热门：快消品零售营销老板
三、PFMEA的参考文件
FMEA第五版。
专题：大TOD模式与城市群发展互动机制
TOD（TransitOrientedDevelopment）模式，是一种公交导向的“紧凑开发”模式，是基于土地收益反哺的交通战略开发模式。进入21世纪，在以传统公共交通（主要是公交汽电车站、地铁站、轻轨站等）为导向的TOD模式基础上，开始出现以高铁站、高速公路互通、机场、港口、码头为重要节点，以高密度混合多元开发为显著特征的新型TOD模式，一般称之为“大TOD模式”。大TOD模式与城市群发展之间存在着双向互动作用。互动机制如下图所示：中原城市群是基于大TOD模式发展起来的最佳城市群实践结果。主要体现在以下四个方面。第一、高铁及其他大TOD模式增大了高铁枢纽及沿线城市对人流、物流的拉动作用。2014-2017年间，郑州客运周转量从2014年的274.9亿人公里上升到2017年的329.3亿人公里，总涨幅达19.79%，平均增长率为4.22%；货运周转量从2014年的537亿吨公里增长到2017年的779亿吨公里，总涨幅达45.10%,平均增长率为5.72%，四年间，郑州的人流、物流均保持较高速增长。第二、TOD模式对中原城市群产业功能规划及产业集聚的影响。伴随着以高铁为骨架的交通网络的不断完善，根据《中原城市群发展规划》，依托“米字型”交通网络结构，打造特色鲜明、布局合理的现代产业发展带；其中，沿京广发展主轴及陇海发展主轴已经形成，其余两个发展带将随着高铁的建成逐步形成。第三、米字型高铁架构加强了中原城市群与其他城市群的经济联系强度。从高铁规划图和经济强度联系图对比分析可以看出，当前郑州已经开通京广、郑西和郑徐高铁，相对应的，中原城市群与京津冀、长江中游、淮海城市群的经济联系强度也更紧密。未来，郑万、郑合、郑太和郑济4条高铁线路也将陆续建设开通，“米字型”高铁网络的建成将使郑州到合肥、济南、太原、徐州等城市的时间缩短至2小时以内。我们将会看到中原城市群与成渝、关中、山东半岛城市群的联系也将日益紧密起来。第四、大TOD模式对核心城市及高铁沿线城市的土地、房地产价格有极大拉升作用。以郑州为例，伴随着高铁的建设和运营，郑州商品住宅平均楼面地价从2015年的1830元上升到2018年上半年的2728元，涨幅高达49%；商品住宅平均价格从2015年的8857元快速攀升到2018年上半年的14000元，涨幅高达58%。二、城市群综合分析中原城市群是长三角、珠三角、京津冀之间，规模最大的城市群。是中部地区承接发达国家及我国东部地区产业转移、西部地区资源输出的枢纽和核心区域，是促进中部崛起、辐射带动中西部地区发展的核心增长极。截至2016年底，生产总值占全国9.48%，仅次于长三角、珠三角、京津冀，位居全国第四位，为中国经济第四增长极。目前，中原城市群常住人口城镇化率为49%，不仅远低于我国常住人口城镇化率57.4%，也处于我国主要城市群常住人口城镇化水平的末位，仅河南省农村人口就近5000万人，因此，提升中原城市群城镇化水平，是建设中原城市群的一个重要任务。根据规划，中原城市群到2020年城镇化率将达到56%，预计有1000万人实现城镇化。如能达到京津冀城市群64%城镇化率水平，预计有2400万人实现城镇化。而从商品房销售金额对比来看，中原城市群与长三角、珠三角、京津冀三个城市群相比差距非常大，仅占长三角的1/6不到，与山东半岛、成渝城市群也有较大差距，房地产市场成熟度低。中原城市群属于城市群发展的第一阶段，以强核吸附为主要特征，核心城市是经济、交通与信息聚集地，此阶段虹吸效应大于溢出效应，区域内大量资源进入核心城市——郑州。中原城市群呈现明显的金字塔式布局。城市发展较好区、适中区的城市与一般城市呈现梯队式发展，比例为1:14:15。从城市群投资潜力雷达图可以看出，中原城市群是国内较具发展潜力的城市群，人口规模、产业发展、交通便捷度均得分较高。经济总量、经济活力、旅游服务、城镇化率均得分较低。从城市群经济联系强度图可以看出，中原城市群和长江中游及山东半岛城市群联系最为密切，其次与淮海、京津冀、。长三角及关中城市群联系较为密切。中原内部城市经济联系强度表从中原内部城市经济联系强度表可以看出，郑州和开封（0.059）、郑州和新乡（0.051）、郑州和洛阳（0.034）联系相对密切。中原城市群与4个城市群有势力范围的交叉重合。邢台、邯郸和安阳3个城市同时纳入中原城市群与京津冀城市群势力范围，将3个城市分别与2个城市群的经济联系强度进行对比分析，邯郸和安阳则更倾向于融入中原城市群，邢台更倾向于融入京津冀城市群。聊城和菏泽2个城市同时纳入中原城市群与山东半岛城市群势力范围，将2个城市分别与2个城市群的经济联系强度进行对比分析，菏泽更倾向于融入中原城市群，聊城则更倾向于融入山东半岛城市群。宿州、淮北和商丘3个城市同时纳入中原城市群与淮海城市群势力范围，将3个城市分别与2个城市群的经济联系强度进行对比分析，3个城市均更倾向于融入淮海城市群。运城同时纳入中原城市群与关中城市群势力范围，将该城市分别与2个城市群的经济联系强度进行对比分析，运城更倾向于融入关中城市群。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：中原城市群属于城市群发展的第一阶段，以强核吸附为主要特征，核心城市郑州吸附能力强。中原城市群城市等级呈现明显的金字塔型，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为1:14:15；核心城市郑州受空港新区土地供应和城改项目的影响，房价和低价的平均涨幅均小于其他新一线城市，处于扫货区，但完全市场化的土地竞买和商品房价涨幅巨大，城市两极分化现象严重。一般城市大多处在挑货区、进取区、看平区。处于进取区的城市有8个，居十大城市群之首。中原城市群城镇化率低，人口基数大，将具有较好的发展前景，目前地货比整体相对较低，应作为公司近期战术级投资的重点，加大投资力度。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区位重点拓展城市：处在扫货区内的重点拓展城市为郑州；黄线框内的重点投资城市,主要包括开封、新乡、聊城、蚌埠、邢台、洛阳、邯郸、信阳、阜阳、南阳、周口、商丘、菏泽；处在挑货区的重点拓展城市，主要有濮阳、焦作、漯河、运城、长治、鹤壁、三门峡；聊城处在快销区、应注意控制风险，快销为主。根据九宫格模型得出中原城市群作战地图，主攻城市有周口、商丘、信阳、阜阳、南阳、菏泽、邢台、洛阳、邯郸等城市。以行业领先房企投资评审标准作为筛选器，安阳销售利润率为负，除战略考量外，能不进驻则不进驻；焦作、亳州、宿州、许昌、运城、漯河、菏泽、商丘城市平均销售利润率低于15%，应关注市场风险，重点把控好获取土地位置及价格。充分考虑TOP50房企之间的竞争平衡，郑州已进驻TOP50房企超过30个，应重点关注市场竞争带来的非理性拿地风险。除50强房企外，还要关注河南建业、康桥及正商等本土强势房企的竞争。
　　3．反中心主义
显而易见，就其方法论而言，基础主义是一种一元决定论的学说，而不是一种多元决定论的学说。而一元决定论必然导致对一种以一驭万的“中心主义”的文化理念的肯定。因此，考察整个西方哲学文化的历史，我们就会发现，西方哲学文化不仅被一种基础主义所规定，而且同时也被一种中心主义所规定。在古代，西方人是以自然为中心；在中世纪，西方人是以上帝为中心；到现代，西方人又把人视为宇宙的中心。诸如笛卡尔所提出的“我思故我在”、康德所提出的“理性为自然界立法”等等主张，就是这种人类中心主义的明证。而这种人类中心主义随着工具理性的发展，随着人对自然征服的节节胜利而在现代愈演愈烈而臻至鼎盛。但是人类中心主义的恶性膨胀所引发的能源匮乏、生态危机等一系列严峻的问题，也开始暴露出了这种人类中心主义的严重缺陷和不足，促使人们对这种人类中心主义予以重新的哲学反省。因此，正是在这种特定的历史境遇下，后现代主义的反中心主义思潮应运而生了。后现代主义反对人类对自然的独裁和霸权，主张用人与自然的和谐相处取代人对自然的一味征服，提出对工具理性的日益膨胀加以有效限制以及宣称“人业已死亡”，如此等等，都体现了一种极为自觉的反中心主义的哲学思想。　　因此，反中心主义可以说成为众多后现代主义学者的一致主张。但是在消解中心的理论方式上，不同的后现代主义学说其表现形式却多种多样。比如说，后结构主义是通过结构的整体性和多元决定性的思想提出了“去中心”和“消解元叙事”的思想，现代解释学是通过一种“多视角”的介入来使“单一视角”退场，而布伯的哲学则是通过一种有别于“我它”模式的“我你”模式而将人类中心主义在哲学上彻底埋葬。布伯认为，如果说“我它”模式是一种主体之于客体的征服、利用的关系模式的话，那么“我你”模式则作为一种互主体模式而使一种对话、合作的关系真正得以弘扬。　　事实上，这种后现代主义的反中心主义的思想不仅表现在人与自然的关系上，而且还表现在人与人之间的关系上。如果说在人与自然的关系上后现代主义提出了反对人类中心主义的话，那么在人与人的关系上后现代主义则把矛头直指自我中心主义。也就是说，后现代主义认为人和人的关系不是一种我说你听的“独白”关系，而是一种相互交流的“对话”关系。而这种对自我中心的讨伐必然导致西方哲学文化思潮的一个重要的转向，即从主体性向主体间性(intersubjectivity)的转向。主体性是从绝对的自我出发，而主体间性则是从我与他人的关系出发，并将这种绝对自我最终消解于“我们”这一人学之场。故布伯写下了《人与人之间》一书，认为人际“之间”(between)是最重要的哲学范畴；哈贝马斯高举“交往理性”的大旗，借以对抗其法兰克福学派的前辈的激进的主体性思想；舍勒则推出了“爱感优先论”的主张，拒绝将基督教思想希腊化，反对启蒙时代以来日益高涨的个人主义思潮，以期使古老的希伯来精神中所深深埋藏的共契精神再放光芒。　　对于后现代主义者来说，这种对中心主义社会观的批判不仅有助于人类社会的和谐共处，而且也是对人类社会的民主原则的真正捍卫。因为他们认为，真正的民主不是一种乌合之众式的权利与利益的共同分享。而是对大一统的霸权话语的消解，是对社会每一个人的尊重，对社会多元性的尊重，也就是说，尊重每一个人及每一个社会团体以及他们的选择、他们的意愿、他们的价值、他们的信仰、他们的文化、他们所发出的声音。因此后现代主义思潮被称作是“拯救差异”(利奥塔)、“反对任何方式及任何领域的统一化的回声”。而为后现代主义思潮所推动的社会运动被看作是人类社会从“宝塔型”社会结构向“网络型”社会结构的战略性转移，这被称作是一场“政治的陵墓”的运动的真正兴起。
第十二章 站内营销无敌组合拳
电商一定要学会去做营销推广，会做营销推广的和不会做营销推广的店铺，在销售业绩上千差万别，这个在1688市场上一看便知。接下来我们就来说说站内营销推广的作用。
一、内容维度
述职&述能报告主要包括以下内容，全面呈现自身在管理业务、管理团队和管理自我方面的效能。​ 个人取得的业绩回顾，完成了哪些有挑战和影响的任务，带来了哪些具体的成果或者价值，要清晰明确。​ 个人在团队管理和人才发展方面，采取了哪些具体的行动措施，取得了哪些成果。​ 有哪些失败的经历或者工作不足，原因何在，未来将如何重点改进。​ 业务规划和团队发展规划。​ 基于能力模型的优劣势自评，重点分析自己的薄弱项和能力提升项。​ 结合典型事例，阐述自己在某个阶段能力的变化，包括能力薄弱项和提升项。
（三）资本化：人力资源系统的价值体现
在为企业提供咨询的过程中，我们常常面临这样的困惑：什么样的人力资源系统是符合企业要求的？这个问题就涉及人力资源系统的分类情况。中国企业的发展已经从机会导向转向战略导向，企业的竞争力也已经由企业家个人能力的竞争转向企业组织能力的竞争。把个人能力整合为组织能力，是企业系统能力的试金石。只有先对人力资源系统进行分类，清楚企业在不同发展阶段所需要的人力资源系统的类型，才能有针对性地搭建与企业发展相匹配的人力资源系统。按照功能配置的完整性划分，人力资源系统可分为基本型HR系统、标准HR系统和技术型HR系统；按照文化导向划分，人力资源系统可分为基于年功（年功序列）的HR系统、基于职位的HR系统、基于能力的HR系统和复合式的HR系统；按照战略价值划分，在企业发展初期，其人力资源系统的作用往往是辅助行政人事。企业发展到一定阶段，会构建人力资源专家决策的系统。发展到更高的阶段，人力资源系统的价值就会体现在人力资本运营中。人力资源资本化必须具备四个前提：第一，人力资源专业化。这涉及知识、技能方面的专业化问题，并从员工个体的专业化延伸到企业人力资源的专业化。第二，人力资源职业化。专业化与职业化是有区别的，职业化的内涵包括职业意识、职业精神，以及团队的精神和协作。第三，人力资源企业化。很多企业的员工流失率都很高，这就涉及人力资源企业化程度的问题。员工对企业的忠诚度、归属感等都属于人力资源企业化的范畴。人力资源企业化程度越高，员工对于企业的忠诚度和满意度也水涨船高。第四，人力资源战略化。当企业提出了新的战略，而员工却没有随之进入到战略需要的组织状态，就无法很好地支撑战略。让员工理解战略，从专业化、职业化、企业化方面转化为战略需要的资源，这个过程就是人力资源的战略化。只有实现了人力资源的战略化，人力资源的资本化才具备了保障前提。否则，企业实行股份制改造只能是纸上谈兵。
第一节“医药代表无用论”背后的诡异逻辑
社会上、行业内，不少声音发出来：医药代表无用。而这仅仅是最近十多年的一个缩影。读书学知识，或许不能直接赚到钱，之所以还要学，不仅我们学，下一代还要学，是因为这些知识是正确的。应该让更多的人知道，我们生活的世界很大，波澜壮阔、不可名状。有钱人喜欢说“钱不是万能的”，长得好看的人喜欢说“其实长相并不是最重要的”，瘦子喜欢说“其实胖一点好，健康”，努力的人喜欢说“努力并非决定性因素”。他们只是随口说说，你却都认真地信了。如同读书无用论一样，社会流传很久，但是，你不读书试试？我觉得，“医药代表无用论”只是一种短视的观点。它只看到了某一个时刻，一个人能力和他拥有资源的不匹配。实际上，背后复杂的道理，那些持有“医药代表无用论”的人并没有看到。医药代表无用论的诡异传播，无疑是一些缺乏经营管理能力的人的险恶之语：因为没法管、没能力去管，还不如早点散去。没错，眼下百万“医药代表”确实需要淘汰，但这不是医药行业仅有的状况。任何行业在经历高速发展之后，必然会经历“淘汰、换血”的过程。只不过，每个行业的发展情况不同，或早或晚而已。过去二十多年的快速发展，医药行业可谓众人皆知的“赚钱”行业。于是乎，什么样的人都可以进来，什么样的人都可以拿着药品盒向医生推销。那么，这个行业要不要整顿？当然要，而且很迫切，毕竟这是关系国家安危的健康产业，毕竟这是关系老百姓福祉的支柱行业。医药代表的问题，归根到底还是药品的销售和推广问题，说到底还是药企的经营管理问题。受制于国家政策、行业政策是一个方面，另一个重要的方面还是自身的“内功”问题。医药厂商、医院、政府等参与主体在医疗产业的博弈过程中，尽管受各种法律、法规、政策等规则的约束，但都会追求自身利益的最大化。企业获得超额利润有两种途径：一是通过技术创新降低成本或者提高产品的垄断性；二是通过潜规则屏蔽其他竞争对手以期提高自身的垄断性。当潜规则成本大大低于技术创新成本时，企业自然会选择潜规则来获得超额利润，而不是技术创新。因此，这种“捷径”对该产业的创新有一定程度的不利影响。如果明白以上的道理与规律，我们就要重新审视当前的药品经营模式了。“医药代表无用论”就和“读书无用论”一样，大概是说两点：一是少年时候辛辛苦苦读书，最后进入社会取得的经济效益还不如不怎么读书的人多；二是读书读了那么多年，寒夜里青灯如豆，最后大部分内容都忘记了，读书干什么呢？“医药代表无用论”强调的是，合规推广、学术推广、专业推广……那么多概念有什么用呢？卖药就是卖药，赚到钱就是厉害的“医药代表”，哪里要管那么多？于是，很多优秀的医药代表也在彷徨，也在犹豫，到底该往哪条路上走？走合规学术路线，短时间挣不到那么多钱；走传统挂金模式，那是继续走老路，能挣钱，但风险越来越高。人生本就复杂难言，没有哪条路是完全安全，可以确保成功的。看起来比较优秀的人，要么是自己比较努力，要么是身边的人比较努力。多学点知识，多学点技能，即使用不到，人生终点已定，为什么不多看些风景呢？医药代表是否有用，关键在自己。不是上大学无用,是上大学不成长不学习无用。不是医药代表无用，是那些当了医药代表做不好医药代表本职工作事情的无用。过去的二十年里，医药代表的消亡已经被预测了很多次，很多从业者甚至都开始怀疑这个角色是如何幸存下来的。每当一个极端的趋势或事件，抑或是关于药品商业贿赂的案件，都会撼动整个药界。无论是因为畅销药或神药的终结，还是医药代表备案制，或是来自医生方面的“反感”，以及现实情况中最明显的——拜访时间与频率大幅减少，人们开始质疑销售代表在临床中的价值何在？我们不得不承认，这个角色一直在演变，职业技能也一直在不断提高以迎接新的挑战，职业价值不停提升以寻求存在的理由。可以预判，将来还会有更多的趋势和问题冲击制药行业，医药代表的角色还将继续进化。其实，这一切的变革都归结于人。在药品推广与销售方面，人应该是中心。制药企业“以人为本”的价值理念就是在平衡患者与医生，以及身在其中的无数医药代表。药企的人力资源部门应该有能力找到或培训出最好的销售经理和最具有相关合规技能的医药代表，然后提供卓越的行动以支持临床医生工作。我曾经一直在各种公开场合强调：完美是不存在的，且永远不会，但平衡是存在的。制药业永远都只能在病患的病痛解除、医生的诊疗价值及自身利润间寻找符合伦理道德的行为方式，无论这种方式是否会遭到相应的“道德审判”。为了实现药企的愿景或战略，为病人着想，医药代表和销售经理必须与医生合作，和医生共同建立起以病人为本的信任，带来梦寐以求的长期关系。从这个意义上来说，如果医生和病人是战友关系，为了共同对抗疾病，那么，医药代表和医生就是伙伴关系，同样也是为抗击病患身上的病痛与医生一起努力。可是，当前受过往“柔弱政策”的影响，过去十多年里，许多药品销售代表在自身技能受训不足的情况下，采用最简单、最粗暴，但同时又是自认为“最有效”的办法，靠兑费用“服务”于医生，从而导致与医生互动的质量不高。调研数据表明：每十个与医生的互动中，八个是未达标的。虽然“需要对正确的医生做正确的拜访频次”仍然很重要，但重点是要坚持和医生互动的质量，这也是笔者写这本书、你阅读这本书的目的。要做到这一点，医药代表必须向医生表明他们正在听取来自临床一线的用药意见，并根据改进的建议采取行动。医药代表的主要核心价值应该是确定医生当前和中长期的优先需求，然后集中于那些与公司重叠的领域，以获得更大的合规推广成功。从另外的层面来看，销售经理的角色也要及时发生转变。销售经理需要超越管理医生的本身和销售的回款数字，专注于提高医药代表的合规推广技能，以促进有效的与医生间的互动。在日常业务规划发展的过程中，销售经理必须能够在自己的团队中发挥出最好的领导水平，并擅长变革管理。销售经理们必须在第一线合规推广、设定业务方向和激励团队方面都表现出色，因为团队将按照领导的方向去做。在今天的时代，身处医药行业其中的任何角色都必须不断调整与适应。今天，医药行业内弥漫着无奈和恐惧的气氛。其实，对改变的恐惧是一股强大的力量，关键是要积极主动而不是被动反应。销售经理和医药代表迫切需要新的训练方法，同时为实现医药代表的职业与职务目标，需要上级管理层、人力资源部、IT部门和营销部门、合规部门给予更大的支持，不能仅仅只是斥责医药代表或是抱怨政策。为了应对来自不确定的复杂变化，需要大胆的颠覆行动。虽然目标销售额向来是驱动衡量销售人员成功的标准，但新的模式必须注重增加医生的价值。仅仅依靠销售数字给予医药代表酬劳，对病人来说是不好的，对医生来说也不好，并会引起潜在的利益冲突和法律风险。我们一直坚持认为：销售目标在零售店或汽车经销商那里是有意义的，但在医院没有意义。事实上，这还是一个非常危险的信号。如果你还能记得，GSK（葛兰素史克）正是在那场风暴之后，采取大胆的变革行动，取消全球医药代表和一线销售经理的所有销售目标，将公司转向以客户为中心的销售方式。该公司现在致力于透过改善医药代表的技能和能力来建立与医生客户关系。他们用“投入激励”来实现，例如增加医药代表的临床药学知识、推广技巧，制定和执行有效的、可衡量的业务计划的能力，并使医生客户价值成为优先项。在经历短暂的调整期之后，公司销售一直保持稳定的增长，从我们的角度来看，这种增长即使幅度不大，但增长的质量高且安全。医药代表不能总当“炮灰”，企业的“连坐责任”不可推卸！今天的制药企业必须付出更多的努力，以达到社会的期望并重新建立信任。医药行业急迫需要改变传统的销售培训，与其指派医药代表去“培训”医生客户，还不如先向医药代表提供有效的培训。药企不应不加节制地扩张销售队伍，而要打造一个精英营销团队，就像特种部队一样，定期去为医生提供合规有效的临床药学知识培训。而旧的方法仅仅是教销售人员关于产品的信息，然后把销售代表派出去并对销售人员说：“这些全都和医生有关 ”，可是我们没有培训他们如何与医生客户互动，以及如何提高互动质量。现在的医药代表需要什么样的技能才能向前迈进，这个答案并不简单。我们需要更多关于药品的知识，要了解影响医生处方的因素、了解对患者疗效最好的药物的能力。我们应该为医生客户增加价值！随着医药代表角色的不断转变与进化，显然医药代表将继续保持在药品临床使用过程中的核心地位，成为医生临床中伙伴式的关键角色，而非“累赘”。
五、鼓励人才跨界，有助于建立平台生态圈
平台型企业经营的一个重要特征就是跨界。对于导入阿米巴平台的企业来说，企业的目标是建立一个平台生态圈，因此，平台转型过程中的一个重要任务就是培养平台转型所需的跨界人才。具有跨界天赋的人才通过参与跨领域项目，可以让自己的好奇心得到满足，天赋得以施展，也可以帮助拓展平台发展空间。
一、渠道管理的职业选择与底层逻辑
（一）营销人向渠道经理发展的职业价值在技术快速发展的时代，尽管AI等新技术层出不穷，但管理的底层逻辑从未改变。渠道管理本质上是对外部组织的管理，核心目标是高效达成销售目标，其底层逻辑是用最低成本实现目标。无论技术如何变化，渠道管理都需要人来主导，掌握底层逻辑是应对变化的关键，因此向渠道经理方向发展是具有稳定性和前景的职业选择。（二）渠道管理的核心逻辑1、企业与渠道合作的底层动因企业选择通过渠道（经销商/代理商）销售，主要基于三个目的：借助渠道的客户资源实现产品销售、通过渠道提供本地化服务（如消费品配送、工业品售后）、利用渠道对本地客户的熟悉度保障资金安全。而代理商与厂家合作的终极原因是挣钱，厂家需通过赋能（如培训、市场开拓支持）帮助代理商盈利，这是合作持续的基础。2、渠道管理的本质目标渠道管理的目标是“低成本、高覆盖、低冲突”。低成本是指以最小投入实现销售目标；高覆盖是通过广泛的渠道网络扩大市场触达；低冲突则是避免渠道成员间的恶性竞争（如串货、价格战）。这三者的平衡是渠道设计与管理的核心挑战。
2.鲶鱼效应运用案例
A卖场是一家专业经营高中低档家具的综合性卖场，8000多平方米，是该县最大的自营家具卖场，所经销品牌众多，可以满足高、中、低各个消费层次的顾客的需求。在一个小小的县城，年销售额曾一度做到了2000多万元。可是近几年，A卖场销售额逐年下降，并且下降的幅度比较大（2013年1900万元、2014年1500万元、2015年1100万元）。按照老板的说法，销售额下降的主要原因是竞争对手太多了。通过分析发现，竞争对手的确多了，但是市场的需求却是逐年在增长（当地的楼盘近几年迅速建起）。按正常的思维来讲，A卖场是当地规模最大的家具卖场，其他卖场无论从规模、品牌、管理和知名度上远远比不上A卖场。卖场形象没问题、知名度没问题、产品适销对路，市场需求增大了，为什么销售业绩没有提升反而下降了呢？真的是由于竞争对手的竞争导致销售额下降了吗？竞争对手真的很强吗？有没有自身的原因呢？到底是什么原因导致的呢？带着这些疑问，我对卖场进行了一次初步诊断。简单对当地的楼盘和竞争对手调查之后，我就坐下来与A卖场老板进行了几个关键问题的交流。问1：目前卖场是“坐销”模式，还是“行销”模式？答：做活动的时候出去走访小区，平常不出去走访。问2：目前，导购员的平均收入是多少？与竞争对手比是高还是低？答：导购员一般都在2500元左右，高的时候能挣到五六千，低的也不会低于2000元。导购员收入是我们县的最高水平（讲到此时，老板一脸的自豪）。问3：目前，卖场一共有几名导购员？老导购有几名，新导购有几名？答：目前卖场一共12个导购员，几乎都是老导购，都干了好几年了，有几个已经在我这儿干了十多年了。员工很稳定，只有一个导购员才来了一个多月，能不能留下来，还不清楚。我这都是老员工，不像××那儿（竞争对手），员工干几天就不干了！说这番话时，老板也充满了自信，员工比竞争对手稳定让其找到了成就感。我心里想，竞争对手那里人员如此不稳定，为什么还能销售得不错呢？员工稳定和不稳定跟销售额有直接的关系吗？问4：有没有定年销售目标和月销售目标？答：定，每年都定销售目标，前几年都是超额完成销售任务。最近几年都没有完成。前几年好做，现在卖家具的多了，不好做了，有一年销售额2000多万元，大前年1900多万元，前年1500多万元，去年大概卖了1100多万元，今年目标定了960多万元。这不，前半年才卖了300多万元。我不由得追问了一个问题：为什么今年定了900多万元的目标，比上一年还少呢？今年新交房的小区也很多。A卖场老板回答：定多了导购员不干！去年就定了2000多万元的目标，结果才完成1000多万元，导购员都完不成任务。所以今年定目标参考了导购员的意见，定了这么多！为了完成今年的销售目标我还制定了奖励政策，完成××，给……问5：今年已经过半了，才完成300多万元，960多万元的销售目标今年能完成吗？答：按照目前的情况，够呛。问6：您觉得问题出在哪里？面对今年的目标该怎么办？答：我觉得，现在竞争激烈，××那里做得不错，听导购员说，去年他那儿卖得不错，估计有五六百万。我追问：他那里卖场有多少平方？答：2000多平方米。我说：为什么那么小的面积一年卖了那么多？开业有几年了？答：有3年了。现在我们的主要竞争对手就是他！我心里想，一个8000多平方米的综合性的卖场居然将一个2000平方米的单品牌的独立店作为主要的竞争对手。不是对手的问题，是A卖场出现了大问题。我追问：为什么人家能做得那么好？答：他那里天天做活动，每个月活动几乎不停。我们做活动少，一年就做五六次活动。他们那边的导购员天天走访小区，我们只有做活动的时候走访小区，也有很多导购员就因为走访小区都不干了。他们总加班，我们这边几乎不加班。我追问：他们的导购员能赚多少钱？答：他们的导购员应该比我们这边赚得多，但是累啊，他们中午不能休息，我们这边中午还能休息，他们天天加班。我追问：我们的导购员平常走访小区吗？答：偶尔也去小区，不搞活动一般不走访小区，导购员都不愿意去。问7：商场有基本的管理制度吗？答：有，考勤、基本的规定、奖罚制度都有，这么多年了，实行得不错，迟到、早退、旷工几乎很少。就是偶尔员工闹点小矛盾，比如抢单、分提成等问题。有的嫌赚得少，要求涨工资。当我看了卖场的管理制度后，感觉也没什么大的问题。多年来，无论业绩好坏，卖场都能按时发放工资，很多员工也因为这样，宁愿少赚钱也愿意在我这里干。当你看了上面的文字，您有什么感想？您觉得，一个做了十几年的卖场，销售额连续几年大幅度下滑的原因是什么？当你深刻的理解了鲶鱼效应，也许你就明白了，A卖场业绩下滑的根本原因之所在。整个A卖场的员工就是一群生活安逸的沙丁鱼，在吃卖场的老本。年销售1000多万元，共12个导购员，平均计算，每个导购员几乎每月有10万元的销售额。按照家具行业一般的提成比例1%计算，导购员每月的提成大约在1000元上下，再加上底薪和奖金，每月的收入2500元以上，这样的收入在一个县级城市足以生存。导购员几乎不用努力就可以每月获得2500元以上的收入，并且连续几年都是这样。员工就如温水里的青蛙，舒服的很。当销售额下降时，老板为了激励员工就不断加大了对员工的奖励，可以说在销售额大幅下降的情况下，员工的收入也没有受到多大的影响。当员工的工资与竞争对手看齐的时候，销售业绩却没有看齐，员工等于旱涝保收。当外部环境恶化，需要员工战斗冲锋的时候，温水里的青蛙能跳出来吗？能动起来吗？往往很难。如何让员工动起来，让整个团队有活力呢？只有一个办法，那就是找到这一群沙丁鱼型员工的竞争对手：鲶鱼。放几条强势的鲶鱼进入A卖场的团队，打破固有的内部平衡，团队自然就会好起来。多年来，A卖场没有进新人，把自己的团队变成了一群安逸的沙丁鱼，变成了温水里的青蛙。业绩不升反降就是这个原因。我给这位老板的建议是，高薪招聘几个鲶鱼员工，打破鱼池固有的平衡状态，让鱼池中的鱼动起来。结果，这家卖场用9个月的时间就完成了上一年度全年的销售额，当年业绩就实现了较大幅度的提升。
第二节店长如何满足客户需求
四、营销人，何处是归宿
二十、三十、四十，人到中年，基本上该选择归宿了。（1）职业经理人。以棋行天下而著称的家电女强人董小姐董明珠也是从基层业务做起，一直做到今天格力电器董事总经理的位置。（2）咨询界。在某一行业或某一岗位挖深钻透，转型进入咨询界，成为某一方面权威，对新进入企业提供外脑服务。出身于TCL的杜建国先生，出身于康师傅的魏庆先生，如今在咨询培训界长袖善舞，扬名立万。（3）创业。长期深浸某一行业，掌握了足够的信息资源，熟悉了游戏规则，大部分人便完成了营销人到投资人的转变，由打工者摇身变为老板。当三株因故进入低谷后，一部分三株人进行了创业，在今天医药界、保健品行业到处是他们的身影。当隆力奇由分公司直营向承包制改革时，隆力奇各区域经理转变为各地代理商，进行了身份转型。当然，主要是年龄原因，跑不动了，被迫做老板也为数不少。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载