两大误区

图4-4 愿景的两大误区

1.虚无缥缈

如今使命、愿景、价值观成了企业文化理念的标配，但打开文化手册一看，很多企业的愿景都比较像，都是“成为国内/国际一流的……企业”，但何为“国内/国际一流”、如何实现基本少有提及。这样的愿景是脱离现实的，不是发自组织成员内心的，很难激起干部员工的兴趣。

2.脱离员工

很多企业制定的愿景中都是在说企业要活多少年，成为多少强企业，但基本不提员工。愿景不只是股东们的，是整个企业的，而且要靠广大员工才能实现，如果一个企业描绘的愿景跟员工没关系，就很难调动员工的积极性，也是很难实现的。

(1)正确的理解

使命告诉我们要做什么事、有什么意义，但却没有说明做成什么样，做成了跟我们有什么关系，所以除了使命，组织还必须有目标。

吉姆·柯林斯说：“高瞻远瞩的公司都有一个胆大包天的目标，愿景就是组织成员共同渴求的胆大包天的目标，是对企业长期要实现的目标图景的生动描绘。”其核心特点如图4-5所示。

图4-5 愿景的三大特质

1.高瞻远瞩

愿景要具有长期牵引力，首先就不能是普通和平凡的，不是短期内、轻轻松松就能实现的，要能够超越人们所设想的“常态”水准。

愿景有远期和近期之分，长期愿景通常着眼于50年、100年，甚至更长远。例如许多企业要做百年企业，追求基业长青，其实是一种远期愿景；近期愿景通常描绘10~30年的发展目标，虽然远大，但从现实判断是有可能实现的。

愿景太远，会让人觉得虚无缥缈，难以调动日常的积极性，尤其是在商业环境快速变化的今天，过于长远的目标会缺少指导意义。所以，笔者建议企业愿景聚焦未来10~30年的目标即可。

2.明确动人

第一，愿景是一个目标，目标要发挥导向作用就不能虚无缥缈，而要尽可能明确动人。不明确就不知道往哪去、做什么；不动人就不能吸引人、激励人。

第二，为了达到明确动人的效果，企业在确立愿景时最好参照一定维度和指标来表达，相关维度和指标笔者将在后面介绍。

第三，内心渴望：稻盛和夫说：“内心不渴望的东西不可能靠近你。”愿景是一种目标，目标的根源是需求，一个人如果对企业的愿景不感兴趣、不激动，说明这个愿景不符合他的需求，不是他渴望的，也就很难调动他的积极性。

内心渴望的原则要求愿景一定要表达员工的需求，因为愿景要靠人去实现，愿景如果与员工无关，又怎能激发员工为愿景而努力。

(1)愿景与使命的联系与区别

1.联系

使命表达一种价值，价值意味着满足了某项需求，愿景表达目标，背后也是人的需求，使命与愿景是同质不同量的两个事物，二者是前因与后果的关系，愿景通常基于使命来推导，聚焦使命长期努力方可实现愿景。

正是因为“同质”，在实践中出现了很多企业将使命和愿景混淆的现象。

2.区别

为了更好地区分使命与愿景，避免混淆的现象，笔者从表4-2几个方面对二者进行了对比。

表4-2 使命与愿景的区别