张总是某黄酒企业（A品牌）的销售总监，他手下有几个得力的销售经理，其中，浙江市场的姚经理精明干练，有望把浙江市场做成公司的样板市场。但是半年过去了，浙江市场非但没有起色，反而有衰退的迹象：终端促销被竞争对手（B品牌）压制，差点被挤出市场，市场占有率降低、渠道受阻、竞争力明显下降，什么会这样呢？究竟是产品有问题还是市场运作有问题？抑或是销售经理有问题？

　　（1）就产品和品牌而言，A品牌的黄酒的质量、知名度和品牌的美誉度都很高，在浙江市场也有一定的群众基础。喝黄酒甚至喝A品牌的黄酒已经成了消费者的习惯，为什么市场会越做越差呢？

　　（2）就宣传而言，双方的广告投入都不少，甚至在中央级媒体展开争夺战；B品牌的黄酒与A品牌的黄酒差异不大，宣传概念和宣传诉求点基本一致，不足以激发消费者的购买欲，让消费者钟情于B品牌。

　　（3）就销售经理而言，负责浙江地区的姚经理是全公司能力最强的销售经理之一，有丰富的市场运作经验。运作浙江市场对他来说应该不是难事，为什么这次却接连败北，处处受B品牌的压制？

　　（4）就市场运作而言，姚经理的市场运作计划可以落地执行，策划周详、细致也不失灵活性，这样的运作计划执行效果应该不会差到哪里去？

　　（5）就盈利模式而言，餐饮、超市、批发渠道都已经开发出来了，都有销量贡献。

　　（6）就绩效考核而言，公司有统一的考核机制，浙江市场也有一套考核系统，两者结合起来，能有效控制销售人员。

　　百思不得其解的张总决定微服私访，亲自走访市场进行调研，并打算与他的得力干将姚经理深谈一次。经过半个月的市场走访，疲惫不堪的张总和满腹苦水的姚经理做了深入沟通。

　　张总认为，浙江市场的运作存在问题，计划虽然周详，但是运作起来难免有出入。他说：“我看过春节促销计划书，也认可你的操作方式。但是，一方面，我们的春节促销活动比竞争对手迟了几天；另一方面，活动有些“粗糙”，有的超市连POP都没有，更不用说其他的辅助宣传材料了；促销人员没有经过培训，不能说出我们的产品特色；促销的礼品数量少，设计风格与公司的总体风格不符。有的超市，促销货物明显准备不足，甚至一度断货3个小时……”

　　姚经理听后既尴尬又无奈，说：“正如张总所说的，春节的促销计划很久以前就报给总公司了，但是总公司迟迟不做批复，我催了很多次才批下来，结果又不给促销费用。我们需要的资源，如终端POP、易拉宝、礼品袋等终端物料，市场部也没有准备充足，送过来的物料明显不够，竞争对手B品牌的促销活动已经开始了，在不得已的情况下，我只有把自己的家底拿出来，与经销商合作，先做促销活动，所以，难免有缺陷。我们计划早、启动晚，素质高的黄酒促销员早被竞争对手招聘过去了，我们又没有时间和能力培训新促销员，请市场部人员协助，他们没办法协助培训。这次活动我们很被动，明显没有达到预期效果，这是我准备不充分造成的。”

　　姚经理抓住这次难得的机会，把他上任半年来的很多疑难问题与张总沟通，从渠道整合、市场开发、绩效考核三个方面做了总结。

　　（1）渠道整合。我们按照总公司的要求，同时运作餐饮、超市、批发等渠道，但是哪个渠道也没做好。比如，我们高价买断部分酒店销售渠道，但是我们有好几种产品都亏损。我几次建议市场部调整酒店策略，重新开发适合酒店的产品，但都没有回复。

　　另外，浙江市场并非只有我一个人做市场，总公司的直销商不在我的管理范畴内，他们的产品价格低，我辛辛苦苦打开的市场转眼间就垮了，几个经销商还轮番打起了内部价格战，很多经销商因为无利可图，便放弃销售我们的产品。

　　（2）市场开发。一方面，您答应给我最好的政策，让我运作浙江样板市场，但是我如何兑现政策呢？我做促销，财务不给费用，市场部不给物料；我要开发市场，不能及时支付进店费、上架费、买断费，等公司的钱来了，事情也黄了。开发市场需要的终端物料、宣传物料、产品手册，都是临时准备的，没有一次是提前准备好的。

（3）绩效考核。对管理人员和生产人员来说，公司的考核政策能够激发他们的工作热情和提高他们的工作效率；对销售人员来说，考核政策并不适合他们，因为政策没有以市场开发为导向。

没有比总部“总不作为”让区域经理气馁的事情了！

　没有比市场“销售失常”让营销总监着急的事情了！

　　这不仅是营销策略有问题、营销体系出问题那么简单。

　　一线业务员也有问题，他们做事没有计划，喜欢临阵磨枪；他们不喜欢系统与规范，喜欢灵活、机动；他们不喜欢科学的管理，喜欢凭经验运作市场。除此之外，他们以竞争激烈为由，获取更多的资源与政策；以人手不够为由，拒绝推广新产品；以市场活动方案不符合实际情况为由，拒绝与总部市场部合作……　

　　在竞争激烈的营销年代，应以直接面对市场、快速对市场做出反应，作为检验工作的重要标准！

　　除一线业务员及时汇报情况，让市场部人员了解自己区域市场的实际情况，并提供支持外，市场部人员也要思考并认真做好以下四件事。

执行是最重要的策略

　　很多市场部人员喜欢把工作分成策略制定层面的工作与执行层面的工作。他们坐在办公室里思考、讨论，制定好策略后，让各区域市场执行，如果执行的效果不好，他们就将责任推到执行者身上。其实，他们对策略能否成功执行也没底。

　　现在，越来越多的营销咨询公司除了为企业制定策略外，还必须跟进策略执行工作，一个策略的成功，95%在于执行。

所以，市场部人员在制定策略前了解情况，制定策略后与一线业务员共同执行策略或跟进工作，是实现目标的关键因素。

将服务当作管理的最重要基石

　　对消费者来说，服务是一种产品。但一线业务员来说，服务是一项重要的职能！

　　当一线业务员全心全意地为消费者服务时，他们的服务能力从何而来？主要是总部的支持。如果总部没有服务市场、服务一线部门的意识，企业服务市场的能力肯定会大打折扣，这些能力包括运输配送、残次品及质量问题处理、售后服务、区域开拓、消费者沟通等。

　　讲服务很难，做起来更难，但总部市场部人员一定要想到，企业的收入都来自市场，总部员工的衣食父母不是他们的领导，而是市场。

将情境领导当作领导的必要环节

　　在竞争的激烈环境中，领导艺术并不是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。现在，营销是肉搏战，现场发号施令与指挥更能赢得竞争、取得优势。

　　领导力从何而来？领导力要有群众基础、事实基础，环境不同，基础也不同。

将向下沟通当作向上沟通的资本

　　领导安排工作时，一般会说“先跟下面的区域经理沟通一下”，而不是说“将部门的意思传达（安排、分配）下去”。为什么现在都用视频会议进行双向沟通，而不是让一线业务员接受指令？原因是，与一线业务员沟通越多、越透彻，就越容易发现问题，越能找到解决问题的办法。向下沟通让总部发挥了管理职能，是提高总部员工能力的不二法门。

　　总之，从张总的困惑可以看出，关键问题不是市场运作，也不是销售经理的问题。那些近乎完美的产品、品牌、宣传、市场运作方法、盈利模式、绩效考核指标，为什么到头来都出现问题，并且其他重要的区域市场也出现了问题？难道不是总部市场部人员制定的策略不切合实际？难道不是总部市场部人员缺乏为一线业务员服务的意识？难道不是领导及领导部门缺乏现场指导能力？难道不是总部与一线区域市场缺乏深入的沟通？

一线区域市场是总部这块土壤上的一棵苗，即使长成大树，离开了总部这块给它们提供生存资料的土地，又能有什么作为？