A卖场是一家专业经营高中低档家具的综合性卖场，8000多平方米，是该县最大的自营家具卖场，所经销品牌众多，可以满足高、中、低各个消费层次的顾客的需求。在一个小小的县城，年销售额曾一度做到了2000多万元。可是近几年，A卖场销售额逐年下降，并且下降的幅度比较大（2013年1900万元、2014年1500万元、2015年1100万元）。

按照老板的说法，销售额下降的主要原因是竞争对手太多了。通过分析发现，竞争对手的确多了，但是市场的需求却是逐年在增长（当地的楼盘近几年迅速建起）。

按正常的思维来讲，A卖场是当地规模最大的家具卖场，其他卖场无论从规模、品牌、管理和知名度上远远比不上A卖场。卖场形象没问题、知名度没问题、产品适销对路，市场需求增大了，为什么销售业绩没有提升反而下降了呢？

真的是由于竞争对手的竞争导致销售额下降了吗？竞争对手真的很强吗？有没有自身的原因呢？到底是什么原因导致的呢？

带着这些疑问，我对卖场进行了一次初步诊断。

简单对当地的楼盘和竞争对手调查之后，我就坐下来与A卖场老板进行了几个关键问题的交流。

问1：目前卖场是“坐销”模式，还是“行销”模式？

答：做活动的时候出去走访小区，平常不出去走访。

问2：目前，导购员的平均收入是多少？与竞争对手比是高还是低？

答：导购员一般都在2500元左右，高的时候能挣到五六千，低的也不会低于2000元。导购员收入是我们县的最高水平（讲到此时，老板一脸的自豪）。

问3：目前，卖场一共有几名导购员？老导购有几名，新导购有几名？

答：目前卖场一共12个导购员，几乎都是老导购，都干了好几年了，有几个已经在我这儿干了十多年了。员工很稳定，只有一个导购员才来了一个多月，能不能留下来，还不清楚。我这都是老员工，不像××那儿（竞争对手），员工干几天就不干了！说这番话时，老板也充满了自信，员工比竞争对手稳定让其找到了成就感。

我心里想，竞争对手那里人员如此不稳定，为什么还能销售得不错呢？员工稳定和不稳定跟销售额有直接的关系吗？

问4：有没有定年销售目标和月销售目标？

答：定，每年都定销售目标，前几年都是超额完成销售任务。最近几年都没有完成。前几年好做，现在卖家具的多了，不好做了，有一年销售额2000多万元，大前年1900多万元，前年1500多万元，去年大概卖了1100多万元，今年目标定了960多万元。这不，前半年才卖了300多万元。

我不由得追问了一个问题：为什么今年定了900多万元的目标，比上一年还少呢？今年新交房的小区也很多。

A卖场老板回答：定多了导购员不干！去年就定了2000多万元的目标，结果才完成1000多万元，导购员都完不成任务。所以今年定目标参考了导购员的意见，定了这么多！为了完成今年的销售目标我还制定了奖励政策，完成××，给……

问5：今年已经过半了，才完成300多万元，960多万元的销售目标今年能完成吗？

答：按照目前的情况，够呛。

问6：您觉得问题出在哪里？面对今年的目标该怎么办？

答：我觉得，现在竞争激烈，××那里做得不错，听导购员说，去年他那儿卖得不错，估计有五六百万。

我追问：他那里卖场有多少平方？

答：2000多平方米。

我说：为什么那么小的面积一年卖了那么多？开业有几年了？

答：有3年了。现在我们的主要竞争对手就是他！

我心里想，一个8000多平方米的综合性的卖场居然将一个2000平方米的单品牌的独立店作为主要的竞争对手。不是对手的问题，是A卖场出现了大问题。

我追问：为什么人家能做得那么好？

答：他那里天天做活动，每个月活动几乎不停。我们做活动少，一年就做五六次活动。他们那边的导购员天天走访小区，我们只有做活动的时候走访小区，也有很多导购员就因为走访小区都不干了。他们总加班，我们这边几乎不加班。

我追问：他们的导购员能赚多少钱？

答：他们的导购员应该比我们这边赚得多，但是累啊，他们中午不能休息，我们这边中午还能休息，他们天天加班。

我追问：我们的导购员平常走访小区吗？

答：偶尔也去小区，不搞活动一般不走访小区，导购员都不愿意去。

问7：商场有基本的管理制度吗？

答：有，考勤、基本的规定、奖罚制度都有，这么多年了，实行得不错，迟到、早退、旷工几乎很少。就是偶尔员工闹点小矛盾，比如抢单、分提成等问题。有的嫌赚得少，要求涨工资。当我看了卖场的管理制度后，感觉也没什么大的问题。多年来，无论业绩好坏，卖场都能按时发放工资，很多员工也因为这样，宁愿少赚钱也愿意在我这里干。

当你看了上面的文字，您有什么感想？您觉得，一个做了十几年的卖场，销售额连续几年大幅度下滑的原因是什么？

当你深刻的理解了鲶鱼效应，也许你就明白了，A卖场业绩下滑的根本原因之所在。整个A卖场的员工就是一群生活安逸的沙丁鱼，在吃卖场的老本。年销售1000多万元，共12个导购员，平均计算，每个导购员几乎每月有10万元的销售额。按照家具行业一般的提成比例1%计算，导购员每月的提成大约在1000元上下，再加上底薪和奖金，每月的收入2500元以上，这样的收入在一个县级城市足以生存。导购员几乎不用努力就可以每月获得2500元以上的收入，并且连续几年都是这样。员工就如温水里的青蛙，舒服的很。当销售额下降时，老板为了激励员工就不断加大了对员工的奖励，可以说在销售额大幅下降的情况下，员工的收入也没有受到多大的影响。

当员工的工资与竞争对手看齐的时候，销售业绩却没有看齐，员工等于旱涝保收。

当外部环境恶化，需要员工战斗冲锋的时候，温水里的青蛙能跳出来吗？能动起来吗？往往很难。

如何让员工动起来，让整个团队有活力呢？

只有一个办法，那就是找到这一群沙丁鱼型员工的竞争对手：鲶鱼。放几条强势的鲶鱼进入A卖场的团队，打破固有的内部平衡，团队自然就会好起来。多年来，A卖场没有进新人，把自己的团队变成了一群安逸的沙丁鱼，变成了温水里的青蛙。业绩不升反降就是这个原因。

我给这位老板的建议是，高薪招聘几个鲶鱼员工，打破鱼池固有的平衡状态，让鱼池中的鱼动起来。结果，这家卖场用9个月的时间就完成了上一年度全年的销售额，当年业绩就实现了较大幅度的提升。