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第三篇 中小企业人力资源管理实践
​ 中小企业的人力资源管理环境​ 人与岗位融合的人力资源管理​ 全景案例：派腾飞翔公司的管理智慧

◎​ 小结

前面介绍了问题分析的若干种典型方法，这些方法好比古龙笔下的“七种武器”，每个方法都有其适用场景。如表2-4所示。表2-47种典型方法序号方法适用场景1类比法对典型案例进行深入分析2优先级排序法对广泛的问题进行聚焦，确定关注重点3问题归并法对广泛的问题和信息进行分类、聚焦4代入法对典型案例进行深入分析5标杆对比法对研发体系现状进行全局判断6根源分析法对共性问题或者典型案例进行深入分析7TOC法对广泛的问题进行聚焦，确定关注重点在进行问题分析时，我们常常将多种方法综合起来使用，以取得理想的效果。比如首先对研发体系现状利用“标杆对比”的方法发现问题，然后对诸多问题进行“问题归并”和“优先级排序”，之后对其中的重要问题通过“根源分析”和“类比”的方法找到其真正原因。下面展现几个问题分析的典型案例：​ 案例一：对项目进度延期问题进行分析某公司研发项目的延期情况比较严重，期望有所改善。咨询师采访了几个典型的项目经理，想总结出研发项目中的通病，但是却发现他们谈论的各不相同，无法简单提取。于是咨询师邀请更多的项目经理，组织大家以头脑风暴的方式整理出导致进度延期的诸多原因，并以树状形式展现出来。项目延期的根源分析图如图2-4所示。图2-4项目延期的根源分析图引起项目延期的原因被逐层分解，最末端的就是根本性原因。既然根本原因已经全部找到，是否需要对其进行全面整改，以消除项目延期问题？显然没有这样理想的解决途径：公司不可能投入充足资源去解决所有问题。那么要想改变项目延期的现状，应该如何切入呢？对上述这些问题，咨询师按照项目管理和研发管理这两个层面进行分类，再按照影响程度对问题进行排序。如图2-5、图2-6所示。图2-5项目管理层面的问题排序图2-6研发管理层面的问题排序咨询师发现在项目管理层面，“需求分析粗糙”“缺乏前瞻性的技术预研”“需求变更随意”是引起项目延期的最重要的原因；在研发管理这个层面，“缺乏有效的产品规划”“没有预留风险缓冲时间”“缺乏历史数据支撑制定计划”则是最重要的原因。有了这些扎实的分析成果，咨询师就可以制定相应的改进措施。基本的改进思路包括：​ 设立产品管理部门负责产品需求管理、产品/技术规划和优先级排序；​ 立项阶段明确项目目标，通过设定考核指标进行项目的绩效管理；​ 通过项目总结和相互学习，提高项目经理的业务能力。​ 案例二：分析项目绩效不理想的主要原因案例公司的主要产品是日用小家电，待开发产品属于公司的年度重点项目，但是项目进程却无法令人满意。项目完成后，项目经理进行了下面的项目总结，比较细致和全面，而改进者需要从总结中挖掘问题和改进要点。KJ156研发项目总结KJ156作为我司2015年度的重点研发产品，该项目的立项、实施和产品上市等工作都得到了公司各个部门的高度重视，然而项目整个完成过程却没有达到预期效果，主要出现了项目进度延期、产品上市后质量不良等问题，同时也未能在市场上获得广泛认同。现对本研发项目进行总结。整个项目计划周期为5个半月，项目完成时进度延期1个月左右，进度偏差率为18.2%。产品上市后市场反响不如预期，出货量从预计的50K降至20K。项目执行过程具体如表2-5所示。表2-5项目执行过程阶段名称里程碑节点计划时间实际时间立项阶段下达项目任务书2015/3/1–2015/3/102015/2/20–2015/3/2设计阶段通过设计评审2015/3/11–2015/3/302015/3/3–2015/3/15样机阶段通过样机评审2015/4/01–2015/6/202015/3/16–2015/6/30小批量试产阶段通过小批量评审2015/6/21–2015/7/102015/7/1–2015/7/15中批量试产阶段通过中批量评审2015/7/11–2015/7/252015/7/16–2015/8/20产品上市阶段产品发布/上市2015/7/26–2015/8/102015/8/21–2015/9/10本研发项目存在的主要问题总结如表2-6所示。表2-6本研发项目存在的主要问题问题领域主要问题描述项目管理项目计划不符合实际情况，没有考虑设计不合理、技术方案论证、验证不充分等问题带来的返工延迟项目管理过程中也缺乏严格的进度管控手段团队组织但是项目过程中跨部门协作仍然不大顺畅，集中体现在对新产品重视程度不足、往往从本部门角度考虑工作的便利性，甚至项目例会都无法全员参与，项目经理没有适当的绩效评价措施项目成员不稳定，中途3名骨干被抽调至其他项目，尽管后来人员获得了补充，但是难以及时上手，对项目造成了一定的负面影响供应商管理项目团队对供应商缺乏强有力的控制手段，尤其是模具供方对我司承诺比较随意，技术能力不足，导致项目一再延误第二供方的拓展工作跟不上项目的需要，建议公司层面合理化的选择和认证供方，目前独家供应商会带来潜在风险在和供应商的沟通时，我们没有统一接口，内部信息都没有充分流通，搞得供应商也“不知道听谁的”产品与技术较大的产品规格变更至少发生了2次，分别在设计阶段和样机阶段，建议加强立项阶段的相关工作，明确产品定位和定义对新技术的成熟度和应用难度缺乏深入理解，并且与公司研究院的同事配合不到位，项目中还需要对诸多技术细节进行基础研究，浪费了很多精力产品市场反响不佳的原因并非仅仅因为发布时间晚，问题还是出现在产品定位和客户需求不匹配上看了这份项目总结后，该项目的脉络似乎已经明确——又是一个“典型”的研发项目！这个项目的问题有很多，比如跨部门协同问题、项目计划管控问题、供应商管理问题、需求变更问题、技术风险问题等。不过也没有什么特殊的，毕竟这在其他企业里也是常见的。至于如何改进，既然问题清楚了，何愁改进？改进建议如表2-7所示。表2-7改进建议主要问题主要改进点跨部门协作问题严格执行项目管理机制，明确团队成员职责，要求部门经理做出资源承诺，项目经理需要获得考评的权力定期召开项目例会，促使信息获得有效流转项目计划管控问题项目成员共同制定项目计划，让任务执行者做出承诺，强化计划的严肃性制定计划时留出风险缓冲时间需求变更问题要求产品经理在制定《项目任务书》、需求规格定义与评审活动中积极参与，力图在早期规避变更风险执行严格的变更管理流程技术风险问题……设想一下项目经理拿到这份改进建议后的感觉吧。这些问题都是存在的；改进建议吗，也都算得上有针对性。不过这么多的改进措施，如果要在项目里面落实下来，肯定来不及，说不定延期更严重；很多改进措施，也不是项目经理能够做主的。因此，类似的改进建议力求面面俱到，但是实则言之无物，原因就在于没有抓住当前项目的主要矛盾，对具体项目没有针对性，当然也就谈不上可操作性。发现问题是解决问题的前提，进一步讲，发现主要问题是解决问题的关键。那么，如何发现案例项目的主要问题呢？首先，需要一个有力的切入点——从该项目进度延期问题入手。表2-5中的数据并不直观，稍作调整加工，就会发现更多细节。如表2-8所示。表2-8该项目进度延期问题的切入点阶段名称计划实际阶段工期偏差项目进度偏差开始-结束工期开始-结束工期立项阶段2015/3/1-2015/3/10102015/2/20-2015/3/2111-8设计阶段2015/3/11-2015/3/30202015/3/3-2015/3/1513-7-15样机阶段2015/4/01-2015/6/20812015/3/16-2015/6/301072610小批量试产阶段2015/6/21-2015/7/10202015/7/1-2015/7/1515-55中批量试产阶段2015/7/11-2015/7/25152015/7/16-2015/8/20362126产品上市阶段2015/7/26-2015/8/10162015/8/21-2015/9/1021531在原表中增加了阶段工期、阶段工期偏差（各阶段实际工期和计划工期的偏差）、项目进度偏差（即累计的进度偏差）等数据列。再则，可以绘制阶段工期分布图，直观的展现出项目具体情况。如图2-7所示。图2-7阶段工期分布图原来并非每个阶段都延期，而延期比较严重的样机阶段和中批量试产阶段，貌似都指向了相似的主题，不过目前下结论还为时尚早。通过进一步的沟通，咨询师从项目经理那里获知了几点重要信息：​ 该项目团队具有较好的管理基础，团队成员具有合作的经验，项目计划制定时充分参考了以往的历史数据；​ 该产品的设计方案沿用上一代，变化不大；主要变化就是该产品中使用了研究院研发的两项新技术，因此设计阶段比较顺利；​ 从样机到中批量试产的三个阶段都有延期，其中小批量试产阶段也不太顺利，这一点从进度上面没有体现出来，主要原因就是模具供应商提供的模具质量达不到要求，反复几次拉锯，让人心力交瘁；​ 跨部门协作不畅、需求变更、项目骨干的人员变动等问题，令项目经理非常不快，也耗费了很多精力去处理。不过总的来讲，对项目进度影响有限，原因是这些都没有发生在关键路径上。终于发现尽管这个项目看起来问题“一大箩筐”，但最主要的问题并不分散，模具的质量和交期拖了整个项目的后腿！那么，现在是否可以宣布这一重大发现，并给出改进建议：选择/替换更高质量的模具供应商，从而解决模具的质量和交期问题，是该项目改进的要点。分析到这里，其实和正确结论还差最后一步。既然问题出在模具供应商，是否更换供应商就可以解决问题呢？通过进一步提问，咨询师了解到该供应商已经和公司保持了长期的业务合作，以往合作的项目大多比较顺利，其能力毋庸置疑。这次合作出现问题，究其原因是该产品中使用了研究院的两项新技术，而且这在其他产品上尚未获得验证，其不成熟性直接影响到模具的加工难度和交付质量！将不成熟的技术引入产品，才是导致该项目失利的根本原因！问题找到了，如何解决呢？项目经理认为技术不成熟、模具供应商达不到要求、项目周期紧张，这些都不是他能够控制的，面对这样的情况，他也是无能为力。其实不尽然。有经验的项目经理完全应该在项目初期意识到技术不成熟将是项目面临的主要风险，对技术风险进行详细分析，并组织研究院同事、项目的技术负责人、工艺负责人和模具供方的技术负责人共同拿出解决方案，尽最大努力缓解技术风险，这样才能有利于项目后续工作开展。回顾整个案例分析过程，咨询师采用了根源分析、类比、优先级排序等方法，不断深入、紧扣主要问题，逐步找到了项目的症结，并给出令人信服的、富有价值的改进建议。虽然过程有些曲折，但这些结构化的思维方式还是有意义的。上面探讨了该项目管理层次的问题，并没有提及产品管理层次的问题：是否可以解读为该公司产品规划和技术规划脱节、产品立项时忽视技术风险呢？事实上，还没有足够的证据显示产品管理领域的问题。也许确实存在这样的问题，以致相当多的研发项目存在风险很大的“技术研究”成分而陷入苦战；也许仅仅是偶然事件，其他项目表现得不错。如果期望该问题获得印证，咨询师需要将视野移至产品管理领域，开展新的调研。在分析问题时，既不应对问题理解过于表面化，也不需要对问题做过分解读。尤其是后者，貌似深刻，实则刻薄，企业决策者可能会被这种夸大其词所诱导而做出不恰当的判断。比如将某个项目中超出预期的需求变更，解读为该公司缺乏需求变更管理流程和产品规划过程，乃至产品定位和定义缺失，进而建议公司对产品需求进行严格的管控；发现某重点研发项目过程中存在跨部门协作问题，又听到项目经理抱怨无法有效管理跨职能的团队，就为该公司打上了“缺乏协作意识”的标签，进而建议公司严格执行跨部门协作的评价机制等。这些过分解读尽管可以将研发体系的“改进范围”扩大，但是事倍功半的改进思路并不经济。负责任的改进者需要尽量按照本来面貌，去还原企业研发体系的现状问题和严重程度，后续的设计工作才会拥有坚实的基础。本章要点1.​ 需要为研发改进工作设定“跳起来够得到的目标”：目标明确且聚焦、务实、符合SMART原则。2.​ 同时追求多个改进目标并不容易，甚至每个目标都会落空。3.​ 在设定目标时，初步考虑解决思路，有利于目标的合理性。4.​ 改进工作具有显性和隐性的约束条件，不可掉以轻心。5.​ 扎实的现状调研，是研发改进的前提和基础。6.​ 调研工作需要实事求是、抓住重点。7.​ 在研发现状调研时，需要综合运用各种方法，才能获得良好的效果。8.​ 对问题做过分解读是不负责任的，决策者可能因此做出错误的判断。
三、产品力设计的首要任务
产品力是产品竞争能力之和，产品力有两次研发过程，第一次是上市前，对新药、化学药、生物药来说，首次研发就决定了产品力；第二次是上市后的推广，又称为二次研发，市场推广的目的也在于提升产品竞争力。犹如马拉松长跑，研发是前半场，市场推广是后半场，往往后半场决定了谁率先达到终点，所以，市场推广过程才是最终决定产品力的关键。对第三终端市场来说，如中成药，如同类超过3家以上的化学药，产品同质化（疗效相当）严重，产品力设计的首要任务，就在于价值塑造。价格和价值的关系，专业上有很多解释，甚至有很多模型，这把简单的问题复杂化了。从营销角度，我们要把复杂问题简单化。中国汉字的智慧妙处就在此，价格就是交易双方的一个价钱，价值就是双方交易过程或交易后的感觉。买方感觉“值”这个钱，就叫物有所值；买方感觉不“值”这个钱，就叫吃亏了（如我们在拼多多上购买到劣质商品）；买方当时感觉“值”，买回家感觉不值了，就叫上当受骗了（如保健品会销）。等价交换是个伪命题，买方永远也不会感觉物超所值，卖方永远也不会认为卖得值。因为价格和价值不是亲生姐妹，价值更多是买方感觉到的，价格是用钱衡量的，主观认识和客观价钱总是很难平衡。营销学的首要目的，就是产品价值的塑造，让客户用得“值”、感觉“值”。有一次培训课上，我为学员朋友们设计了一道题目：如何用一瓶水赢得美女芳心？换句话说，如何让一瓶水的价值放大，娶个美女老婆回家？我们都知道，河里的水免费，自来水厂加工后供给家庭生活使用，单价是3元/立方米；把水进行包装，贴上矿泉水标签，在超市卖2元/瓶，在高铁上卖5元/瓶，在KTV里卖10元/瓶，在酒吧里卖20元/瓶，而在沙漠里就是无价之宝。所以，回答以上的问题就不难了：在美女需要喝水的时候才有价值。美女在沙漠里需要喝水却喝不到，正好你有一瓶水，这时她只有找你；美女找你喝一瓶水，而你不是坐地起价做买卖，这时你就收获了美女的感谢；而当美女喝了你的水，你却因为救人而奄奄一息，最终被美女救回医院时，爱情电影就此产生，答案也就有了。来看一个案例：鲜花的生产成本很低（即使加上保鲜和运输成本），怎么样卖高价？有人想办法给鲜花增加了社交属性，比如跟星座挂钩，买一束什么价位的花可以提高运气；比如跟节日挂钩，情人节的时候，玫瑰花是最畅销的；比如跟礼节挂钩，去不同场合看不同的人，送不同的花就代表不同的意义，代表了送花人的一份心意。商家为了多卖花，又编出了很多的意义属性，数量不同，代表的意义不同，比如1朵玫瑰代表只爱你一个，11朵代表对你一心一意，33朵代表三生三世的爱恋……99朵代表求婚“嫁给我吧”，最高1001朵玫瑰寓意直到永远。鲜花的种类、颜色不同，代表的意义也不同。还是以玫瑰为例，蓝玫瑰代表敦厚、善良；粉红玫瑰代表感动、爱的宣言、铭记于心、初恋；白玫瑰代表天真、纯洁、尊敬、谦卑；黄玫瑰代表不贞、嫉妒、欢乐、高兴、道歉；紫玫瑰代表忧郁、梦幻、异想天开…… 这些都是卖鲜花的人研究出来的，随着越来越多的人约定俗成，慢慢演变成了礼节，我们也就接受了这个行业制定出来的标准和规则。 再来看一个故事：同样都是石头，为什么价值不一样？网上有这样一个故事，工人把一块大石头雕琢成一个佛像，碎石做成了佛像前的台阶和垫脚石。碎石愤愤不平，质疑佛像：我们曾经是难兄难弟，为什么如今你高高在上，而我们却被万人踩在脚下？佛像说：你可曾体会被人千锤百炼的痛苦，没有精雕细琢，我岂能成佛。故事结束了，表面上看，寓意是说要想成功就要经历一番苦难。但从营销的角度看，石头被人为地包装成为佛像，借佛的背书高高在上，碎石头零落在脚下，无人烘托，所以，一个成为信仰的寄托，一个无人问津。同样是碎石头，钻石为什么能卖高价改革开放前，结婚送彩礼的老三样是手表、自行车和缝纫机。今天结婚的老三样，除了房子、车子、票子，还得有钻戒、项链。钻石是现代营销史上教科书般的经典案例。钻石在被发现以后，很长一段时间只是皇家和贵族炫耀财富的饰品，产地固定而且产量稀缺。十九世纪后期发生改变，因为南非居然神奇地发现了一座钻石矿，产量有几千万克拉。如果这些钻石进入市场，钻石的价值将大打折扣。于是，一个叫罗兹的英国商人在1888年创建了大名鼎鼎的戴比尔斯公司，他一咬牙买下了整个钻石矿，之后小心翼翼地控制钻石的出量，垄断了整个钻石的供货市场。1938年以后，戴比尔斯的实际控制者奥本海默家族花费了巨额的广告费用，开始打造所谓的钻石文化。他们宣称坚硬的钻石象征的正是忠贞不渝的爱情，而只有钻石才是各地都接受的订婚礼物。如果买了钻石的人要出售，钻石的价格体系也会崩溃，所以要想稳定价格，除了让别人买，还得不让他卖。这怎么办呢？戴比尔斯想到把爱情同钻石关联起来。钻石=美好+永恒，爱情=美好+永恒，钻石=爱情。三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。戴比尔斯向公众引入了钻石行业的首个钻石分级系统：“4C”标准。这种分类标准一直沿用到今天。1947年，戴比尔斯创造了经典广告语，“ADIAMONDISFOREVER”，翻译过来就是我们今天熟知的那句话：“钻石恒久远，一颗永流传。”路长全老师的价值切割理论指出，营销的本质是卖价值，如何体现价值？卖功能、卖历史、卖稀缺性。医药营销中卖功效的比比皆是，大家也擅长。但是当大家功效都差不多的时候，就是第三终端面临的共同难题：同质化竞争时代，还能卖什么？阿胶是价值塑造的典型案例，普普通通的一味中药材，却硬生生被营销人扯到了三大滋补国宝身上，人参、鹿茸和阿胶，身价自然不一样了。业内人士都知道，驴皮一张也就3000元，而东阿阿胶一块可以卖到600多元。为什么东阿阿胶能卖更高的价格？东阿阿胶宣传自己的制作工艺是国家保密项目、国家非物质文化遗产，塑造了更大的价值光环，系列产品销售高达70亿元。因为是三大滋补国宝，所以值；因为是国宝中的保密工艺，所以超值。药品价值塑造的三大维度，一维是功能，这是基础，是区别于普通商品的显著特征；二维是历史，中药的价值在历史，中药都可以从文化渊源上给自己披一件“袈裟”；三维是稀缺性，比如片仔癀一粒3克重，可以卖到500多元，靠的是片仔癀原材料天然麝香的稀缺。如图3-2所示。罗浮山百草油是国家级非遗产品，也是近几年少有的黄金单品案例。2018年年底，一场“3万元寻找稀缺原材料野生金线风”的活动席卷新媒体，不仅一举解决了该企业原料短缺生产受影响的问题，还通过活动造势，互联网媒体传播，大大提高了知名度。中药的很多原药材濒临灭绝，打“稀缺”牌是常用的价值塑造方法。图3-2药品价值塑造的三大维度善于塑造价值的产品，一定能卖好价格，获取超高的利润。对于三终端2B端的营销而言，同样是这个道理。卖价格，客户关心的是投入的成本，心理感受是花了多少钱。因此，从成本角度看问题，希望花的钱越少越好，这样只会陷入价格战。用低价作为说服手段，客户只会希望还有更低的价格，最好是免费的。卖价值，客户关注的是投资之后带来的回报。从回报角度看问题，只要回报率高，投入多少反而不是最重要的了。有价值才能卖高价，产品力设计的首要任务就在于产品的价值塑造。
10.法国：税收“鹅叫论”到底荒谬在哪里？
“鹅叫论”出自17世纪法国财政学家科尔伯（Colbert，1619-1683）之口，在他看来，财政这套玩意，只是“拔最多的鹅毛，听最少的鹅叫”（Pluckingthegoosewithaslittlesquealingaspossible）。关键是，当时法国正处于封建剥削时代，科尔伯鼓吹的是一种财政剥削理论，仅仅把税收当做一种敛财的技术工具而已。在科尔伯眼里，百姓就是鹅，剥削者就是养鹅的人。因此，杀鹅、吃鹅、卖鹅，还是拔鹅毛，一切皆在于主人的好恶与意志，核心在于，鹅能不能给主人带来丰厚的利润。问题是，就是主张“鹅叫论”的法国，1789年就爆发的法国大革命，就是因为严重的税收拔毛不公，鹅叫痛苦之至所致。史载，大革命前夕，第一等级、第二等级虽然多已失去领地，但却不交税，又有特权，享有年金。封建专制国家就把沉重的财政负担统统转移给第三等级。而第三等级要交的租税，据托克维尔统计，就有军役税、人头税、念一税、年贡、劳役、附加税、注册税等等——法国成为一个主要靠穷人纳税的国家。难怪当代美国税法学家查尔斯?亚当斯一针见血地指出：“税收在中世纪并一直到现代社会，都起到了关键性的作用。在英国内战、美国革命和法国革命中，税收问题都是最重要的，甚至连儿童的学校教科书都关注税收问题。”其实，西方如此，中国历朝历代的兴亡同样如此，比如秦二世、隋二世而亡，皆因赋税之痛太甚。道理就在于，在此种“鹅叫论”，“只要你收税收得多，而不至于惹乱子，这便算办税能手”。但问题是，“流弊所及，凡是办税的人，俱以掊克为能，以聚敛为尚”（崔敬伯语），逻辑上，都会走上横征暴敛、竭泽而渔的绝境，最终引起纳税者的反抗与革命，引发系统性的税收风险。由此可见，“鹅叫论”当休矣！如前所述，就是因为此论从根本上颠倒、扭曲了国民与国家、纳税者与政府之间的正常关系，无助于和谐征纳关系的构建，严重背离了财税体制改革增进全社会和每个国民福祉总量的终极目的，也有违社会主义核心价值观，既无视人道自由的最高社会治理原则，也无视公正平等的根本治理原则。从本质而言，如果财税体制改革，包括房地产税立法以“鹅叫论”为立论基础，最终将会积累或激发更多的系统性的社会矛盾与冲突，延迟或阻滞财税改革的文明进程。事实上，“鹅叫论”是一种仅仅注重枝节得失，无视税制优劣根本问题的“小聪明”而已。弄不好，就可能把财税治理引向歧途。当然，“鹅叫论”只是一种打比方的税法，意即征税也要讲究艺术。问题是，税收毕竟是一种“必要的恶”，而且，不论是在封建专制时代，还是在现代民主时代，都是如此。因为，税是国民用来从政府那里交换公共产品与服务的价款。本质就在于，有两种根本不同的“鹅叫”效应：一种是“痛，并痛着，等待鹅毛换回的糟糠活下去”；另一种是“痛，并快乐着，等待享受鹅毛换回的福利幸福地生活”。
五、确定家庭主要决策人
很重要但容易被忽略的一点，我们的客户大部分是家庭客户，很多时候家庭里某个人觉得好、觉得合适，但是另一个人不同意。有的家庭是某个人完全不管，配偶决定就好。也有两个人都有自己的想法，都有决定权，甚至可以做到不管配偶同意与否，至少自己可以决定自己的。对于不同的家庭决策形态，我们要满足的需求人不一样，这一点很重要。
三、利用沟通和参与确定V1.0的项目范围
于是，大鹏便召集了团队，讲出了他的担忧，但是我们的开发骨干于倩却不以为然，她也使用过竞品的功能，她认为竞品的易用性和流畅性，在她看来都做得不好，她有自信在这方面超过它们，“只要我们易用性和流畅性做得更好，一定会有用户觉得我们的App更好”。一部分团队同意的于倩的想法，认为产品先要做出来，然后再求产品用得好。一般的开发习惯不都是这样的吗？“我们应该以用户价值为中心开发产品”，大鹏说道。于是，他拿出他连做了两个通宵的需求：菜谱功能。用户想吃什么菜，查询菜谱就可以知道做法，而且一键就可以购买所有需要的配料。对于用户来说，大大降低了做菜的门槛，而且不会因为配菜没有买齐而耽误了做菜时间。大鹏接着说：“这样不仅是菜多多上市之后能体现我们的价值主张：只为成为你的菜，这个菜的意思是知用户所知，想用户所想，而且我们与竞争对手能够迅速拉开差距，成为用户心中最好的买菜App。”之前赞同于倩想法的人也点了点头，似乎现在也挺赞同大鹏的想法。于倩想了想，也点了点头，说：“也对，不过我们都不能百分百代表用户，不如我们先把这个做出来，再邀请用户过来体验，看这个菜谱功能到底靠不靠谱，能否切中用户心智。”在大家一致同意中，第一个迭代在原有的基础上又增加了菜谱的新功能，这个功能我们称其为：“吃什么。”如图4-2、表4-1所示。图4-2菜多多得需求范围表4-1菜多多的子模块功能子模块1.0注册/登录手机验证码登录-新手机号自动注册1.0注册/登录第三方账号登录—微信登录1.0首页活动展示1.0首页按分类推荐1.0首页搜索商品1.0首页查看商品信息1.0分类排序-按销量排序1.0分类排序-按价格排序1.0分类搜索商品1.0分类查看商品信息1.0搜索按搜索历史搜索1.0搜索删除搜索历史1.0搜索热门搜索1.0搜索查看商品信息1.0购物车添加到购物车-添加商品数量1.0购物车添加到购物车-从详情页删除1.0购物车从购物车删除1.0购物车结算1.0购物车显示优惠信息1.0购物车猜你喜欢1.0订单填写订单1.0订单提交订单1.0订单确认收货1.0订单评价订单1.0订单售后/退款1.0订单查看订单信息1.0其他管理收货地址1.0其他联系客服1.0其他意见反馈1.0其他设置1.0吃什么菜谱功能1.0客户隐私保护规则这样，我们就把1.0版本的内容再次确认好了，我们更新了迭代待办列表。但是，这样问题又来了，我们发现，如果按照这个计划来执行，我们在12底前都交付不了V1.0版本。
三、新型班组营销模式转型的结论与展望
传统企业网上转型——网购渠道年度销售状况分析
传统企业网上转型——网购渠道年度销售状况分析 为迎合新兴渠道的成长势头，一家线下企业在淘宝商城上线，将线下产品筛选、分类后，开始了电商生涯。虽然全年销售额不及该企业线下渠道一日的出货量，但因为这是一个直面消费者的渠道，不再受制于经销商的“传声筒作用”，企业积累大量的消费者活动轨迹和消费喜好数据，为电商的后期发展提供大量数据。2008年10月16日~2009年10月22日，通过网络渠道共计销售88.6591万元（不含2009年4月搜狐焦点网团购数据及京东商城数据），其中含运费463元，货款88.6128万元。日均销售额从上半年（2008年10月17日~2009年4月17日）的1652元，提升到下半年（2009年4月18日~2009年10月22日）的3166元。预估统计年度内（2008年10月16日~2009年10月22日）共产生各类费用14.39万元，获得管理收入5.5万元，收支平衡后，网购渠道整体费销比为9.97。 销量总论 88.1687万元的年度销售收入中，有87.6817万元是通过现金支付，1628.43元是通过淘宝积分支付，3241.51元因各种原因办理了（补）退款申请。积分使用次数比例为11.81%，差额补齐使用次数比例为9.31%。换句话说，在公司网购渠道购买商品的消费者中，约有12%的客户属于在网络商城上有购买历史的客户；在与我们建立交易的2268名客户中，有378名客户形成了2次以上的反复购买，其中有218名客户是间隔1天以上的时间才有第二次购买行为，回头客比例为9.61%。按此计算，网购渠道中能够培养的忠诚客户数在1.5亿左右，而我们的商城客户按1个二次购买的客户带来10个新客户计算，目前客户数量的增长速度基本维持在10%左右。故通过网购渠道“人口相传”的销售方式进行推广、提升销量和人流的方法，上升空间有限，有必要考虑新建和加大其他推广渠道（如门户网站的主页面广告、主流建材网站的链接、线上线下的联动促销），而非仅仅停留在淘宝直通车的推广方式上。从上半年和下半年的均单价值的比较来看，2008年10月16日~2009年4月17日之间，以90%的概率保证，均单价值基本落在222~240元之间。而2009年4月18日~10月22日，在90%的概率保证下，均单价值在363~397元之间。经过半年运作，均单价格整体价值提升65%左右，仍远低于传统渠道的1523~1749元（以深圳、温州、杭州三地数据为例）。 促销分析表9-4 2008年促销数据  促销张数总金额订单均价非促张数总金额订单均价2008年数据180张2.75万元153元313张6.61万元211元1~6月数据513张23.35万元455元755张17.6万元233元7月数据155张6.95万元449元206张4.76万元231元8月数据66张6.02万元912元229张5.99万元262元9月数据256张10.36万元405元65张0.41万元63元 从数据来看，2008年后促销对销售的拉动作用逐步体现，尤其是在7月份后，网络广告的投放和促销活动将整体销量稳定在了10~12万元/月。但从7月份以后的促销效果来看，促销力度的大小对整体销售额的影响不大，7月、尤其是8月的大灯特价促销对提高均单额作用明显，但单笔订单门槛提高，提升的均单额似乎也让订单张数大幅缩减；从8月与9月的效果对比来看，特价促销和买满送赠品活动对订单张数有明显的拉升作用，但一定程度上侵蚀了非促销订单的数量。故高价值产品的特价促销对提升均单价值有较大的作用；买赠产品类的促销对提高订单张数有较大作用，但在消费者数量没有大幅提高的情况下，简单促销活动对提升销售总额作用不大。 流量分析  图9-4网购平台流量数据 从12个月的流量数据来看，每月总访客数（UV），从2.6万人上升到2.8万人；每月独立IP地址，从2.4万上升至2.6万人。从目前的促销执行对UV和IP的影响来看，对UV、IP的影响以每月1%的速度增长，但7月份开始投放的淘宝直通车广告，对提高店内UV、IP似乎帮助有限。从页面访问量（PV）来看，由于浴霸、护眼灯、客厅大灯、天使光环、电工、节能灯产品逐步丰富，丰富的网站内容明显增强了可查阅性。页面访问量从不足4万／月逐月稳步达到了20万/月以上，丰富的页面内容对延长客户在店内的停留时间有很大作用。 表9-5日流量与日销量的相关问题  PV(总访问量)UV(总访客数)IP（独立地址）回头客日销量0.5012179450.4557000410.445070.47326596 从流量数据与销量数据的对比来看，从延长网友在店内的驻留时间以及提高回头客数量入手，要优于简单提高人流量。当然，前提是人流量增幅偏小。 产品分析 产品的粘黏度：由于淘宝商城在2009年3月1日进行了后台调整，故目前仅以3月1日后的1816张订单，作为产品销售粘黏度的分析基础。在一次采购2件以上商品的531张订单中，吸顶灯占了406张，其中客卧灯、阳台灯、厨卫灯的相互粘黏度最高，目前实现一次购买的可能性最大。其次是客卧灯与镜前灯、厨卫灯与浴霸、客卧灯与浴霸。护眼灯作为即买即用型产品，与其他产品同一批次购买的可能性最低，粘黏度基本为0，在促销组合上应该注意应用。从大品类来说，浴霸与吸顶灯的粘黏度最高，最易促成与吸顶灯的一次性购买行为。 表9-6各种灯具的订单数据  阳台灯厨卫灯护眼灯餐吊灯浴霸镜前灯节能灯电工客卧灯143张171张1张31张52张86张10张10张阳台灯/106张0张18张37张45张6张8张厨卫灯//0张6张57张41张4张15张护眼灯///0张0张0张0张0张餐吊灯////6张15张2张3张浴霸/////18张1张1张镜前灯//////3张5张节能灯///////3张电工//////// 网络销售的后期发展方向 1.继续保持促销力度和频率，并尝试使用除淘宝直通车以外的广告方式。从1月到9月的数据来看，目前直通车对人流的快速上涨的影响有限。要提高销量，除了要在回头客户上下足功夫，同时也要提高人流量基数。在促销和淘宝商城主页面接口引入人流有限的情况下，必须加大引入其他平台广告资源。2.回头客对产品和服务的信赖、成功的购物经验有助于二次购买。目前保持10%的二次购买率，对迅速形成销售放量，作用有限。采用会员积分制、二次购买优惠的持续政策，并将其作为一种制度建立下来，有助于积累消费者。页面内容的丰富性，包括美工和内容的改进，也将借助于此次独立商城的建设，加以促进。3.在促销方式的改进上，要注意人流的变化情况。通常情况下，采取高价产品的特价促销，将有利于提高客单均价、维持销量；在人流加大的情况下，开展买赠促销活动，注意将阳台灯、厨卫灯、客卧灯进行买赠组合，浴霸与客卧灯、镜前灯与客卧灯、厨卫灯与浴霸进行买赠促销，无论是在提升订单的达成率上，还是提高均单总值上都有积极的作用。 
三、注意，别太热情吓到顾客
翡翠不是热销的品类，当顾客过来时，不宜过于热情，一上来就滔滔不绝地介绍产品，这样会惊扰顾客。当顾客临柜欣赏时，只需简单的问好！当发现顾客集中精力关注某一件或某一类翡翠时，再走上前找话题。话术1：买玉器就像找对象，讲究缘分，所以要多看多比较！话术2：您是喜欢水头好的，还是喜欢带点颜色的？话术3:看来您很喜欢翡翠，现在买翡翠的人越来越多了。话术4：我看您戴的这款翡翠就很好，是什么时候买的？现在可值钱了！话术5：您是想看贵妃镯还是看翡翠挂件？
3.总部要有为一线区域市场服务的意识
张总是某黄酒企业（A品牌）的销售总监，他手下有几个得力的销售经理，其中，浙江市场的姚经理精明干练，有望把浙江市场做成公司的样板市场。但是半年过去了，浙江市场非但没有起色，反而有衰退的迹象：终端促销被竞争对手（B品牌）压制，差点被挤出市场，市场占有率降低、渠道受阻、竞争力明显下降，什么会这样呢？究竟是产品有问题还是市场运作有问题？抑或是销售经理有问题？　　（1）就产品和品牌而言，A品牌的黄酒的质量、知名度和品牌的美誉度都很高，在浙江市场也有一定的群众基础。喝黄酒甚至喝A品牌的黄酒已经成了消费者的习惯，为什么市场会越做越差呢？　　（2）就宣传而言，双方的广告投入都不少，甚至在中央级媒体展开争夺战；B品牌的黄酒与A品牌的黄酒差异不大，宣传概念和宣传诉求点基本一致，不足以激发消费者的购买欲，让消费者钟情于B品牌。　　（3）就销售经理而言，负责浙江地区的姚经理是全公司能力最强的销售经理之一，有丰富的市场运作经验。运作浙江市场对他来说应该不是难事，为什么这次却接连败北，处处受B品牌的压制？　　（4）就市场运作而言，姚经理的市场运作计划可以落地执行，策划周详、细致也不失灵活性，这样的运作计划执行效果应该不会差到哪里去？　　（5）就盈利模式而言，餐饮、超市、批发渠道都已经开发出来了，都有销量贡献。　　（6）就绩效考核而言，公司有统一的考核机制，浙江市场也有一套考核系统，两者结合起来，能有效控制销售人员。　　百思不得其解的张总决定微服私访，亲自走访市场进行调研，并打算与他的得力干将姚经理深谈一次。经过半个月的市场走访，疲惫不堪的张总和满腹苦水的姚经理做了深入沟通。　　张总认为，浙江市场的运作存在问题，计划虽然周详，但是运作起来难免有出入。他说：“我看过春节促销计划书，也认可你的操作方式。但是，一方面，我们的春节促销活动比竞争对手迟了几天；另一方面，活动有些“粗糙”，有的超市连POP都没有，更不用说其他的辅助宣传材料了；促销人员没有经过培训，不能说出我们的产品特色；促销的礼品数量少，设计风格与公司的总体风格不符。有的超市，促销货物明显准备不足，甚至一度断货3个小时……”　　姚经理听后既尴尬又无奈，说：“正如张总所说的，春节的促销计划很久以前就报给总公司了，但是总公司迟迟不做批复，我催了很多次才批下来，结果又不给促销费用。我们需要的资源，如终端POP、易拉宝、礼品袋等终端物料，市场部也没有准备充足，送过来的物料明显不够，竞争对手B品牌的促销活动已经开始了，在不得已的情况下，我只有把自己的家底拿出来，与经销商合作，先做促销活动，所以，难免有缺陷。我们计划早、启动晚，素质高的黄酒促销员早被竞争对手招聘过去了，我们又没有时间和能力培训新促销员，请市场部人员协助，他们没办法协助培训。这次活动我们很被动，明显没有达到预期效果，这是我准备不充分造成的。”　　姚经理抓住这次难得的机会，把他上任半年来的很多疑难问题与张总沟通，从渠道整合、市场开发、绩效考核三个方面做了总结。　　（1）渠道整合。我们按照总公司的要求，同时运作餐饮、超市、批发等渠道，但是哪个渠道也没做好。比如，我们高价买断部分酒店销售渠道，但是我们有好几种产品都亏损。我几次建议市场部调整酒店策略，重新开发适合酒店的产品，但都没有回复。　　另外，浙江市场并非只有我一个人做市场，总公司的直销商不在我的管理范畴内，他们的产品价格低，我辛辛苦苦打开的市场转眼间就垮了，几个经销商还轮番打起了内部价格战，很多经销商因为无利可图，便放弃销售我们的产品。　　（2）市场开发。一方面，您答应给我最好的政策，让我运作浙江样板市场，但是我如何兑现政策呢？我做促销，财务不给费用，市场部不给物料；我要开发市场，不能及时支付进店费、上架费、买断费，等公司的钱来了，事情也黄了。开发市场需要的终端物料、宣传物料、产品手册，都是临时准备的，没有一次是提前准备好的。（3）绩效考核。对管理人员和生产人员来说，公司的考核政策能够激发他们的工作热情和提高他们的工作效率；对销售人员来说，考核政策并不适合他们，因为政策没有以市场开发为导向。没有比总部“总不作为”让区域经理气馁的事情了！　没有比市场“销售失常”让营销总监着急的事情了！　　这不仅是营销策略有问题、营销体系出问题那么简单。　　一线业务员也有问题，他们做事没有计划，喜欢临阵磨枪；他们不喜欢系统与规范，喜欢灵活、机动；他们不喜欢科学的管理，喜欢凭经验运作市场。除此之外，他们以竞争激烈为由，获取更多的资源与政策；以人手不够为由，拒绝推广新产品；以市场活动方案不符合实际情况为由，拒绝与总部市场部合作……　　　在竞争激烈的营销年代，应以直接面对市场、快速对市场做出反应，作为检验工作的重要标准！　　除一线业务员及时汇报情况，让市场部人员了解自己区域市场的实际情况，并提供支持外，市场部人员也要思考并认真做好以下四件事。执行是最重要的策略　　很多市场部人员喜欢把工作分成策略制定层面的工作与执行层面的工作。他们坐在办公室里思考、讨论，制定好策略后，让各区域市场执行，如果执行的效果不好，他们就将责任推到执行者身上。其实，他们对策略能否成功执行也没底。　　现在，越来越多的营销咨询公司除了为企业制定策略外，还必须跟进策略执行工作，一个策略的成功，95%在于执行。所以，市场部人员在制定策略前了解情况，制定策略后与一线业务员共同执行策略或跟进工作，是实现目标的关键因素。将服务当作管理的最重要基石　　对消费者来说，服务是一种产品。但一线业务员来说，服务是一项重要的职能！　　当一线业务员全心全意地为消费者服务时，他们的服务能力从何而来？主要是总部的支持。如果总部没有服务市场、服务一线部门的意识，企业服务市场的能力肯定会大打折扣，这些能力包括运输配送、残次品及质量问题处理、售后服务、区域开拓、消费者沟通等。　　讲服务很难，做起来更难，但总部市场部人员一定要想到，企业的收入都来自市场，总部员工的衣食父母不是他们的领导，而是市场。将情境领导当作领导的必要环节　　在竞争的激烈环境中，领导艺术并不是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。现在，营销是肉搏战，现场发号施令与指挥更能赢得竞争、取得优势。　　领导力从何而来？领导力要有群众基础、事实基础，环境不同，基础也不同。　　将向下沟通当作向上沟通的资本　　领导安排工作时，一般会说“先跟下面的区域经理沟通一下”，而不是说“将部门的意思传达（安排、分配）下去”。为什么现在都用视频会议进行双向沟通，而不是让一线业务员接受指令？原因是，与一线业务员沟通越多、越透彻，就越容易发现问题，越能找到解决问题的办法。向下沟通让总部发挥了管理职能，是提高总部员工能力的不二法门。　　总之，从张总的困惑可以看出，关键问题不是市场运作，也不是销售经理的问题。那些近乎完美的产品、品牌、宣传、市场运作方法、盈利模式、绩效考核指标，为什么到头来都出现问题，并且其他重要的区域市场也出现了问题？难道不是总部市场部人员制定的策略不切合实际？难道不是总部市场部人员缺乏为一线业务员服务的意识？难道不是领导及领导部门缺乏现场指导能力？难道不是总部与一线区域市场缺乏深入的沟通？一线区域市场是总部这块土壤上的一棵苗，即使长成大树，离开了总部这块给它们提供生存资料的土地，又能有什么作为？
企业文化和心态
1.自我欣赏、故步自封，死于企业没文化首先，我们先给大中小企业经营行为做个不同阶段的有效行为划分：小企业做人，中型企业做制度、大型企业做文化。意思就是说做人做事那都是企业经营的初级修炼，当企业规模再上一个台阶后，就不再是靠某个人能实现管理的，必须依靠制度的建立实现管理。当企业足够大，制度只是企业文化的附属品。企业文化一旦形成，就决定了什么样的人能留下来继续为企业服务，什么样的人能够有升职空间、什么样的人能得到领导的赏识。企业文化才是大企业的终极竞争力，这些文化决定了企业能吸引什么样的人才，人才的素质决定了企业的发展方向，也决定了企业的兴衰。通过梳理、总结我们发现，中小白酒企业的人员素质普遍不高，企业主的整体素质也参差不齐。由这个结果我们发现，那些取得阶段性成果的中小企业主往往在成功后思维空间就不能得到有效拓展了，大部分企业在做到制度管人后，企业文化的建设基本就被忽略了。当企业主的心智模式和思维模式里没有企业文化建设这部分思考时，实际上企业经营管理就进入了一个没有文化的时代。无论是没有企业文化还是企业文化价值扭曲都是企业死亡不可抗拒的力量。　2.不服输的心态、他能干的我就能干，死于心理失衡经常能听到那些老糖酒说一句话“我当年做酒的时候，××××公司老板还给我当业务员呢”或者说“我当年做××××品牌的时候，××××还蹬三轮送货呢”。这里既有成功之后被超越的心里落差，也有竞争失意的感慨。对于大部分企业主来说，有一种不服输的心态不是一件坏事。但是对于那些盲目攀比，对年轻一代企业家成长不屑一顾的企业主来说就不是件好事。做企业的人要保持一个良好的心态，因为思想决定行动。心态不对，行动就容易产生错误，最后毁人毁己。但是企业家要保持一个良好的心态不容易，尤其是涉及利益格局和利益分配的时候。其实，因为时代不同，竞争环境变化多端，别人能干的事情你还真不一定能干好；你能干好的事情，别人也有可能学不来，一定要合理调节心理平衡。笔者多年前服务的一家酒企，其老板一直是笔者比较敬仰的人。这个老板在当年操作的一个品牌于整个中原地区获得广泛成功后，信心大增，一直致力于第二、第三个品牌的打造。其品牌操作和市场开发的足迹曾经南下重庆广东、东越上海、西上西安、北下哈尔滨，进行全国征战，但结果却是节节败退，没能实现第二个品牌的成功打造，也没能实现人生事业的二次辉煌。
5.能冲锋陷阵的店长
对一个规模比较小的卖场或一个店中店的专卖店来讲，管理岗的人员通常也应是冲锋陷阵的带头人。团队的战斗力是需要店长带的，当店长成为冲锋陷阵的英雄的时候，这个团队就容易管理了。因为员工服了，因为你被人崇拜了，因为你做到了。然而，我们却看到很多门店的店长从来没有走访过小区，没有发过宣传单，没有做过物业公关。当导购员每天在走访小区的时候，在发传单、在做物业公关的时候，店长却坐在店内等待顾客上门。甚至有些店长从内心排斥走访小区，只要做“行销”，第一个不干的不是店员，而是店长。这样的店长只能当“政委”，只能动动嘴皮子，却总是不迈腿。店长的一句“我这么大岁数了还让我走访小区，我哪里跑得动啊”，就把门店老板反驳了。可是门店老板要知道，你让店长在门店里坐等，你的竞争对手不会这么做。很多门店的业绩下滑，很大程度上就是店长带头当“政委”，店长和导购员都是只能动嘴，迈不开腿的传统“坐销员工”。所以，店长要成为“行销”的榜样，冲锋陷阵的英雄。
  
    
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