个名字有点怪。但实际上，当公司完成初步的商业模式验证，度过生存期进入扩张期时，创始人团队往往不是一个人。为了便于读者记忆这个法则，我设计名字时，将创始团队设计成至少是一个4人团队。然后，根据每个人的能力，分配不同的任务给这个小团队。这意味着每位团队成员都有一双鞋。扩张期，创业公司面临的商业复杂度激增，需要各个创始人共同合作，才能提高成功的效率。8只鞋扩张法则实际上是一个思考框架和任务分配框架。创业者利用这个框架，结合对自身的认识，就可以选择适合自己的扩张战略，完成企业的首次扩张并实现稳定的收益。要充分理解8只鞋扩张法则，就要先知道规划这个工具的目的。管理学家和经济学家经过研究发现，企业的增长符合“S型增长曲线”。这条倒着的S型曲线，原本是数学上用于描述自然界中种群规模增长的曲线。就像英国管理大师查尔斯·汉迪（注2-9）说过的那样“S型曲线是一个数学概念，大家在很多领域都接触过它，像学习曲线、引领潮流，包括很多企业在预测未来时都用S型曲线。”这条曲线大家应该并不陌生（如图2-1所示），8只鞋法则就是帮助创业公司从平滑的初始期，度过陡峭的扩张期进入成熟期。图2-1：S型增长曲线在成熟期，创业公司才可以获得较为长期的稳定收入。然而，这一段扩张期的“陡坡”并不是很容易就能攀爬上去。很多案例证明，如果对扩张期的战略没有深入思考，并根据现实情况进行调整，绝大多数的企业都会遭遇扩张期失败。实践中，这个陡坡中包含众多的陷阱。如贪功冒进、萎缩不前、恶意竞争、成本失算、人心分崩、归因谬误……任何一个陷阱，都会让公司在初始期所积累的增长动力丧失殆尽，从而让曲线调头直下，而不是完美的S型。创业公司只有平安跨越无数的陷阱，登上S型曲线的平滑的山顶，才能享受初次成功的喜悦，站在S型的曲线峰顶，一览众山小。8只鞋扩张法则总体如下：第一只鞋-走稳脚下路第二只鞋-建立防火墙第三只鞋-探究商业的发展规律第四只鞋-挖掘商业模式中能极速指数化扩张的要素第五只鞋-盯梢竞争对手第六只鞋-精算复制成本第七只鞋-建立反馈系统的实验第八只鞋-全面开战在本书后面的章节，将分别阐述这8只鞋的含义，并呈现案例，让读者掌握其中的逻辑和思考方式，成功找到适合自身的扩张战略。
四、把物品放在固定的位置
置冠服有定位勿乱顿致污秽【原文解释】放置衣服、帽子鞋袜等衣物的时候，要把它们放到固定的、该放的位置；衣物不可乱丢乱放，不然很容易就会被弄脏、弄乱。 在现实生活中，经常看到有些人在穿着方面闹出的笑话：纽扣扣错位的、衣服穿反的、裤子拉锁忘记拉上的、袜子不同双的……这些在生活上所引起的尴尬只是小事情，但养成良好的生活习惯，对自己来说会产生很大的影响。养成把东西放在固定或该放的位置的习惯，就特别方便下次的拿取。常出差的人都知道，出门不要忘记“伸（身）手要（钥）钱”，把身份证、手机、钥匙、钱包等放在固定的位置，就很容易知道有无缺失。从表面上看，把衣物、物品放到其该放的地方是件小事，背后喻含着做人修身的深意。很难想象一个不注意“物置其位”的人，会将工作安排周全。网络上的个性测试游戏，就是通过人们对待日常的一些小事情，来推测出其他方面的行为。“物置其位”也是我们对行为规范的要求。对个人来说，要遵守道德准则，懂得一件事情该怎么做。对企业来说，要建立企业员工行为的规范，规定什么事情能做、不能做，该如何做的方式、方法。企业的低效率很多是因为员工没有很好地进行“有定位”，每天看似事情很多，实际上是无效率管理，无秩序造成企业人、财、物的内耗。企业的每个链条上，都要求有章可依、有条不紊，就像钟表每个部件都按规则运行才能走出精确的时间。企业制度所有的员工都必须遵守，领导更应该如此。上司的“模范带头”作用，会给员工树立起榜样。特别是中小型、制度建设不全的企业，在开始规范企业，推进制度化进程时，要特别注意。
（一）千古奇冤刘义符
我们就先从宋少帝刘义符说起。宋少帝刘义符（406—424，小字车兵，刘宋第二位皇帝），为宋武帝刘裕的长子，出生于东晋义熙二年（406），10岁的时候被立为豫章公世子（一说为6岁）。永初元年（420）刘裕受禅，宋朝建国，立为太子，时年15岁。永初三年（422）五月癸亥，宋武帝驾崩，太子刘义符于当天即位。刘义符为人如何？《宋书》本纪说他“有膂力，善骑射，解音律”，可见，刘义符是一个文武双全的青年，因为他不仅力气很大，善于骑马射箭，而且懂音乐。宋武帝临终之前，为少帝刘义符安排了一个辅政班子。他们是：中书监傅亮（374—426，字季友，籍贯北地灵州即今宁夏吴忠）、司空徐羡之（364—426，字宗文，籍贯东海郯即今山东郯城）、领军将军谢晦（390—426，字宣明，籍贯陈郡阳夏即今河南太康）。实事求是地说，宋武帝为少帝所安排的辅政大臣，都有一定的政治能力。但是，少帝刘义符对他们却并不认可，因为他们的权力过大，让少帝感觉自己如同傀儡。于是，刘义符就想起用自己选中的人员。就这样，辅政班子和少帝刘义符之间就发生了权力之争。傅亮、徐羡之、谢晦三人合谋，联合江州刺史檀道济（？—436，祖籍高平金乡即今山东金乡，出生于京口即今江苏镇江）、扬州刺史王弘（379—432，字休元，祖籍琅邪临沂即今山东临沂）等人，于景平二年（424）五月发动政变，废少帝为营阳王；六月，徐羡之又指使中书舍人邢安泰将少帝杀害。当时，少帝刘义符只有19岁。废杀少帝刘义符自然得找出理由，因为如此重大的事件，必须对天下人有个交待。然而，少帝刘义符在位也不过是短短的两年时间，而在此期间他又没有多少实际权力，对外发布的政策措施，基本上由辅政大臣们做出。形格势禁之下，政变的发动者只好从少帝的“私德”方面做文章。他们以皇太后的名义发出了一道诏旨，罗列出少帝的种种“恶行”，用以说明废黜少帝的合法性：（1）在宋武帝、懿皇后的丧期中，吃肉喝酒、歌舞升平、选纳妃嫔，——是为“不孝”；（2）重用群小，大兴土木，造成国库空虚、民不聊生——是为“祸国殃民”；（3）滥施刑罚，殴打无辜，造成国家监狱人满为患——是为“残暴”；（4）不知人君大体，没有人君之修养——是为“无德”。如果这道废黜令所言不虚，也就是说少帝真是如此“不孝”“无德”“残暴”“祸国殃民”，那么，废了他、杀了他，就是值得称颂的正义之举，也是历史和人民的幸事。不过，历史的真相却是，这道废黜令为少帝所罗织的“罪名”中，除了第四条还勉强算是有点真凭实据外，余者皆为“欲加之罪”。例如，说少帝在位期间大兴土木，滥施刑罚，根本就是诬蔑，因为根据历史记载，刘宋一朝大兴土木，是在宋文帝元嘉时期（424—453）。退一步讲，少帝在位只有短短的两年，就是有心大兴土木，也根本就不可能有那个时间！至于说少帝“无德”，包括两个方面的内容：其一，当指少帝在父母丧期内声色犬马、吃肉喝酒等种种“不孝”行为，可是有什么证据呢？没有，除了这道命令以外，绝无旁证。其二，就是诏旨所说少帝“居帝王之位，好皂隶之役；处万乘之尊，悦厮养之事”，此事当是指少帝在华林园中“为列肆，亲自沽卖”而言。据记载，少帝平常喜欢在华林园中玩这种模拟市场买卖的游戏。被废黜的当天，他还在和侍从们玩这个游戏，对于所发生的政变丝毫没有觉察或预感。这表明，少帝刘义符对于辅政大臣们一直深信不疑，根本就没有想到他们会发动政变。通览有关历史记载，少帝的“恶行”不过就是废黜令所罗列的这些罪名，这些罪名要么是诬蔑，要么就是一些根本就摆不到桌面上来说的事情。因为所有这些“恶行”，充其量不过是少年人贪玩的天性而已，并非什么大的过恶。如果这些都可作为废黜皇帝的理由，那么中国历史上的所有皇帝都应该被废黜！正因为如此，所以吕思勉先生在写到少帝被废时，就说：自古以来，放纵的帝王很多，少帝还只是一个不到二十岁的弱龄青年，即便偶有失德行为，未尝不能劝谏教诲，何至于行废立之事呢？在我看来，这件事情如果深究一点，就是辅政大臣的失职或推卸责任，因为宋武帝当初安排他们做辅政大臣，就是考虑到少帝年纪尚轻，希望他们尽力辅佐，而不是让他们行废立之事。所以，我的看法是：少帝即位不到两年就遭到废黜、杀害，而且还要承担“荒主”的恶名，实在是千古奇冤！由徐羡之、傅亮、谢晦三个辅政大臣策动的政变，将宋文帝刘义隆推上了皇帝的宝座。他们之所以选择刘义隆，是因为在他们看来，刘义隆的性格比较温和，容易驾驭。因为按照顺序，即使废黜少帝刘义符，也轮不到刘义隆继承大统，应该是由二皇子广陵王刘义真（407—424，字车士，刘宋宗室，宋武帝刘裕次子，宋少帝刘义符、宋文帝刘义隆异母兄弟，420年封庐陵王）继承帝位。但是，刘义真性格“严断”，徐羡之等人担心驾驭不住，所以就在废黜少帝之前，以辅政大臣的名义，于景平二年（424）二月，先将刘义真废杀。在魏晋南北朝时期的众多帝王中，宋文帝刘义隆（407—453，刘宋王朝第三位皇帝，初封宜都王，424年即帝位，年号元嘉，谥号文皇帝，庙号太祖）还算得上一个“明君”。他在位时间长达30年，有“元嘉之治”的美称。徐羡之等人发动政变，废杀宋少帝刘义符，改立刘义隆，当时可能只考虑到刘义隆的“宽叡慈仁”，却没有想到，“宽叡慈仁”往往也就意味着城府很深。徐羡之等人把刘义隆扶上了皇帝宝座，刘义隆却并不领他们的情。元嘉三年（426）正月，宋文帝下诏，诛杀徐羡之、傅亮、谢晦。元嘉十三年（436），檀道济亦被诛杀。这几个人都是发动政变，将宋文帝扶上皇帝宝座的有功之臣。但是，宋文帝对他们非但没有心存感激，反而把他们一个一个除掉。这难道不值得我们深思吗？宋文帝诛杀檀道济，我们不谈，因为此事确有自毁长城之嫌。诛杀徐、傅、谢三位辅政大臣，就必须说一说了。当然，对于其中原因，我们也可以笼而统之地归结为君臣之间的权力之争。但是，就一个具体的个案来说，这样的解释却缺乏足够的说服力，因为中国历史上任何一次政变，最后都可以归结为权力之争所引起。我们这里想强调指出的是，宋文帝先后诛杀对自己有拥立之功的大臣，心理方面的因素很重要。因为，宋文帝深知一点，那就是自己的哥哥少帝刘义符并没有多少罪恶，却被辅政大臣随随便便地废黜了，他又焉知自己不会重蹈哥哥的覆辙？万一哪天这些辅政大臣一个不高兴，自己会不会也面临同样的命运？这应该就是宋文帝诛杀“有功之臣”时候的心理。
五、准商和潜商社群促销
准商就是已经合作的经销商，潜商就是计划纳入或者想加入但还在犹豫的经销商。利用现代通信工具，把准商和潜商放进一个微信社群里，由专人管理，公司出台相应的出货奖励政策。准商铺出去几件货，同时做好终端形象摆放，上传现场输出点门店门头和产品形象展示图。M公司高层主管随时给予丰厚的一对一红包奖励，把大量的现场实景统统集中到社群里，同时不间断进行各种互动，用不了多长时间，潜商自然就心动了。需要注意的是：进来的准商要有激情，有正向能量。请入陪衬的潜商要有针对性和目的性，每次1~3位。对潜在客户提出的问题要及时给予说明，因为这种社群促销活动用的是策中策，目的是要搞定犹豫不决的客户，最终确定自己最理想的合作对象。按照TPS系统，这里的社群促销就是一个策略（S）活动，策略活动的最终结果是要找到理想的合作伙伴。因此，无论是已经开发的合作伙伴还是未开发犹豫不定的潜在伙伴，在管道策略中都是一个一个独立的环境（T），不同的环境对于相同的产品（P）来说都是陌生的，需要时间或者条件增加信任也是正常的。通过这种准商和潜商社群互动（S），把大量现实场景搬到了社群里，让潜商身临其境，在娱乐互动中很快打消顾虑。
（一）店招的四大作用
（1）店招能很好的展示自己的店铺形象。我们看人时常常看脸，同样，在网络上看店铺可能就会去看店铺的店招，这里的店招就相当于一个人的脸。（2）店招能体现店铺的名称及主营方向。店招里一般都会有公司的名字，当然最好也应有自己的主营方向。（3）店招是留住客户的一个环节。一个好的店招能够留住客户，且能让客户找到他想要的产品，并让他快速的找到店主的联系方式。（4）店招也是连接客户与产品的桥梁。店招要具备一定的“说话“能力，这方面内容我们将在后面的细节中阐释。我们来看看下面这几个店招，你觉得怎样？如图4-10、图4-11所示。图4-10某公司店招图4-11某公司店招或许你的答案和我一样，感觉好像差了什么，不是很喜欢，对不对？那么，什么样的店招才会让人感觉舒服一点，且让人满意呢？有什么技巧在里面吗？如图4-12、图4-13所示。图4-12某店铺店招图4-13某店铺店招通过比较图4-10、图4-11、图4-12、图4-13，可言看到，图4-12和图4-13具备以下几点优势：（1）视觉很舒服，比较有特点；（2）文案有吸引力；（3）主体比较突出；（4）排版比较协调。
3.问题解决思路
表2-3步骤与内容步骤内容明确组织战略导向确定人才、团队发展要求设定人才团队培养目标年度、中期、长期发展规划界定人才团队培养责权实施规划与计划目标考核提升专业职能能力实施行为、能力、精神管理升级人才团队问题仅从组织结构、人才引进、专业培训、薪酬与绩效优化方面着手达不成目标。根除人才、团队问题，必须立足于战略规划层面、职能功能系统层面、职能专业能力层面，整体梳理、全面优化调整。十年树木，百年树人，即使方案全面、措施有效，也不能急功近利。4.高管经营会讨论重点企业是否存在人才、团队老大难问题？为什么人才、团队问题始终解决不了？企业考虑过战略与组织发展问题吗？企业有具体的人才、团队、组织发展规划吗？企业的责权、利益、文化管理机制能够支撑规划的实施吗？企业人力资源管理是否聚焦员工满意度的提升？5.问题解决关键决策者的经营思想格局是否有局限？企业发展梦想是否够宏大？专业职能管理者的能力是否够专业？经营管理团队对问题解决能够达成共识？有没有持续关注、完善组织、团队、人才培育发展工作？
8财务订单核价影响企业发展了吗？
财务核价可以为经营决策提供参考，但在公司规模尚小时，以财务核价来决定是否接单则有害无益。是什么影响了企业规模发展？　　有一家经营××零部件的小企业，苦心经营近20年，规模始终上不去，销售额多年徘徊在5000万元左右。据老板回忆，当年生意好做时，一年少说也能挣五六百万，最高的年份挣到过近千万。可是金融危机之后，利润逐年下降，日子越来越不好过。是什么阻碍了这家企业的规模化发展？　　针对这个问题，老板请专家到企业找有关人员访谈，各自的说法如下：　　公司老板：公司利润低的原因在于订单报价太低、成本居高不下、生产效率低、浪费严重、管理者和员工责任心不强等等。许多订单做下来都是亏损的，感觉做得多亏得多，继续这样下去，后果很严重。　　财务部门：因为我们发现业务部为了拿下订单，就知道一味降价。所以我们五年前就开始对业务部的报价进行核准了，并据此否掉了不少报价更低的订单。如果不进行事前核价，可能公司会亏得更多。　　销售部门：客户总是抱怨我们报价比别人高，有些老客户都把订单转走了。不是我们喜欢报低价，竞争环境这样，我们也没有办法。另一方面，由于公司生产部门不给力，经常交不了货，客户越来越没信心。公司利润下降，我们也着急。　　　生产部门：大伙感觉越做越累，越做越没信心！原因是销售部门接的订单太小、品种太多，一天到晚要多次换模、换线，浪费太大。我们向各部门提出过这个问题，可是大家都提醒我们说“现如今小批量多品种是大趋势”。　　品质部门：尽管我们报价偏高，但客户对我们的质量还是蛮认可的。为了保障质量，我们加强了检查，所以经常会出现一些不良报废的浪费。因为质量相对稳定，有时候客户转走的订单还会转回来给我们做……　　从以上访谈结果来看，感觉谁说的都没有错，而且都说出了问题的某个重要方面。但不管怎样，从企业经营结果来看，这家企业的规模发展已经进入了一个死循环（恶性循环），即担心订单不赚钱→严守较高报价基准→批量大、价格较低的订单被转走→批量小、价格较高的订单留下→生产难度变大，交付慢，浪费多→销售萎缩或持平→推高（分摊成本和变动成本）占比→担心订单不赚钱……　　除了上述访谈之外，专家选取了若干个正在做的和已经转走的订单进行分析和比对后发现，即便是转走的订单，毛利率也不算低。所谓“做得多亏得多”只是问题的表象，而不是问题的实质。问题的实质是：随着时间的推移，不断上涨的成本逐步推高了企业的盈亏平衡点，但销售规模并没有实现同步增长或更快的增长。　　这种情况下，如果没有专家介入，如果不能从战略高度思考问题以及分析问题发生的原因，并做出策略性改变，这家企业的经营只会越来越难，甚至逐步走向消亡。 如何走出规模发展的恶性循环？　　经过调研分析，专家们给出这样几个结论：一是老板思维出了大问题，犯了战略性错误。在他的认知里，“节流降本”成了唯一重大的问题，而看不到“开源增效”对于中小企业发展的重要意义。二是财务部的订单核价客观上造成了老板的战略误判，并以有说服力的量化数据，不断强化老板“做得多亏得多”的错误认知。事实上，假定现在5000万元订单可以达到盈亏平衡的话，那么在5000万元订单之外，只要老板意识到“开源增效”的战略意义，交代销售部接下更多报价较低订单的话，事情就会有转机。也就是说，这些新增订单已无须负担固定成本，即便以较低价格接下来，也很容易获得经营利润，何来“做得多亏得多”？三是销售部门受制于财务部的核价权利和老板对于价格的敏感态度，在接单时开始把目光聚焦到价格上，而对订单数量大小变得麻木不仁。最后，生产部还要为越来越小的订单负上越来越沉重的生产和管理责任，低效率、交付差成了这个部门无能的标签，即便内心不服，但又有口难辩。　　为了打破以上恶性循环，专家们规划并促成了以下一连串的策略性改变。　　首先，面向高管团队进行了公司经营方面的深层问题解析，并具体提出了解决问题和走出恶性循环的策略、方案和基本路径。在方案规划和目标宣贯阶段，改变老板和高管团队“做得多亏得多”的错误观念至关重要，并以“节流降本重要，开源增效更重要”的精益战略思维统一团队意志。　　其次，取消财务核价工作，取而代之的是根据行业竞争特点，由核心团队成员一起研讨，划出一条材料费占比参考基准线，即对于一些数量较大的订单，只要材料费占比不高于××%即可无条件接单，提高价格竞争力。　　第三，由老板或其他高管出面，有计划地走访转走订单的客户，诚恳地解说公司的发展理念、目标和方向，讲明正值公司扩大产能之际，能够以较低价格消化其订单，请求客户支持，设法促使订单回流。　　第四，对公司产能进行科学分析，找出制约产能发挥的瓶颈，并及时投入资源，扩充瓶颈工序产能，为数量较大订单回流做好准备。同时，开展旨在持续提升经营管理绩效的精益管理活动，改善交付，提高效率，减少浪费……　　以上策略性改变开始了半年、一年之后，流失的客户逐渐回归，公司销售额稳步增长，连年下降的利润开始止跌回升……可以肯定的是，这家企业从此走上了良性循环的道路。　　行文至此，也许有人会问：难道财务核价就真的毫无价值吗？回答是否定的。财务核价可以为经营决策提供参考，但在公司规模尚小时，以财务核价来决定是否接单则有害无益。等到有一天，公司规模足够大，而且订单足够多的时候，财务核价就可以发挥作用了，它可以帮助公司有效评估订单和客户的利润贡献情况，以便留下最好的订单和客户。
专题：国际公认世界六大城市群的选美探秘
用一句话说清楚啥叫国际公认世界级城市群，“城市扎堆凑在大洋旁、经济密切露富灯光亮”，加上横批凑上一副对联——“一起显摆”。没错，用咱老百姓的语言理解，就是：这是大家公认的一群爱显摆的富婆城市闺蜜团。怎么才能知道她们是不是真富和真闺蜜，灯光夜景图就是最好的例证。配图：六大世界级城市群随着技术的进步，“夜灯”数据逐渐成为人们观测城市经济水平和人口聚集的重要工具。根据NASA-NOAA的Suomi国家极地轨道伙伴卫星（NPP）观测到的2016年地球“夜灯”图像，我们可以看到，以伦敦为核心的英国城市群、以纽约为核心的美国东北部大西洋沿岸城市群、以巴黎为核心的欧洲西北部城市群、以东京为核心的日本太平洋沿岸城市群和以芝加哥为核心的北美五大湖城市群夜间灯光亮度最高且已连成片，表明这些区域经济发展水平较高，城市发展成熟。城市群选美比赛开场，先请出豪华的美大西洋闺蜜团第一个登场：美国大西洋沿岸城市群位于美国东北部大西洋沿岸，是美国经济核心地带，世界上最发达的地区之一。整个城市群区包括北起波士顿，南至华盛顿，共包括200多座城镇。占地面积13.8万平方公里，仅占美国总面积的1.5%，却拥有4500万人口，占了整个美国的人口的20%。城市群内包含了纽约、华盛顿、波士顿、费城等美国的主要城市。这一区域是美国最核心的经济带，制造业的产值占了全国的30%，这里不仅是美国最大的商贸中心，也是世界上最大的国际金融中心。第二个上台的是华贵的五大湖闺蜜团。北美五大湖城市群分布于五大湖沿岸，横跨美国和加拿大两国。整个城市群比较著名的城市有美国的芝加哥、底特律和加拿大的多伦多、蒙特利尔等。区域内占地面积约24.5万平方公里，人口约5000万人。五大湖城市群是美国和加拿大最发达的地区之一，这里有美国通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司，其产量和销售额约占美国总数的80%左右，是一个巨大的世界工厂。第三个出场的是精致的东京闺蜜团。日本太平洋沿岸城市群也称东海道城市群，是一个以东京、大阪、名古屋三个城市圈为中心的城市群。这个区域总面积3.5万平方公里，占日本国土的6%；人口近7000万，占全国总人口的61%。这个城市群是日本政治、经济、文化、交通的中心，分布着日本80％以上的金融、教育和研究开发机构，工业产值占到了全国的65%。第四个走来的是雍容的伦敦闺蜜团。英国伦敦城市群由英国由伦敦—利物浦一线的城市构成，包含了世界纺织工业之都—曼彻斯特、纺织机械重镇—利兹、伯明翰、谢菲尔德等大城市。是英国主要生产基地，面积为4.5万平方千米，人口3650万。英国伦敦城市群是世界六大城市群中地域面积最小、发展最早、城市密度最大的城市群。这里所聚集的财富超过了英国的其他地区的总合。是欧洲最大、世纪第三大金融中心！第五个出场的是浪漫的北欧闺蜜团。欧洲西北部城市群是世界上涉及国家最多的城市群，包含了法国巴黎城市圈、莱因—鲁尔一线以及荷兰—比利城市圈在内的多个国际性大都市。这是一个超级城市带，这里集中了40座人口超过10万人的城市，总面积145万平方公里，总人口4600万，是整个欧洲最富集的区域之一。最后登台的是端庄的长三角闺蜜团。中国长三角城市群是以中国上海为中心的城市群，包括了上海、江苏、安徽三省市在内的26个地级以上城市。国土总面积21.17万平方公里，总人口1.5亿人。长三角城市群受益于中国的快速崛起，将致力于打造一个举世瞩目的世界城市群，也是集全球经济、文化、高科技产业为一体的大型城市群！富婆闺蜜团之所以大家公认，肯定有很多共同之处。世界级城市群空间格局的主要特征有：1、具有良好的地理位置和自然条件，高度城市化；2、具有中枢支配地位的国家核心区域；3、具有完整的城市等级体系,大中心城市与中小城市均衡匹配发展；4、空间体系结构形态大多沿长轴呈带状拓展；5、具有发达的区域性基础设施网络。
愿景是什么
两大误区图4-4愿景的两大误区1.虚无缥缈如今使命、愿景、价值观成了企业文化理念的标配，但打开文化手册一看，很多企业的愿景都比较像，都是“成为国内/国际一流的……企业”，但何为“国内/国际一流”、如何实现基本少有提及。这样的愿景是脱离现实的，不是发自组织成员内心的，很难激起干部员工的兴趣。2.脱离员工很多企业制定的愿景中都是在说企业要活多少年，成为多少强企业，但基本不提员工。愿景不只是股东们的，是整个企业的，而且要靠广大员工才能实现，如果一个企业描绘的愿景跟员工没关系，就很难调动员工的积极性，也是很难实现的。(1)正确的理解使命告诉我们要做什么事、有什么意义，但却没有说明做成什么样，做成了跟我们有什么关系，所以除了使命，组织还必须有目标。吉姆·柯林斯说：“高瞻远瞩的公司都有一个胆大包天的目标，愿景就是组织成员共同渴求的胆大包天的目标，是对企业长期要实现的目标图景的生动描绘。”其核心特点如图4-5所示。图4-5愿景的三大特质1.高瞻远瞩愿景要具有长期牵引力，首先就不能是普通和平凡的，不是短期内、轻轻松松就能实现的，要能够超越人们所设想的“常态”水准。愿景有远期和近期之分，长期愿景通常着眼于50年、100年，甚至更长远。例如许多企业要做百年企业，追求基业长青，其实是一种远期愿景；近期愿景通常描绘10~30年的发展目标，虽然远大，但从现实判断是有可能实现的。愿景太远，会让人觉得虚无缥缈，难以调动日常的积极性，尤其是在商业环境快速变化的今天，过于长远的目标会缺少指导意义。所以，笔者建议企业愿景聚焦未来10~30年的目标即可。2.明确动人第一，愿景是一个目标，目标要发挥导向作用就不能虚无缥缈，而要尽可能明确动人。不明确就不知道往哪去、做什么；不动人就不能吸引人、激励人。第二，为了达到明确动人的效果，企业在确立愿景时最好参照一定维度和指标来表达，相关维度和指标笔者将在后面介绍。第三，内心渴望：稻盛和夫说：“内心不渴望的东西不可能靠近你。”愿景是一种目标，目标的根源是需求，一个人如果对企业的愿景不感兴趣、不激动，说明这个愿景不符合他的需求，不是他渴望的，也就很难调动他的积极性。内心渴望的原则要求愿景一定要表达员工的需求，因为愿景要靠人去实现，愿景如果与员工无关，又怎能激发员工为愿景而努力。(1)愿景与使命的联系与区别1.联系使命表达一种价值，价值意味着满足了某项需求，愿景表达目标，背后也是人的需求，使命与愿景是同质不同量的两个事物，二者是前因与后果的关系，愿景通常基于使命来推导，聚焦使命长期努力方可实现愿景。正是因为“同质”，在实践中出现了很多企业将使命和愿景混淆的现象。2.区别为了更好地区分使命与愿景，避免混淆的现象，笔者从表4-2几个方面对二者进行了对比。表4-2使命与愿景的区别对比项使命愿景回答问题企业为什么存在企业希望发展成什么样核心作用通过使命感和责任心激发动力通过成就感和挑战心激发动力描述语气描述一个持久的事实和价值描述一个鼓舞人心的理想时间跨度可以是永恒无时期的可以描述实现期限宣导对象为外部和内部人员提供昭示与指引主要是为内部人员提供指导
34如何把企业做大
乘法原则，它的基本思想是，如果一个经营方式在某一地区成功，那么可以把它固定下来，通过特许经营的手段把它在许多地方复制拷贝。每个复制单元产生类似的效益，企业整体的规模就随着新的业务点的建立而成倍增长。企业家大多想把自己的企业做大。许多人信奉拿破仑的名言，认为不想当第一的经营者就不是好经营者。把企业做大最简单的做法，是让企业有机地成长：企业从无到有，人员从少到多，产品从单一到系列，区域由局部到跨地区。用数学语言表述，就是自然数的概念从零到无限。我们的周围到处都是这样的例子。就我的经验，这是个低速但相当稳健的扩张方式。较为复杂的做法是，当今世界范围内盛行的通过收购与兼并进行扩张的办法，如戴姆勒与克莱斯勒合并之类。国内时髦的资产重组、资产运作的做法也可归入此类。与这个方式相对应的数理逻辑是加法，当然采用这类手段的企业家希望达到1＋1＞2的效果。但倘若把成功和失败的案例全部相加，我相信最后数学真理1+1=2还大致能够成立。也就是说，做得好的企业兼并可能得到远远大于2的效果，但大部分企业兼并后只有小于2的结果。较少为人知的是以乘法原则进行扩张。它的基本思想是，如果一个经营方式在某一地区成功，那么可以把它固定下来，通过特许经营的手段把它在许多地方复制拷贝。每个复制单元产生类似的效益，企业整体的规模就随着新的业务点的建立而成倍增长。美国也许是这种扩张模式运用得最为得心应手的国家，麦当劳、柯达是以乘法原则做大的典型。国外的经验显示，这是一个高速度、同时又相对安全的扩张模式。但国内尝试此类方法的企业却经常失败在拷贝的质量出了问题，虽然乘数增大了许多，但基数在缩小，以致最后达不到扩张的效果。难于解释的是以乘方或幂的原则进行扩张，这越来越多地在IT行业中运用。用一个还不太为中国企业熟悉，但在欧美管理软件行业几乎处于垄断地位的SAP公司作为例子，可能更容易了解这类公司的做法。SAP成立于1972年，2009年的营业收入约为1066亿欧元。成立以来，其营业收入一直以40％以上的速度增长，世界500强70％~80％的企业都是SAP的客户。SAP开发了企业管理系统软件，并以模块方式分割，以便企业根据需要购买。这是一个知识性极强的产品，自然它的应用需要大量的咨询和培训。SAP并不垄断其产品的咨询和培训业务，尽管这是一项极为赢利的业务。SAP把自己的精力集中在产品开发的同时；极其重视培养围绕其产品提供服务和咨询的伙伴企业，使得众多企业愿意仅仅以SAP系统为背景工作。作为核心的SAP的营业收入仅仅是这些伙伴企业的1／10，但正是这些众多的伙伴企业使SAP软件成为一个行业的标准，有着近乎垄断的地位。表面上看，SAP失去了许多自己可以得到的收入，实际上SAP借助这些10倍于其力量的外力使其成为行业的中心，其自身规模也因此有了几何级数的增长。自然，并不是每一个行业都可以用另外一个方式扩张，但跨行业看一下，往往能够得到在本行业中得不到的启示。扩张方式的创新，有时能为一个表面看来毫无出路的企业带来生机。宋博士经营微博：◎一个美国管理学者把销售归纳成A=B×C，其中A是销量，B是关注自己产品的人数，C是成交率。这个公式应该改为A=B×C×D×E，其中D是客户回头率，E是客户推荐率。按照这个公式，提高销售的一个方向就是提高A：尽量扩大接触到自己产品的客户数量，尽量扩大客户接触点。做法可能是做广告，开更多的店，招更多的人，利用更多渠道；另一个提高销量的方向是提高成交率C：可能的办法是提高产品的价值和吸引力，通过培训和训练提高销售人员的能力，设计有吸引力的促销手段等。但如果仅仅关注前两项，一个公司的业绩可能忽上忽下，或者增长乏力。任何公司都应该考虑如何提高客户的回头率，找到自己提高客户回头率的办法，这是经营模式的一个关键。最后，找到新客户最好的办法也许是提高E，提高客户的推荐率。提高客户推荐率办法有二：一是简化推荐的过程，二是给推荐者激励。◎一个人在“围脖”上粉丝的多少，似乎也遵循这个销售定律。A=多发布“围脖”，让尽量多的人看到你。B=发布有吸引力的“围脖”，让看到你“围脖”的人大比例地成为你的粉丝。C=持续保证你的“围脖”质量，让老粉丝不断回头。D=你的“围脖”不断被转发和推荐，让你接触到大量“新客户”。
（3）愧对逝者
重读保罗·S·芮恩施上个世纪初就已经介绍给我们的现代税收文明，总有一种惭愧难以言说。将近百年之际，我们居然距离百年前就已经被世界认可和传播的税收文明还有如此遥远的里程。是造物主对我们这个古老文明的厌弃，还是我们的精神系统背离了世界文明的大道，是芮恩施的虔诚不够传播不当，还是我们的心智出了差错。当我们托着20世纪沉重的脚步，瞬间度入21世纪的时候，愧对依然伴随我们左右。辜负保罗·S·芮恩施等仁者，可能是导致我们民族多舛命运的悲哀之一。活在今天的我们，唯一能做的恐怕只有在芮恩施谢世87年之后，写下这些怀念的文字，感慨的语言。
2.铁血政策
这时候，政府动用了铁血政策。他们用武力阻止劳工罢工。骑着高头大马的军警追捕罢工者，把他们押回去干活。劳工稍有异动，军警就开枪还击。一群罢工者抵抗军警强迫他们回去干活的企图，（P.478）有的人甚至扔石头。军警向他们开火，打伤多人，击毙数人。但劳工们仍拒绝退缩。威鲁兰附近的志愿者费了九牛二虎之力才阻止了一场罢工。但劳工无一人回去上工，有的因为害怕躲起来了，也没回去。有件事值得记录在案。威鲁兰有很多劳工走上街头，就算当局手段用尽也不肯回去。鲁京将军（GeneralLukin）带着士兵来到现场，准备下令手下开枪。正在此时，从德班赶来的帕西·鲁米斯通先生的儿子，还未满18岁的索拉布吉勇敢地拽住将军坐骑的缰绳，高喊：“您不能下令开枪。我保证让我的人都和平撤走，回去干活。”鲁京将军觉得这位年轻人勇气可嘉，就给他点时间，让他试试能否以爱动人。索拉布吉和劳工们讲道理，最终他们改了主意，回去上工了。就这样，一名年轻人的才智、勇气和仁爱阻止了一场大规模屠杀。读者们肯定留意到，在政府首肯下对沿岸地区劳工开枪、施暴都是不合法的。逮捕那些没有合法证件进入德兰士瓦的矿工，（P.479）政府是以非法入境为由，而非罢工，这在程序上还是合法的。但在南部和北部沿岸地区，政府并非依法而是单凭手中权力就把罢工行为作为犯罪处理。孤注一掷，权力代替了法律。英国法律有这样一条准则：国王不可能出错。归根结底，对当权者有利的就是法律。每个政府都有这个毛病。事实上，政府并非总是反对就这样将普通法束之高阁；有时坚持普通法反会遭到反对。负责保障公共福祉的政府受一定限制，但当这些限制危及政府自身存亡，它就有权自行定夺是否漠视这些限制。不过遇到这种情况必须慎之又慎。如果政府养成经常无视限制的习惯，对民众福祉必定造成危害。在对罢工劳工处理的问题上，政府根本没有任何理由可以如此任意妄为。由古至今，工人罢工，天经地义。政府面前明明摆着大量材料，他们明明知道罢工者无意惹是生非。充其量罢工也只会以政府取消3英镑人头税收场。（P.480）只有用和平的手段才对付得了和平的人。然而，南非当局捍卫的不是公众利益，它的存在纯粹是为大多数对印度人心怀敌意的欧洲人谋利。所以，这样一个偏袒包庇的政府违背所有法律限制绝对不合理，也绝对不可原谅。因此，在我看来，政府显然是在滥用权力，但它这么做绝对达不到目的。用这么不合理的手段，即便偶尔能暂时得手，也无法彻底解决问题。向劳工开火的南非政府必须在六个月内取缔3英镑人头税，不能再用这笔税费为种种暴行买单。痛苦往往是喜悦的先兆。南非印侨的痛苦有目共睹。我认为，机器里每个零件应各归其位，而由人发起的运动确实也是各具特色；机器会因生锈蒙尘运转不灵，运动也会因种种因素受挫。我们只是无所不能的神的工具，所以常常懵然不察什么能助我们前行，什么会阻滞我们。我们只能退而求其次，明确自己所用的手段。而只有用纯洁的手段，我们方可无所畏惧将结果交由神定夺。（P.481）我注意到，在这场斗争中，非暴力抵抗者痛苦愈是强烈，他们的清白愈是清晰，斗争的目标就离我们愈近。我也发现，在这样一次纯洁的、赤手空拳的非暴力斗争推动过程中，我们每次缺什么东西，那样东西就会适时出现，不管是人，还是钱或必需品。大批志愿者自发前来相助，很多人甚至直至今日我都无缘结识。这种人往往大公无私，甚至是情不自禁就在无形之中为人服务。谁也不会注意他们，也不会给他们颁发奖状。他们中有的人甚至没意识到，他们默默做出的爱的奉献珍贵无比，即便无人记得，始终警醒的天使已经一一记录在册。南非的印侨成功地通过了神对他们的考验。他们踏入熊熊烈火，出来却毫发无损。我将另起一章详述斗争结束的预兆。（P.482）
  
    
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