20世纪80年代初，为了增强企业竞争能力和挽救美国产业的颓势，美国许多大型企业纷纷抛弃“德鲁克管理体系”，改用戴明体系。但有一家大型企业却坚持采用“德鲁克管理体系”，对其进行了改造，将德鲁克的目标管理改造成“数一数二”的目标。以德鲁克的目标管理为基础，改造成杰克·韦尔奇所倡导的最经典的绩效管理模式：末位淘汰制。这种模式以“活力曲线”(Vitality Curve)为基础，将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待和排序，按不同绩效层次进行强制比例划分，并据此激励先进的10%，辅导或淘汰后进的10%，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，并将戴明的全面质量管理改造为六西格玛管理法。这个企业就是美国通用电气公司(General Electric,简称GE)。

1981年4月，年仅45岁的杰克•韦尔奇(Jack Welch)正式执掌通用电气公司，成为该公司成立以来的第六任董事长兼首席执行官(CEO)，这也是通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

韦尔奇初掌通用电气公司时，通用电气公司的年销售收入为250亿美元，盈利15亿美元，市值在全美上市公司中仅排在第十名。当时这家已有117年历史的公司，机构臃肿、等级森严、对市场需求反应迟钝，在全球市场竞争中核心能力不显著、不突出。当时通用电气的经营业务范围从航空发动机到电视机、微波炉所用的器皿，品种繁多，经营的产品有三万多种，共有72个制造类事业部、36个海外事业部，类似于未解体之前的国际电报电话公司(ITT)。

1981年5月，在杰克•韦尔奇执掌通用电气的第二个月，他把德鲁克请到通用电气公司管理培训中心，向德鲁克请教如何使通用电气公司更有市场竞争力。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业才能立于不败之地。杰克·韦尔奇后来回忆：1981年，他就任通用电气公司CEO，做的第一件事就是拜访德鲁克155。德鲁克问他的第一个问题：如果通用电气公司不在现在的经营领域中，通用电气公司会进入这个经营领域吗？韦尔奇深受启迪。韦尔奇对德鲁克的目标管理进行了改造，将通用电气公司产业结构重整的目标和衡量标准确定为：企业能否跻身于全世界同行业的前两名，即任何事业部存在的条件是在世界市场的核心竞争能力上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。156

韦尔奇的“通用电气革命”(GE Revolution)中的一个简单原则就是：通用电气收购任何企业，被收购方必须证明与通用电气现在的产品或服务有很好的互补性，这样才可以构建通用电气的集束式组织(Gathered Organization)。157韦尔奇想通过减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍，突出若干个战略经营单位共有的核心竞争能力。因此，必须按企业的核心竞争能力标准来重新划分企业内部的经营单位，使传统多元化经营的大型企业内部按战略业务单元划分战略经营单位的方法，转变为按企业核心竞争能力标准来重新划分为模块化簇群组织形式的方法。通用电气按照能力要素重组的原则，将这些战略业务单元变成一个个模块化簇群组织形式，也就是说，按突出其某个方面核心竞争能力的原则对这些战略业务单元进行了重组。

通用电气能力要素重组的做法，不是按传统的方法来定义市场和根据市场来决定组织形式，而是按某种市场顾客的全部需求来定义模块化簇群组织形式应当具备什么核心能力，需要收购或兼并什么样的企业，才能使模块化簇群组织形式具备最强的核心竞争能力，由此提出通用电气能力整合的创新诉求。比如，通用电气已经拥有了几家从事医疗行业的企业，它并没有严格地定义其市场（比如说医疗成像系统或患者病理记录软件），而是把作为一个医疗保健供应商所需要提供的产品和服务作为一个整体市场，通用电气的Healthcare模块化簇群组织作为一个整体要满足该市场顾客的全部需求。

需要指出的是，通用电气的模块化簇群并不同于20世纪70年代中期通用电气实行的“执行部制”，也就是“超事业部制”(Super Group)的组织形态。158“超事业部制”组织形态就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。模块化簇群与“超事业部制”组织形态的不同在于：

（1）“超事业部制”组织不是一个利润中心，它仅仅是协调各事业部活动的一级管理机构，而模块化簇群是一个利润中心，它拥有投资和收购兼并其他企业重新形成模块化簇群的权力和决定簇群发展方向的战略选择权。

（2）“超事业部制”组织是以业务边界来划分的，模块化簇群不是以业务边界来划分组织形态的，而是以核心竞争能力构建的能力模块化组织集群。模块化簇群的构建使通用电气从原来的9个管理层次变成今天3~4个管理层次，一方面使最高领导机构减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；另一方面也增强了企业的市场反应速度、灵活性、创新能力。

（3）“超事业部制”组织是稳定的战略经营单位群，而模块化簇群是变动的战略经营单位群。通用电气判定模块化簇群的能力要素指标是技术、服务、以客户为中心和全球化。只要通用电气认定模块化簇群中某个内部战略经营单位不具备某个方面的核心竞争能力，它们就会转而考虑如何把这个战略经营单位从模块化簇群中剔除出去，而重新收购能力更强的企业组合进入模块化簇群。

韦尔奇强调了通用电气“必须居全行业领先”的思想，以提高通用电气所有业务的门槛。他公开宣扬，唯一目标是让通用电气成为世界上最具竞争力的企业。在这一阶段，通用电气一共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”(Neutron Jack)的绰号。同时，通用电气也买进了价值260亿美元的新企业。通用电气现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：

第一，在行业内核心竞争能力和市场占有率数一数二。

第二，具有远高于一般水准的投资报酬率。

第三，具有明显的竞争优势。

第四，能充分利用通用电气特定的杠杆优势。

比如，1986年韦尔奇花了60亿美元购买美国无线电公司(RCA)，从而使通用电气控制了国家广播公司(NBC)，通用电气一跃成为全美最大的服务公司之一，实现了从一个年迈的工业制造商向一个增长潜力巨大、经营灵活的服务提供商的转型。通用电气资本基金(GE Capital Bonds)模块化簇群基本上是通过收购来组建的，但它作为通用电气金融服务的重要载体，2002年为通用电气贡献了40%以上的利润。

韦尔奇认为,服务导向比产品导向重要，决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981年，通用电气制造业的收入占销售总收入的一半以上，而到了1997年，通用电气2/3的收入来自于现代服务业。预计今后服务业将是通用电气高速发展的主要发动机。通用电气宣称：“下个世纪的蓝图是，通用电气不仅是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”韦尔奇的新服务战略旨在让通用电气的工业部门重现生机。

韦尔奇初掌通用电气时，通用电气旗下仅有照明、航空发动机和电力三个事业部在市场上保持领先地位。如今已有12个模块化簇群在各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》杂志的世界500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路领跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

20世纪90年代以来，通用电气年复一年的增长，源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六西格玛质量标准。

从1995年下半年开始，一项被称为六西格玛管理方法(Six Sigma discipline)159的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气。从此，六西格玛管理方法成为通用电气一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。通用电气把六西格玛管理方法应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，通用电气藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。韦尔奇在六西格玛管理方法的推行方面力度非常大，成效卓著，通用电气业绩的增长在华尔街取得震撼效果。通用电气在其1999年的年报中指出，推行六西格玛管理方法使该公司的税后收益增加了20亿美元。

1998年，通用电气股票的每股总回报率高达41%，而在过去18年中，通用电气给予股东的年均回报率为24%。1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二位。从1981年到1999年，韦尔奇担任通用电气公司CEO的20年间，通用电气公司股票的市值从120亿美元上升到4920亿美元。

韦尔奇认为，创造“通用电气神话”的第一个核心思想来自于德鲁克。杰克•韦尔奇说：“我对通用电气公司的核心理念就是来自彼得·德鲁克。”160“全世界都知道彼得·德鲁克是20个世纪最伟大的管理思想家”(The world knows he was the greatest management thinker of the last century)。1612005年11月，韦尔奇在接受《洛杉矶时报》(Los Angeles Times)采访时，讲述了他与德鲁克的一次简短对话，这次对话让他重新思考通用电气的战略方向。“德鲁克说，‘如果你现在没有加入这个经营领域，你今天会加入吗？如果不会，你会怎么处理？’简单，对吧？却无比有力。”“‘中子弹杰克’本身，就是对目标管理的字面回应。当杰克•韦尔奇开始关注员工如何增加价值超越目标时，通用电气要么在其经营领域的市场上数一数二，要么就退出。”韦尔奇说道：“他们就不再是《蝇王》(Lord of the Flies)162式的相互倾轧组织了，他们最大限度地利用了目标管理。”韦尔奇认为，“很多年前，丰田公司(Toyata)教我们学会了资产管理；摩托罗拉(Motorola)和美国联合信号公司(Allied Signing)推动我们学习六西格玛管理方法；思科(Cisco)和Trioloy帮助我们学会了数字化和数据管理。这样，世界上商业精华和管理才智就都集中在我们手中，而且面对未来，我们也要不断追寻世界上最新、最好的东西为我所用。”

不可否认，杰克•韦尔奇当年的“活力曲线”(Vitality Curve)对通用电气公司重振士气、再次创业、走向世界产业界的巅峰，起了非常重要的作用。以至于这种绩效分布方法被定义为绩效管理的“金科玉律”，在全球大行其道。但是否能够取得好的结果，应当看它与每一个公司具体实践相结合的情况。

莱文森领导力咨询公司首席执行官盖里•克莱恩斯博士(Gerry Kraines)对通用电气改造目标管理并取得优异成果给予了高度评价。克莱恩斯博士强调在目标管理运用方面应当与每一个公司的具体实践相结合，通用电气公司就是很好的榜样。通用电气一开始采纳了目标管理，但之后成功地改造了它。韦尔奇在接受《财富》杂志采访时说：“实现目标是因为他们想得到升华。他们想努力工作，想获得提升和期权。但是，他们还想为一家不同凡响、能为世界做出重大贡献的公司工作。”