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7.2.4氛围与文化
第一，测量企业文化（“奎因企业文化导向诊断分析模型”）图7-18为“组织设计－企业文化”的输出模板（模板42）：图7-18模板41：奎因企业文化导向诊断模型模板使用要点：（1）奎因企业文化导向诊断分析量表主要包括管理特征、组织领导、员工管理、组织的凝聚力、战略重点、成功标准六个方面，其中每个方面分为A,B,C,D四类问题，其中A代表的是团队支持型，B代表的是灵活变革型，C代表的是市场绩效型，D代表的是层级规范型；（2）组织文化评价量表主要采用李克特量表法和强迫选择法两种计分方式本模板选用的是李克特量表法（非常同意、同意、不一定、不同意、非常不同意分别被记为5、4、3、2和1分）。第2测量企业文化“奎因企业文化导向诊断分析模型”相对成熟，可以搜索相关资料，但是需要注意两点：（1）实事求是进行打分；（2）尽可能覆盖更多范围。
　　一、“生生之谓易”
我们的研究已经表明，与西方“二分法”哲学不同，中国哲学其实是一种道器无两，体用不二的学说。而其之所以如此，追其究竟，根本原因就在于中国哲学把本体不是像西方哲学那样视为某种实体性的东西，而是把它最终看作为是一由隐向费的生生不已的显现和实现的过程。明代硕儒薛琯曾一语中的地向我们道破了这一奧秘：　　费是隐之流行处，隐是费之存主处（《明儒学案》卷七）。　　在这里，本体（“隐”）与显体（“费”）已不再被看作“本体论”意义上的“实”与“幻”的关系，而是更鞭辟入里地被视为“变化论”意义上的源与流、根与末的关系。犹如泉之流淌为江河，根之萌蘖为枝叶，本体已彻底溶身到其自身的发布流行的过程之中：　　主宰即流行之体，流行即主宰之用（《明儒学宰》卷十二）　　因此，“主宰即流行”。对于中国哲学家来说，本体最终并非是什么本有的、实有的“体”，而是“水外无流，流外无水”，“即用显体”地成为作为显现整个过程的一条“流”。“有有无之分，非穷理之学也”（张载：《正蒙·太和篇》），这就把我们的本体论的探索从“有论”带到中国哲学的真正源头一“易”（“变易”）的学说。　　毋庸讳言，在西方哲学中人们固然可以找到对“变易”思想的种种肯定，例如赫拉克利特的“无物常住，一切皆流”的学说的提出，黑格尔对作为“有”与“无”的对立统一的“变”的范畴的揭示。但是不无遗憾的是，这些思想都并未深入挖掘“变易”思想的深层意义，而仅仅停留在现象论和方法论的层次上。在人类哲学史上，只有中国人不仅把“变易”的学说（“易经”）尊崇为“群经之首”，而且第一次破无荒地提到“与天地准”的高度。中国哲学家写道：　　易与天地准，故能弥纶天地之道（《周易·系辞上传》第四章）。　　夫易，广矣大矣!以言乎远，则不御；以言乎迩，则静而正；以言乎天地之间，则备矣（《周易·系辞上传》第六章）。　　子曰；“夫易何为者也?夫易开物成务，冒天下之道，如斯而已者也。是故，圣人以通天下之志，以定天下之业，以断天下之疑（《周易·系辞上传》第十一章）。　　《周易》认为，既然这种宇宙的终极真谛的“易”意味着“日新”的“变易”，那么，“易”的实质也就是一种“富有”的“生成”。因此，“易经”实为“生经”，“天只是以生为道”（《遗书·二上》）。故《周易》不仅开宗明义地提出“生生之谓易”（《周易·系辞上传》第五章）、“天地之大德日生”（《周易·系辞下传》第一章），而且微诸男（阳）女（阴）地大谈生的活动。从比象于男女生殖器的八卦根本符号的推出，到露骨宣称“乾道成男，坤道成女”、“天地姻缊，万物化醇；男女媾精，万物化生”以及“夫乾其静也专，其动也直，是以大生焉；夫坤其静也翕，其动也辟，是以广生焉”（《周易·系辞上传》第六章），这些为今之缙绅先生所难启齿的原始的“性崇拜”理论，实际上成了中国古人的入“易”之门。于是乎，男女之“性”（sex）与天地之“性”（attribution）不仅在古老的易学里可以通用，而且最终是由男女之性开出天地之性。　　值得注意的是，在现代西方哲学家海德格尔那里，人们亦看到了一种与西方“有”的哲学传统背道而驰的“生”的学说。但是，海德格尔所谓的“生”，不过是对“在者”（being）加以哲学推演还原的所谓“在之所以为在”的“去在”（tobe），从而不可避免地留有“存在主义”的印痕。因此，“血管里流的是血，水管里流的是水”，无论海德格尔回到“生的哲学”的意愿是多么真诚，由于他依然泥于为语言逻辑所规定的西方思辨传统，故他的学说仍不失为一种与生的真谛格格不入的“以思执破思执”的东西。然而对于中国哲学家来说，既然道最终落实到现实生活中的人，那么作为道之真正本质的“生”就并非是什么远不可及、深不可测的东西。相反，愈直露愈精深，愈原始愈文明，它就“本质直观”地体现在“人之所以为人”即“造端于男女”这一朴实无华的活生生的事实之中。所以，“易则易知”，“生”的真理是完全无需推演和还原的，正如“大言不辩”的道一样，它是一种无须揭明而最自明的东西。　　这种“生”的哲学不仅以其直截的自明性高出西方人一筹，而且在“生”的本质的深入探索方面亦远远走在人类哲学的前头。这就是中国哲学中关于“几”、“时”以及“死”的理论的提出。　　先谈“几”。关于“几”《周易》中有如下论述：　　夫易，圣人所极深而研几也。惟深也，故能通天下之志；惟几也，故能成天下之务；惟神也，故不疾而速，不行而至（《周易·系辞上传》第十章）。　　子曰：知几其神乎?君子上交不谄，下交不渎。其知几乎?几者，动之微，吉之先见者也。君子见机而作，不俟终日（《周易·系辞下传》第五章）。　　显然，所谓“几”，即有别于事物即成的显态的“动之微”。而所谓的“动之微”，即作为事物的从无向有过渡的潜在、萌芽形式的“尚未”。周子谓：“动而未形，有无之间为几”。因此，几是一种“可能性”的而非“现实性”的东西，而易之所以为易，生之所以为生，其实就是以这种可能性为其本质属性的。它表明了“生”最终并非是一种规定了的东西，而是敞开自己而通向无限可能的“生物不测’的领域。所以，“知变化之道者，其知神之所为乎”!（《周易·系辞上传》第九章）“通几”即为“知神”，“见机而作”即可以“幽赞於神明”。几，毋宁已成为中国哲学中最终“退藏于密”而“不可致诘”的东西。而孟子之所以教人培养所谓“善端”，先儒之所以令学者观所谓“未发气象”，其实也正是以这种至极的几作为其哲学依据的。　　再谈“时”。在中国哲学里，既然“生”被看作为以“能变”方式日新又日新的展开过程，那么，就不是一成不变的空间性，而是不断向前推移的时间性决定了“生”的实际状态。时间，作为“生”的本质无宁成为“生”的一种“无规定的规定性”。因此，《周易》的“观变”最终落实到“明时”。翻开《周易》，其中关于“时义”的论述比比皆是；　　变通配四时（《周易·系辞上传》第六章）。　　变通者，趣时者也（《周易·系辞下传》第一章）。　　变通莫大乎四时（《周易·系辞上传》第十一章）。　　天地盈虚，与时消息（《周易》，丰）。　　与时偕行（《周易》，乾）。　　随时（《周易》，随）。　　失时（《周易》，失）。　　明时（《周易》，革）。　　对时（《周易》，无妄）。　　时止则止，时行则行；动静不失其时，其道光明（《周易》，艮）。　　总之，人们看到，“时”已经成为经天纬地、占凶卜吉的易学的真正宗枢。故惠定宇言；“易道深矣!一言而蔽之，曰：时中”。因此，“因时”才能“不失其几”，“因时”才能不失其“中”。我们看到，为《周易》首揭的这一“时间本体”的思想实际上也已成为中国文化的基本特征。例如，中国古文字常常训“是”为“时”，中国人的世界观亦“宇”、“宙”并论而“宇”不离“宙”。而且，中国人的社会道德观念也为“时论”所左右，以至于孔子被誉为“圣之时”，“为圣”与“因时”被视为异名同实的东西。看来，一些学者把中国文化称为“时际文化”以区别于西方的“太空文化”，这的确不失为一种极有见地的看法。　　需要指出的是，既然“时”被中国哲学视为“生”的本质规定，而时间本身又作为“始”与“终”的统一而为一种始中有终、终中有始的整体性的东西，那么，“原始反终，故知死生之说”，中国的“生”的哲学不仅通向“生”，而且亦同时向“死”敞开着。换言之，生作为“生命”现象，不仅意味着作为无限定的可能性的“生”，而且也同时意味着作为有限定的不可能性的“命”，它是“生”与“命”的统一形式。关于这一点，中国古代哲学家写道：　　夫大块载我以形，劳我以生，伕我以老，息我以死，故善吾生者，乃所以善吾死也（《庄子·大宗师》）。　　生也死之徒，死也生之始，孰知其纪?人之生，气之聚也。聚则为生，散则为死。若死生为徒，吾又何患?故万物一也（《庄子·知北游》）。　　有生者必有死，有始者必有终，自然之道也（扬子云：《法言·君子》）。　　存，吾顺事；没，吾宁也（张载；《正蒙·乾称》）。　　因此，在中国哲学家看来，正如昼不舍夜、江不废流一样，死并非是生的否定、不在和褫夺，而不啻为生本身的一种表现形式，即一种海德格尔所说的“不可能的可能性”。不仅“未知生，焉知死”，而且只有一个人临尸长歌当哭的时候，他才可能真正体验生的真谛。因此，“君子曰归，小人曰死”，一个人如果不为自己的形体、私欲所蔽而与宇宙的大化的道融为一体，即从“有”与“无”的坚执走向“始”与“终”的为一，那么他就可以“得正而毙”，他就不仅不会悦生恶死而具有死的恐惧，而且还会“生死无变于己”地把死视为“大归”而领略到一种还乡之喜。　　我们看到，正是基于这种对生死问题的深刻理解，中华民族以其不贪求“永生”、“灵魂不死”而成为“不惧死的民族”；与此同时，该民族又以其“厚生”的灿烂的成就闻名于世而使其他民族相形见绌。
第一个穿梭——方向西南角
接上式，腰微拱，重心后移落在右腿上，呈后倚。左臂屈肘回收至左肋旁，掌心翻转朝上。身体向右转面向西南，随之腰向后里转，重心移落左腿上；右腰微上提，右腿提膝向前迈步，同时右勾手变掌向西南推出，掌心向外，高略与肩平，变右弓步；腰微后拱，重心落至左腿。右臂回收里旋，掌心翻转向里。左手经胸前向右上划弧掤，掌心翻转向里，两臂弧形，掌指相对，向外撑圆。腰上提，左膝微提，左脚向左前迈步；腰微拱，重心后移至右腿，腰上提，身体微前移，弓左膝。左手臂向左外翻转上升举过头顶，手腕翻旋，掌心向外架于左额前上方。右掌由胸前外翻旋，向西南推出，眼神向前平视（见图6-378至6-382）。

10.无缝衔接，登陆魔都

林枫在上一家工作单位工作到1月2日，当天晚上原部门为林枫开了欢送会，一直到晚上10点多才结束，第二天一早林枫就飞往上海，并在中午前到新公司报到，可谓是无缝对接。林枫第一天到魔都的时候气温只有两三度，从深圳的十多度一下降到临近零度，仿佛从秋天一下掉入寒冬，双手有冰冻的感觉。魔都虽然非常冷，但空气很干爽，不像深圳的湿冷。林枫带了厚厚的衣服，所以还能对付着酷寒的天气，心里还有一些小兴奋。到了公司后，业务部门的高层给了一份“见面礼”，请林枫和一位高端候选人谈薪，当天林枫马上进入了工作状态，CEO给林枫讲解公司的情况，下属在向林枫汇报工作，沟通近期要处理的事情，当天晚上林枫就工作到11点多。这就是即战力，也是创业公司的特点。当天晚上，林枫回到提前租好的小区已经是12点多了，没想到中介公司没有提前把门禁卡给林枫，林枫在冰冷的、寒嗖嗖的寒风中，等待其他进出的住户，才跟了进去，这样的情况持续了两天，他才拿到门禁卡。接着在日子里，每天加班后，在凛冽的寒风中，林枫独自一人走在静悄悄的路上回宿舍，有一种说不出的感觉。这就是自己选择的路，他不后悔，反而心里有种秘密的小激动、小兴奋，什么事情，都会因为是自己主动选择而又意义。一月底，魔都下起大雪，是十年来最大的雪，也许是“瑞雪兆丰年”的征兆。开始时只是点点雪花，是这么温文尔雅，却又诗意连绵，让魔都突然有了巴黎的感觉；后来变成漫天飞雪，让整个城市银装素裹、白雪皑皑，四周突然蹦出来好多漂亮的雪人，路面很滑，要小心翼翼采用“企鹅走法”。“十载江南无此雪”，这一场冰清玉洁、风花雪月的美景就像一个梦，林枫想，也许自己以后就有资本和朋友们讲：“2018年，我在上海遇到一场很大的雪。”
2.产品定制化
餐饮企业规模化后，我们除了满足其不同区域开店提供良好的供应链服务外，餐饮企业在规模化、体量上达到要求后，对品牌企业提出了更高的要求。大部分品牌企业在餐饮渠道售卖的产品与传统渠道售卖的产品规格和包装是一致的，价格透明，很难满足餐饮企业对利润的需求，同时产品不够个性化，很难满足消费者在店内的体验需求。于是，餐饮企业对品牌企业提出了关于专门针对餐饮企业的定制产品需求，这就对品牌企业的生产、供应链、服务提出了更高要求。一旦工业生产和供应链能满足餐饮企业的发展需要，就无形增加了餐饮企业与品牌合作的黏性，可能会为不同的餐饮品牌企业提供不同产品的需求。

10.​ 人家某品牌带我们出国游

情景再现：你给客户介绍产品的丰厚空间，还有设备支持政策，客户说：小意思了，我现在做的一个牌子，还要带我们出国旅游呢。情景分析：1、这几年，厂家服务半径越来越长，从以前只服务经销商，到现在，还要考虑怎么照顾终端；2、经销商出国游已经很常见了，有的厂家，为吸引终端，还推出了终端的出国游政策；3、很多终端，尤其是小城市的修理厂老板，大部分没有出过国，出国游对他们很有吸引力。解决要点：1、看客户的心态，是追求享受，还是有所追求；2、了解出国旅游的标准，给客户算总账，让他来判断，哪个更划算；3、做生意需要的不断拼搏，而不是享受。异议解答：1、我听说出国旅游，必须要订10万的货，还必须一次性付款，这几乎是你一年的量，您算下，现在的理财是5-6个点的收益，就是五六千块钱了，你说，这个出国游是福利呢，还是你自费呢？再说，10万块钱付出去了，你的流动资金不紧张吗？2、您是做生意的，您觉得现在我们到了去享受的阶段了吗？尤其是2018年，排污、废油管理越发严苛，在以前，废油还能卖钱，而现在呢，要给人家掏钱来收油，房租也在水涨船高，生存压力大啊。所以，我们推出的方案，都是务实型的，帮助大家更好的增加客源，提高效益；3、国外旅游，来来回回要一个多星期吧，你店里的生意，谁来照顾？我听几个老板说，他们觉得这个活动，太务虚，没有什么意义，还是老老实实的多卖货，多赚点钱更实际。我们推出的设备支持，出发点就是帮大家提高服务能力，这样，生意才能上个台阶；4、这个牌子组织的活动挺不错的，可是，我们毕竟是做生意的，卖货才是王道。想卖好货，就要挑个好产品，你可以把我们的产品和某品牌比较下，我们的包装设计，简单明了，名字就是卖点，谁都能看明白，而且，利润也比某品牌高多了，按你每月15件货算，卖我们的产品，一年多赚万把块呢。应对雷区：1、海外游还是国内旅游，山了、水了都一样。萝卜白菜，各有喜爱，有的人就喜欢游山玩水，不能用自己的喜好，推及别人；2、你要订10万的货才有资格，划不来。虽然点明了意思，但为什么划不来呢？客户不一定算过这笔账；3、说起来是公司组织旅游，但你出去了，会发现还有各项支出。旅游费用不是需要我们关心的，你要让客户看到和你合作的前景。
三、设计朋友圈互动，增加关注度
如何设计朋友圈互动？询问求助法：选址时，可以发圈请教哪里人流量大，哪里地段好。有奖征集法：朋友圈互动，有奖征集建议，送礼品或者红包。这些活动的目的并非采纳这些建议，而是丰富朋友圈，增加朋友圈好友的参与感，提高关注度。
1.通过工艺的不同来体现差异化
虽然普通消费者对于产品的制造工艺并不了解，但企业还是可以通过较为通俗的方式进行诉求，引导消费者认识产品的差异性。调味品行业中以此方式体现产品差异化做得最成功的当属广东美味鲜的厨邦酱油，其核心价值“晒足180天”，巧妙地将自身定位为“天然晒制酱油”，抬高了品牌的身价，赢得了消费者的追捧。同时，为了证明这个概念的真实性，厨邦还专门拍摄了生产基地上的大晒场，“有图有真相”，让消费者看到确实有数千口缸，从而产生信任。厨邦喊出“晒足180天”后，即便后来其他也是采用这种工艺方式的企业再提出相似的诉求，效果也大打折扣。企业从工艺上突出差异化时需要注意，要尽量与消费者的认知相结合，要让工艺特色与消费者产生关联，这样才会有效；厨邦“晒足180天”表明其是天然酿造酱油，由此让消费者感受到产品是健康的，这才产生购买力，否则就变成企业自说自话了，无法得到消费者的认同。

24.​  企业该如何施恩：漂母与韩信的故事

施恩不图报是慈善，知恩报恩是交易，依赖式施恩是豢养，滴水之恩当涌泉相报是江湖。恩与报的关系，值得细细琢磨。韩信当年落魄时，连饭都吃不上，曾经在一个亭长家里混饭，结果亭长老婆故意提早吃饭，以冷灶白眼逼走了他。有一位可能是在染坊打工漂洗棉絮的妇女，出于好心，接济没饭吃的韩信，一连数十日，韩信的饭食都来自这位漂母。有可能是感受到亭长夫人与漂母的做人差别太大，韩信一时头脑发热，夸下海口，说他将来要重重报答漂母。没想到，漂母把韩信狠狠责骂了一顿，说：“大丈夫不能自食，吾哀王孙而进食，岂望报乎！”（《史记·淮阴侯列传》）这一责骂，对于韩信后来的发迹具有重要意义。人们常说历史不能假设，但从管理的角度看，带有假设的历史更有趣，更能反映出行为选择的不同后果。如果我们的历史学家学会假设，那么，就有可能早日走出“历史必然性”的迷宫。假如那位漂母不是责骂韩信，而是好言劝慰，让韩信不要为吃饭担心，有她在就不会让韩信饿肚子，韩信会是什么反应？假如漂母从一开始就居高临下以恩人自居，教导韩信要知恩图报，韩信又会怎么想？之所以做这样的假设，因为我们当代的管理中不乏看到这样的假设变成事实。漂母的行为立足于一个非常重要的准则：施恩不图报。一旦施恩图报，这就不再是善行，而是投资。作为管理者需要区分善行和投资的区别，这也正是现代企业必须把慈善行为和经营行为区分开来的理由。有的企业热衷于进行一些目的在于强化员工回报的感恩活动。不可否认，这些感恩活动对于改善企业氛围、调整人际关系、激发员工的努力都有积极作用。然而，企业领导人必须明白，感恩不是交易，一旦施恩的出发点是追求回报，就会恩义尽失。即便期望的回报不属经济性质，道理相同。当然，你仍可以把这种交易带来的回报称为感恩，用什么词汇无关紧要，紧要的是词汇的意蕴。把追求回报的行为称为施恩并不罕见，现实社会中有不少父母对子女就是这样施恩的，但是，即便是父子母女，这样的施恩也不可能增进亲情，亲情建立在没有回报的基础之上。作为企业，施恩图报的活动，不过是给交易行为戴上了情感的面纱，其真实内涵是利害计算。即便施恩不图报，也要注意不能用自己的同情心理激活对方的依赖心理。有些感恩活动，并不期望回报，却期望受恩者对施恩者的依附和顺从，家庭中这种现象尤其多见。不少父母，对青少年的青春期叛逆十分头痛。但从另一角度看，没有青春期叛逆，子女就是永远长不大的孩子，甚至在成人后也会变为啃老族。假如漂母的经济条件允许，以不求回报的想法把韩信的饮食大包大揽下来，韩信就很有可能不去自我奋斗，甚至会失去自主自立的欲望。那么，不要说建功立业，一旦漂母不能供给或者离开之后，韩信自己的生存都存在困难。人工豢养的动物会失去野外生存的能力，甚至不会觅食，就是这个道理。从漂母对韩信的责骂来看，她虽然施恩不图报，却深知豢养会产生废物。所以，她以责骂刺激韩信去“自食”，去做“大丈夫”，而不是仰人鼻息。作为企业，经营者应该清楚，如果对员工采取豢养式的施恩，那么员工就会失去独立性。失去独立性的员工虽然听话，却不能建立属于自己的事业心。很多领导都喜欢依附性强的下属，而依附性会弱化下属的责任心。没有自己事业心的员工，最好的情况下也只是完成与企业之间的交易；缺乏责任心的员工，则在完成交易时也会偷工减料，更谈不上有所创新。而没有创新的交易会使边际效益递减。企业的性质决定了它不可能豢养“废物”，而员工认为企业养活自己是天经地义。由此而产生各种矛盾，甚至发展到“恩断义绝”。领导人对员工的不满，个人对组织的不满，往往就是这样形成的。另外还要指出，由于“恩”和“养”的程度不同，所以从依附到独立、从“贵人相助”到自强不息，不是黑白分明的两极，而是一个连续谱。现实中的施恩与交易，是在“豢养”和“图报”之间移动的，呈现出一种互相交错、强弱变化的图景，所以，在多数人身上，反映出的是依赖和自立、求助和自强之间的程度差别。一般来说，那些只抱怨外部条件而意识不到自身责任、责怪政策与他人的问题而放弃自身努力的人，多多少少都有程度不同的上述因素在内。上世纪70年代，曾经有一位吃救济成瘾的人，守着救济粮等别人帮他加工而最后冻饿死亡，这毕竟属于极为个别的现象，然而，抄袭了文章却抱怨政策逼良为娼，踢球输了却指责场地有问题，考试成绩不好却认为考场太黑，工作业绩太差却痛骂业绩优秀者，类似的现象并不鲜见。凡是这种现象，都是一种不当的恩养体系造成的期待恩赐心理在作怪——哪怕当事人并没有意识到。民间俗语“升恩斗仇”就是说的这种心理：当给一个人施舍一升米时，你是恩人；当你的施舍增加到一斗米时，你是仇人。“恩将仇报”不仅仅是一种人格的堕落，而且是一种博弈均衡点的漂移。网络段子有云：乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。一天只给五块。乞丐问：以前给十块，怎么现在给五块？小王答：我结婚了。乞丐一巴掌打过去：妈的，你竟拿我的钱去养你老婆？这个段子可以告诉人们：当提供免费服务让客户成为一种习惯，这种服务就不再是优势，而是劣势。把韩信与漂母的关系转化为企业关系，在进行类似于感恩活动的时候，管理者要注意的是：首先，恩和报的关系，要依据慈善与交易的不同性质来确定；其次，施恩不能追求增强员工的依附心理，而应激发员工的自强心理，起码要做到与培育员工的自主自立措施配套；最后，施恩的尺度要把握恰当，既不能刻薄寡恩，也不能滥无边际。当然，施恩要有回报，但这种回报是出于受恩者的自觉，而不是施恩者的强求。施恩会产生影响力，而影响力会有不同的方向。麦克利兰的《权力的两面性》一文，曾经分析了好权力和坏权力，好权力能增强追随者的自信，坏权力会强化对追随者的控制，这种对权力的分析思路，同样可以用于施恩。
三、后来居上：特种兵来了
相比挑战者椰国，特种兵的营销显得更加的另类和大胆，特种兵作为椰汁品类中的后起之秀，在营销过程中将现代营销手法发挥得淋漓尽致，那么，特种兵是如何做到的呢？第一，升级品类抢占行业先机。椰子汁市场多年来处于超稳定状态，椰树自始至终占据无可争辩的领导地位，其他竞争品牌几乎全部采取了低价格、低品质、低利润的跟随策略，没有一个品牌想到推出比椰树牌椰子汁价格更贵、定位更高的产品。然而随着品质意识的觉醒，椰子汁行业的标杆品牌显然已经落后消费者需求。椰子汁行业品质提升的空间非常大，消费者对高品质椰子汁的需求也十分强烈。于是，特种兵抓住行业先机，强化“生榨才新鲜”的品类诉求，从椰汁品类中分化“生榨椰汁”品类。生榨的高品质诉求受到消费者的热捧，实现了引领整个行业产品升级的目的。显然，酒水饮料在混乱的中国市场已经留给消费者极深的“勾兑”印象，消费者不信任也成了众多跟随品牌发展的桎梏。先后提出“生榨”概念的许多品牌，仅仅把“生榨”当作一个简单的概念来使用。特种兵则是把“生榨”当作核心品类价值来恪守，不但在工艺上严守底线，宁停产也不造假，并且在传播上聚焦于生榨，牢牢把住该品类价值，建立起生榨与特种兵之间的品牌联想，通过品牌传播直接将品类价值转化为销售购买力。第二，扩张品类迎合当下需求。一直以来，在椰树的示范下，椰汁主要包装都是以三片罐的形态出现。这样的包装形态，最适于用作佐餐饮品。然而，餐饮渠道长期被凉茶或者其他植物蛋白饮料和地区性玻瓶乳饮（如唯怡等）把持，这成为椰汁品类壮大的枷锁之一。特种兵深入洞察消费者需求，果断推出塑料装椰汁，将产品打入更大需求的清凉解渴类饮料市场。同时，特种兵并不放弃既往的椰汁市场，以节点送礼和聚餐饮品的消费契机为圆心，精耕市场，让其椰汁在传统餐饮市场中重新争取一席之地。第三，独特包装引爆眼球经济。特种兵的包装非常的个性，不但打破了传统椰汁视觉惯性，甚至打破了国内饮料一贯以“纯色”符号抢占视觉的中规中矩作风。在色彩上，特种兵采用海军陆战队独有的的“迷彩装”，直接将特种兵这一品牌命名生动化，成为饮料界独树一帜的另类翘楚。从瓶型上，特种兵借鉴了日韩饮料的元素，将瓶子形状做得更活化，更具备亲昵感，不但凸显了差异化和档次，还更为主力消费群体——年轻人所接受。这种具备销售推动力的包装设计，直接引发了对手的盲目抄袭，刮起椰汁品类中的迷彩风。第四，聚焦区域打造样板市场。伤其十指，不如断其一指。特种兵避开了椰树最强势的华南市场，也没有去对椰汁尚缺乏教育的北方市场，而是剑走偏锋选择了既有消费购买力又具备品类认知以江苏为核心的华东市场为战略区域市场。功夫不负有心人，通过烟酒店渠道打开江苏餐饮终端市场，特种兵大瓶分享装成为与营养快线、银鹭花生牛奶三大必喝品牌。以至于仅用了2年时间就在江苏市场逆袭椰树，实现了单市场4亿元的销量。
第二篇方法篇
第五节 杰克·韦尔奇对戴明体系说不
20世纪80年代初，为了增强企业竞争能力和挽救美国产业的颓势，美国许多大型企业纷纷抛弃“德鲁克管理体系”，改用戴明体系。但有一家大型企业却坚持采用“德鲁克管理体系”，对其进行了改造，将德鲁克的目标管理改造成“数一数二”的目标。以德鲁克的目标管理为基础，改造成杰克·韦尔奇所倡导的最经典的绩效管理模式：末位淘汰制。这种模式以“活力曲线”(VitalityCurve)为基础，将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待和排序，按不同绩效层次进行强制比例划分，并据此激励先进的10%，辅导或淘汰后进的10%，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，并将戴明的全面质量管理改造为六西格玛管理法。这个企业就是美国通用电气公司(GeneralElectric,简称GE)。1981年4月，年仅45岁的杰克•韦尔奇(JackWelch)正式执掌通用电气公司，成为该公司成立以来的第六任董事长兼首席执行官(CEO)，这也是通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌通用电气公司时，通用电气公司的年销售收入为250亿美元，盈利15亿美元，市值在全美上市公司中仅排在第十名。当时这家已有117年历史的公司，机构臃肿、等级森严、对市场需求反应迟钝，在全球市场竞争中核心能力不显著、不突出。当时通用电气的经营业务范围从航空发动机到电视机、微波炉所用的器皿，品种繁多，经营的产品有三万多种，共有72个制造类事业部、36个海外事业部，类似于未解体之前的国际电报电话公司(ITT)。1981年5月，在杰克•韦尔奇执掌通用电气的第二个月，他把德鲁克请到通用电气公司管理培训中心，向德鲁克请教如何使通用电气公司更有市场竞争力。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业才能立于不败之地。杰克·韦尔奇后来回忆：1981年，他就任通用电气公司CEO，做的第一件事就是拜访德鲁克155。德鲁克问他的第一个问题：如果通用电气公司不在现在的经营领域中，通用电气公司会进入这个经营领域吗？韦尔奇深受启迪。韦尔奇对德鲁克的目标管理进行了改造，将通用电气公司产业结构重整的目标和衡量标准确定为：企业能否跻身于全世界同行业的前两名，即任何事业部存在的条件是在世界市场的核心竞争能力上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。156韦尔奇的“通用电气革命”(GERevolution)中的一个简单原则就是：通用电气收购任何企业，被收购方必须证明与通用电气现在的产品或服务有很好的互补性，这样才可以构建通用电气的集束式组织(GatheredOrganization)。157韦尔奇想通过减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍，突出若干个战略经营单位共有的核心竞争能力。因此，必须按企业的核心竞争能力标准来重新划分企业内部的经营单位，使传统多元化经营的大型企业内部按战略业务单元划分战略经营单位的方法，转变为按企业核心竞争能力标准来重新划分为模块化簇群组织形式的方法。通用电气按照能力要素重组的原则，将这些战略业务单元变成一个个模块化簇群组织形式，也就是说，按突出其某个方面核心竞争能力的原则对这些战略业务单元进行了重组。通用电气能力要素重组的做法，不是按传统的方法来定义市场和根据市场来决定组织形式，而是按某种市场顾客的全部需求来定义模块化簇群组织形式应当具备什么核心能力，需要收购或兼并什么样的企业，才能使模块化簇群组织形式具备最强的核心竞争能力，由此提出通用电气能力整合的创新诉求。比如，通用电气已经拥有了几家从事医疗行业的企业，它并没有严格地定义其市场（比如说医疗成像系统或患者病理记录软件），而是把作为一个医疗保健供应商所需要提供的产品和服务作为一个整体市场，通用电气的Healthcare模块化簇群组织作为一个整体要满足该市场顾客的全部需求。需要指出的是，通用电气的模块化簇群并不同于20世纪70年代中期通用电气实行的“执行部制”，也就是“超事业部制”(SuperGroup)的组织形态。158“超事业部制”组织形态就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。模块化簇群与“超事业部制”组织形态的不同在于：（1）“超事业部制”组织不是一个利润中心，它仅仅是协调各事业部活动的一级管理机构，而模块化簇群是一个利润中心，它拥有投资和收购兼并其他企业重新形成模块化簇群的权力和决定簇群发展方向的战略选择权。（2）“超事业部制”组织是以业务边界来划分的，模块化簇群不是以业务边界来划分组织形态的，而是以核心竞争能力构建的能力模块化组织集群。模块化簇群的构建使通用电气从原来的9个管理层次变成今天3~4个管理层次，一方面使最高领导机构减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；另一方面也增强了企业的市场反应速度、灵活性、创新能力。（3）“超事业部制”组织是稳定的战略经营单位群，而模块化簇群是变动的战略经营单位群。通用电气判定模块化簇群的能力要素指标是技术、服务、以客户为中心和全球化。只要通用电气认定模块化簇群中某个内部战略经营单位不具备某个方面的核心竞争能力，它们就会转而考虑如何把这个战略经营单位从模块化簇群中剔除出去，而重新收购能力更强的企业组合进入模块化簇群。韦尔奇强调了通用电气“必须居全行业领先”的思想，以提高通用电气所有业务的门槛。他公开宣扬，唯一目标是让通用电气成为世界上最具竞争力的企业。在这一阶段，通用电气一共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”(NeutronJack)的绰号。同时，通用电气也买进了价值260亿美元的新企业。通用电气现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内核心竞争能力和市场占有率数一数二。第二，具有远高于一般水准的投资报酬率。第三，具有明显的竞争优势。第四，能充分利用通用电气特定的杠杆优势。比如，1986年韦尔奇花了60亿美元购买美国无线电公司(RCA)，从而使通用电气控制了国家广播公司(NBC)，通用电气一跃成为全美最大的服务公司之一，实现了从一个年迈的工业制造商向一个增长潜力巨大、经营灵活的服务提供商的转型。通用电气资本基金(GECapitalBonds)模块化簇群基本上是通过收购来组建的，但它作为通用电气金融服务的重要载体，2002年为通用电气贡献了40%以上的利润。韦尔奇认为,服务导向比产品导向重要，决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981年，通用电气制造业的收入占销售总收入的一半以上，而到了1997年，通用电气2/3的收入来自于现代服务业。预计今后服务业将是通用电气高速发展的主要发动机。通用电气宣称：“下个世纪的蓝图是，通用电气不仅是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”韦尔奇的新服务战略旨在让通用电气的工业部门重现生机。韦尔奇初掌通用电气时，通用电气旗下仅有照明、航空发动机和电力三个事业部在市场上保持领先地位。如今已有12个模块化簇群在各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》杂志的世界500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路领跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。20世纪90年代以来，通用电气年复一年的增长，源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六西格玛质量标准。从1995年下半年开始，一项被称为六西格玛管理方法(SixSigmadiscipline)159的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气。从此，六西格玛管理方法成为通用电气一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。通用电气把六西格玛管理方法应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，通用电气藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。韦尔奇在六西格玛管理方法的推行方面力度非常大，成效卓著，通用电气业绩的增长在华尔街取得震撼效果。通用电气在其1999年的年报中指出，推行六西格玛管理方法使该公司的税后收益增加了20亿美元。1998年，通用电气股票的每股总回报率高达41%，而在过去18年中，通用电气给予股东的年均回报率为24%。1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二位。从1981年到1999年，韦尔奇担任通用电气公司CEO的20年间，通用电气公司股票的市值从120亿美元上升到4920亿美元。韦尔奇认为，创造“通用电气神话”的第一个核心思想来自于德鲁克。杰克•韦尔奇说：“我对通用电气公司的核心理念就是来自彼得·德鲁克。”160“全世界都知道彼得·德鲁克是20个世纪最伟大的管理思想家”(Theworldknowshewasthegreatestmanagementthinkerofthelastcentury)。1612005年11月，韦尔奇在接受《洛杉矶时报》(LosAngelesTimes)采访时，讲述了他与德鲁克的一次简短对话，这次对话让他重新思考通用电气的战略方向。“德鲁克说，‘如果你现在没有加入这个经营领域，你今天会加入吗？如果不会，你会怎么处理？’简单，对吧？却无比有力。”“‘中子弹杰克’本身，就是对目标管理的字面回应。当杰克•韦尔奇开始关注员工如何增加价值超越目标时，通用电气要么在其经营领域的市场上数一数二，要么就退出。”韦尔奇说道：“他们就不再是《蝇王》(LordoftheFlies)162式的相互倾轧组织了，他们最大限度地利用了目标管理。”韦尔奇认为，“很多年前，丰田公司(Toyata)教我们学会了资产管理；摩托罗拉(Motorola)和美国联合信号公司(AlliedSigning)推动我们学习六西格玛管理方法；思科(Cisco)和Trioloy帮助我们学会了数字化和数据管理。这样，世界上商业精华和管理才智就都集中在我们手中，而且面对未来，我们也要不断追寻世界上最新、最好的东西为我所用。”不可否认，杰克•韦尔奇当年的“活力曲线”(VitalityCurve)对通用电气公司重振士气、再次创业、走向世界产业界的巅峰，起了非常重要的作用。以至于这种绩效分布方法被定义为绩效管理的“金科玉律”，在全球大行其道。但是否能够取得好的结果，应当看它与每一个公司具体实践相结合的情况。莱文森领导力咨询公司首席执行官盖里•克莱恩斯博士(GerryKraines)对通用电气改造目标管理并取得优异成果给予了高度评价。克莱恩斯博士强调在目标管理运用方面应当与每一个公司的具体实践相结合，通用电气公司就是很好的榜样。通用电气一开始采纳了目标管理，但之后成功地改造了它。韦尔奇在接受《财富》杂志采访时说：“实现目标是因为他们想得到升华。他们想努力工作，想获得提升和期权。但是，他们还想为一家不同凡响、能为世界做出重大贡献的公司工作。”
  
    
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