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三、解决之道

（一）成套搭配法如果顾客在挑选坐便器，我们可以将厕纸架推销出去；如果顾客在挑选淋浴花洒，我们可以将我们的肥皂盒推销出去。（2利益诱惑法这个方法就是利用我们的活动,不失时机地做连单销售，比如利用店铺的促销活动、优惠政策，等等。【话术】先生,我们现在活动期间消费满5000元立减200元;满1万元减500元,您的订单现在算下来是9500元,我也没办法,只能给您减100元,要不我给您搭配一个五金四件套(配件),其实也没多花几个钱,凑够1万元减掉500元后,相当于这些配件是免费送给您的。（3方案备选法这个方法就是指我们在给顾客推荐产品的时候，不要推荐单一的产品,要同时推荐多款产品。给顾客做方案设计时，也要按照产品的价位准备2~3个方案，并且把不同的配件设计到方案中给顾客做建议参考，向每一位顾客展示最多3件产品，你平均卖出2件，只要能做到，你的业绩将翻一倍。（4异业陪衬法陪衬式的运用就是建议能满足需求的额外产品，比如相关的瓷砖、木门、配饰的搭配，给客人一种锦上添花的感觉，尤其是能凸显个性、标榜自我的饰品深受年轻人的喜爱，也让客人乐于接受。【话术】您可以再搭配一些小配饰，俗话说“硬装不够,软装来凑”。现在家装都缺少不了配饰，一件小小的工艺品，一幅小小的字画，都可以让单调的卫生间丰富起来。（5设计方案法对重点客户进行跟进分析，做PPT方案建议书，把各种花色和拼花、配件全部设计展示出来，能够让客户看得见、摸得着才可以更好地调动客户的欲望，激活购买欲。（6跨行业借鉴作为店长，要对店面客单价的情况进行统计记录和分析，以便于找出关键点，提升客单价，从而增加店面的业绩。我们以服装行业举例（见表4-1），跨行业借鉴一下。表4-1服装行业的店面客单价表姓名李A张B王C武D平均客单价4005607801200成交人数8122023销售总额320067201560027600本店本周营业额53120如果按照本周目标60000元、目标成交人数80人计算，客单价目标就是750元，按照一周七天计算，每天成交12人，如果成交率是85%，每天深度讲解产品试戴试穿的人数就是14人，每天要进店17人。这样我们的营业目标就是每天进店17人，试穿14人，成交12人，客单价750元，该目标可以保证我们完成最低的任务。通过分析比较和日常观察，客单值偏低的小伙伴，平时没有养成连单的习惯，不知道什么时候向客户推销什么样的连单产品。下面给大家提供一份可以提高客单值的连单技巧表（见表4-2）。表4-2客单值的连单技巧表情景顾客情景导购应对注意事项顾客决定购买时顾客已经为自己买了产品（衣服、首饰、皮具等）姐姐，你还可以给你的先生和孩子也选一套，我们买800元送150元的消费券，活动就3天，这样多省钱啊，我先帮你挑一套孩子穿的吧……当顾客已经决定买时再做连带销售，不然会引起顾客的反感顾客在收银台买单的时候顾客已经决定购买商品，并在收银台买单姐姐，这是新款的品牌挂架，配在包上最好看了，您开一个吧将小物件放在收银台附近，随手可取顾客的价格可以成为至尊VIP时顾客购买的客单值接近VIP卡的金额先生您好，你消费了680元，再消费120元就可以成为我们的尊贵会员，可以积分享受全场9折，我建议您再选一件单品吧推荐价格不要太高，不然客户可能放弃购买总之，大家记住：客单值的提升=产品结构+连单销售技巧+VIP客户经营，任何技巧都可以尝试，在实践中摸索前进，改善提高。「店长管理小任务」根据本节所学，需要店长引导小伙伴一起完成以下任务，并找到适合自己的客单值提升方法。任务一、收集店面客单值数据；任务二、分析并找出可以提升客单值的关键点；任务三、培训小伙伴，跟踪行为改善，持续践行养成习惯。

第三节要“集中决策、分散经营”

第三节要“集中决策、分散经营”中国式阿米巴适应了中国大型企业业务专业化、多元化、跨地区甚至跨国发展的需要，具有独特的优势和特点。划分阿米巴，企业总部需要具备管控能力，使阿米巴单元能独立经营，引入市场化管理机制，实现“责、权、利”的统一，如表6-1所示。表6-1阿米巴单元与总部的关系一、公司总部需要具备管控能力总部是公司运作的大脑，因而划分阿米巴的基础是总部对公司整体和下属阿米巴单元具备管控能力。总部在战略、投资、财务、人事等关键职能方面，对下属阿米巴单元具有绝对的影响力。同时，在公司整体资源的配置和利用上，总部具有统筹和协调能力，能够平衡不同阿米巴单元之间的利益关系，发挥阿米巴单元之间的协同效应，为阿米巴单元提供业务方面的指导和资源的服务。另外，总部还需要建立完善的管控系统、流程和制度，保障和引领各阿米巴单元按照公司整体的发展战略经营，实现总体目标。二、阿米巴单元具有独立的经营能力阿米巴单元是相对独立的经营实体，必须具有一定的职权和能力。如果公司总部不愿意下放权力，总想把权力拽在手里，或者阿米巴单元不敢也不想行使相应的权力，继续依赖公司总部，那么阿米巴经营模式的运行一定不会成功。因此，在划分阿米巴之前，就需要有意识地锻炼下属业务单元的独立经营能力，赋予其一定的职权。在具备上述条件以后，企业需按照实际情况，循序渐进地划分阿米巴。在阿米巴划分和推行的过程中，一定会出现各种各样的问题，要解决这些问题，需在“集中决策、分散经营”这一核心原则下处理好以下几个方面的关系：第一，公司总部和阿米巴单元的关系、集权和分权的关系。这是最重要的一环，需要明确总部和阿米巴单元各自的价值定位。通过定位，对各自职责和权限进行清晰界定，划分责、权、利，并通过一定的形式固定下来。一旦确定，就要严格遵循职权划分原则。公司总部不该管的地方坚决不管，阿米巴单元该管的事情要放手去管。总部既要放得下，也要管得住。公司总部必须掌握的决策权有：公司的战略制订权；对阿米巴经理的任免权和薪酬制订权；重大投资决策权、对外筹资和资本运营权。而阿米巴单元拥有的权限有：阿米巴单元经营责任目标的制订；阿米巴单元的财权（主要指经营责任范围内的投资决策权、利润分配权）；阿米巴巴长以下的人事任免权和薪酬制订权；阿米巴内部具体某项业务的经营管理权，包括采购、生产安排、销售和运输的管理控制权；新产品开发权。第二，职能部门与阿米巴的关系。如何建立科学的内部结算机制，协调职能部门与阿米巴之间的利益关系，是确保阿米巴经营模式成功的关键之一。对职能部门和区域总部协调和服务工作进行合理定价，建立补偿机制，才能提高职能部门的积极性。第三，阿米巴单元之间的关系。不同阿米巴之间由于业务的交叉和某些资源在总部平台下集中共享等情况，如人力资源，有可能会出现利益冲突，造成内部恶性竞争。这就需要总部根据业务发展情况，合理调整组织结构，划分业务范围，建立相应制度和流程，平衡好各阿米巴单元之间的关系。 Q公司是一家大型机械制造企业，在导入阿米巴经营模式的初期，在阿米巴组织的任务划分方面比较混乱，不仅让阿米巴组织的生产和管理界限变得模糊不清，而且导致每个阿米巴组织都开始建立更广泛的生产线。由于不同阿米巴所生产的产品缺乏差异型，导致公司内部各个阿米巴之间为了自己的利益，互相无序竞争，严重影响公司的整体效益。公司总部失去了明确的战略方向和对各个阿米巴组织的控制。每一阿米巴组织都试图为所有顾客提供所有产品，造成的结果就是资源的浪费、差异的减少、顾客的混淆和市场份额的丧失。为了改变这种现状，柏明顿顾问团队针对Q公司的实际问题，提出如下策略：第一，确定Q公司的整体战略，然后给各个阿米巴组织进行科学的定位，设定清晰的任务和市场，以减少产品或服务的重叠和混淆。第二，明确阿米巴经营责任范围。根据各个阿米巴组织在公司战略中的定位，确定各阿米巴组织的经营责任。当然，确定责任范围时，应当确保组织结构的合理性。如果公司的组织结构不合理，或者没有按照公司战略的要求恰当调整组织结构，那么各阿米巴组织的责任范围就很难确定在阿米巴经营协议里，需要明确阿米巴的责任范围，比如阿米巴领导人需要承担哪些经营管理责任。销售型阿米巴从生产型阿米巴买来产品，就要承担向客户推销的责任、回款责任等。让各个阿米巴领导人承担责任，正是稻盛和夫创建阿米巴经营模式的初衷。稻盛和夫当初创业时，他一个人既负责产品的研发工作，又负责产品的市场营销。当公司发展到100人以上时，他觉得心有余而力不足，非常渴望有许多得力助手到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成许多个阿米巴，从公司内部选拔阿米巴领导人，并委以经营重任，也让这些阿米巴领导人承担一定的管理经营责任，从而培育出许多具有经营者意识的人才。第三，明确阿米巴领导人的权限。阿米巴模式的一个重要特点是“充分授权”。在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。因此，阿米巴经营协议必须要明确阿米巴领导人的权限。当经营权下放之后，阿米巴领导人就会树立起“经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。在阿米巴经营协议里，必须确定阿米巴领导人的权限（决策权），如人事组织权限、财务权限、业务权限等第四，明确阿米巴的经营目标。阿米巴组织作为一个独立核算、自主经营的单位，是一个拥有明确的经营目标、持续自主成长的组织。在阿米巴经营协议里，需要明确阿米巴的经营目标，也就是在一定时期内，阿米巴组织生产经营活动要达到的预期成果。比如财务目标，对于不同的阿米巴可以提出不同的财务目标，如净利润、销售收入、净资产报酬率、总资产报酬率等。

一、现实中营销能力的缺失

1.营销能力缺失的窘境很多餐饮老板都抱怨：“我也知道营销很重要，也想好好搞营销，但你让我做，实在是有心无力，有想法，没办法，就算模仿别人的好办法，也是学得四不像，劳民伤财不说，效果也寥寥。”诸如对市场信息不甚了解，反应慢；菜品老化、新品存活率低；品牌无管理或管理混乱；活动策划缺乏创意或抄袭模仿，执行走形；顾客关系经营简单粗放；线上线下相互倾轧，难以协同融合；市场开拓不力，迟迟难以打开局面……这些现象无一不是困扰很多餐饮老板的难题。说到底，就是企业的营销能力跟不上，使企业和老板面对营销无力下手。

（七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针

未来组织模式到底是什么样？最近，我研究了20多家企业的平台+分布式前端（项目、自主经营体）+生态的组织模式，归结为48字管理方针。未来的平台化经营与组织管理模式，我认为离不开这个范围。1.生态布局，网状结构在战略上，企业必须要有生态的战略思维和业务布局，对平台化与生态有长远的战略意识、足够的战略耐心与战略定力，同时，通过变革，打破科层制组织的垂直结构，建立扁平化的网状组织结构，组织不再封闭，要开放合作，跟客户与外部生态之间要融合构建生态优势，整个组织的结构体系不再是一种垂直结构——指挥命令系统，而是一种串联和并联交织在一起的网状结构，是多头、多中心并行、交织的网状结构。2.数据驱动，平台管理在生态布局和网状结构的组织中，组织的有效运行必须具备以下两个基础条件：第一个基础条件是数据驱动。没有数据驱动就谈不上生态布局及网状结构的运行，所以企业必须要实现数据驱动。数据驱动不仅是信息数字化、业务数字化，更需要企业在经营管理模式上进行数字化转型。整个企业内部的运行不再依靠上级下达指令进行驱动，而是依据消费者需求端所产生的任务市场和任务所转化的业务数据实现数据驱动。第二个基础条件是管理平台化。有了数据上移，数字驱动，组织就可以构建管控与赋能平台，为一线员工配置资源并赋能，给一线员工提供支持，提高一线员工的综合能力，使其在市场竞争中占据优势。3.责任下沉，权力下放有了数据和平台做保障，经营责任就可以下沉，而不是往上推，组织中端对端都在承担经营责任。企业一定要建立责任共担体系，在责任下沉的同时，还要做到权力下放。没有责任下沉，权力下放，自主经营就无从谈起，更不用说分布式经营与管理。4.领导赋能，任务市场领导不再是“威权”化领导，一定是“愿景+赋能”式领导，愿景使得全员对应目标，用规范化、体系化取代领导化，领导的角色转变为对整个组织建立标准、规范、体系、机制负责，确保整个体系的运转和优化，这就需要组织在层级减少，实现扁平化后，真正走向赋能式领导、愿景型领导。最重要的是内部任务要市场化。企业内部的任务基于数据进行资源（包括资金资源、人才资源）的配置，企业内部的任务将来一定是市场化交易。也就是说各个经营单元跟平台之间的关系主要是市场化的交易关系，具体包括两种形式，一种形式是内部任务可以进行市场化交易，另一种形式是内部任务可以外包。前提条件是必须建立内部的任务市场交易体系。5.独立核算，自主经营没有独立核算体系，就谈不上分布式自主经营。企业内部必须建立独立核算体系，重构财务核算系统。只有这样，才能做到内部任务市场依据标准建立模块，真正实现任务市场的市场化交易。依据任务市场的市场化交易来组合人才、整合资源，这就是未来企业为什么没有那么多职能部门，没有那么多领导的原因。所有的职能部门都是动态化、模块化、标准化、插件化的，依据任务市场来形成新的机构和新的人才组合，前提条件就是必须要独立核算，自主经营。6.共识共担，共创共享组织的整个机制必须建立在合伙机制的基础之上，这就是我们所讲的要建立在共识共担、共创共享的机制之上。所谓共识就是共享愿景与目标，共担就是共担风险与共治责任，共创就是发挥个体优势，团队协同共创价值，依据价值贡献，分享公司取得的成果。以上是我总结的中国企业组织管理的48字方针，希望对采用“平台+分布式前端（项目、自主经营体）+生态”组织模式的企业有所帮助。

二、探秘“小红书”

2013年6月以海外购物攻略分享社区起家，并2次荣登iOS下载总榜排行第一名。如今已经从社区升级成以UGC生产购物笔记为特色的社区电商，成为跨境电商领域为数不多的突围者。小红书发展历程：2014年，重点深耕社区内容；2015年，社区与电商打通，谋求内容变现；2016年至今，继续整合电商和社区，深耕供应链，将人工运营升级为机器分发。实现海量笔记和商品达到更精准地匹配和分发。如今小红书用户量过亿，月活跃用户超千万，70%新增用户是95后。用户开始从一二线城市下沉到三四线城市，从年龄到地域都在不断发生突破。随着年轻用户的涌入，电商品牌从海外品牌逐渐拓展到本土品牌，更多的第三方开始入驻。此外，小红书社区笔记内容正变得越来越多元化：从美妆时尚逐步拓展到健身、娱乐、旅行、艺术等其他领域。小红书为什么能“红起来”要探究这个问题，首先要着手分析的是内容出现在电商平台中的原因和所具有的价值。对于整个电商发展而言，我们经历了电商购物1.0以PC端为交易入口、电商购物2.0以移动端APP为流量入口这两个阶段，主要以秒杀、满减、折扣等各种低价刺激活动，购买流量尽可能地让用户看到商品等手段去激发用户购买。但是随着各大电商平台、传统品牌在移动端网购市场布局的完善，电商基础设施完善，商品极度丰富，通过页面导购活动刺激来完成购物模式也逐渐突显弊端。主要表现为：商品的极度丰富，平台间差异化小，各平台活动层出不穷，养成用户比价习惯，用户黏性降低，用户对促销方式疲软；商家经常促销降价打价格战，毛利难保，难以实现盈利。根据马斯洛需求层次理论将消费市场划分生理、安全、社交、尊重以及自我实现五大需求，随着人们物质生活条件越来越好，生理和安全需求逐渐被满足，用户对社交、尊重以及自我实现的需求越来越强烈，而这时仅靠简单的价格触发用户购买，不能满足用户情感需求。如图3–1所示。 INCLUDEPICTURE\d"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg%2525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wxfrom=5%2525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_lazy=1%2525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg%25252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wxfrom=5%25252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_lazy=1%25252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg%252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wxfrom=5%252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_lazy=1%252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg%2525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wxfrom=5%2525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_lazy=1%2525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg%25252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wxfrom=5%25252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_lazy=1%25252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_co=1"\*MERGEFORMATINET图3–1小红书分享式购物模式在传统电商不能满足用户更高层次需求的情况下，内容电商应运而生，在内容传递中进行购物的引导，使用户在内容阅读中产生购买欲望，实现购物转化。以用户为中心，在用户流、咨询流的基础上实现商流而区别于传统电商以商流为基础，实现用户流的“集市生态”，将零售业购物方式从以产品为中心的“货架式”转入以人为中心的“社群式”，而实现这些变化的核心技术是：跨数据类型推荐。

3.尝到洞悉HR政策的“甜头”

会上，职能部门HRBP馨菊提到，经常接到业务主管对业务中的某些政策进行咨询，比如组织调整、招聘调动、调薪、绩效管理甚至考勤的政策。开始时很多问题都回答不上来，因为往往是自己碰到了相关的问题或别人问到她的时候，她才去寻找相关的政策文件或者问相关的COE（专家中心）同事。馨菊不能立即回答业务主管的问题，明显感觉到对方的失望，脸上显出对自己专业性的怀疑，内心的感受很不好，但日常自己的工作也非常忙，很难抽出整块的时间来学习政策。哲涛接上馨菊的话头说：“我已经听到好几个业务主管反映我们的HRBP对政策不熟悉了，咨询问题时一问三不知，不能现场回答，经常要再去问HRCOE或者干脆让员工自己去问，员工和业务主管的感知很不好。如果我们连业务主管的一些基本政策都解答不了，不能帮助他们解决眼前的一些问题，那么如何能够给他们提供更高层次的价值呢?”哲涛又做了自我批评：“其实我自己对政策都不够熟悉，这方面我和大家一起学习和提高。我认为对HRBP的基本要求就是要懂政策。一个HRBP上岗，先要过政策关，要先学习政策，通过考试才能上岗。”凌峰说：“我们能不能搞一个HRBP必懂的政策清单，并汇编所有的人力资源相关政策，让所有的HRBP在一个月内完成所有的学习并通过考试，甚至还可以搞一个政策知识竞赛，形成人人学政策、人人懂政策的氛围。”韵诗呼应道：“是啊，以后我们碰到对方，就相互抽查对方的政策掌握程度。”“这个方法好！”馨菊举手赞同，“我没问题!”其他HRBP也纷纷举手表示赞同，大家众志成城。在接下来的几周里，周围的人都看到各位HRBP桌面上摆着一叠厚厚的HR政策汇编，他们只要有空就会翻看这份政策汇编，扫除自己的政策盲区。慢慢地，大家发现，在很多情况下，员工或业务主管咨询问题时，自己可以很快联想到学习过的政策并给予解答，底气也增强了。有时在和同事讨论问题时，自己可以“引经据典”，提出这个问题在哪个政策的什么条款可以得到解释，大家都投来赞赏的目光。原来懂政策让人这么有自信，这其实是HRBP体现自身专业性的重要方面。

仍然是一篇赞辞

这一章，也基本是对《易经》的一个赞辞，但是和前一章相比，就没有那么精彩了。我在准备这一章的时候，也产生了一种感觉，觉得这一章和前一章，完全是两个人写的东西，不在一个档次上。为啥子呢？我们下面简单来说一下。“夫易，广矣大矣！以言乎远则不御”，这里的“御”就是驾驭、限制的意思，引申出来，就是界限、边际。这一句就是说，易这个东西非常广大，非常了不起，你说它远到天边，也没有什么能够界限它，因为它是无边无际的，就是这么样的感觉。“以言乎迩则静而正”，迩就是近的意思，以言乎迩，就是说可以近到没有距离。什么东西和我们没有距离呢？就是我们的心，我们的精神。这句的意思就是说，易道这个东西，近到了极点，就是一种澄净、安静，同时又纯正不邪，是这样一种感觉。所以说是“以言乎迩则静而正”。总体上来说，易道这个东西就是远在天边，近在眼前，远可以远到没有边，近可以近成零距离。用程子赞叹《中庸》的话来说，就是“放之则弥六合，卷之则退藏于密。”放开之后，天地之间无所不包，无所不到。弥六合，弥就是充满的意思，六合就是四方上下。精神状况放开了，整个空间都可以充满，无处不到；精神状态要收敛的话，就可以退到无人知晓、连自己都不知晓的地步，到了最秘密的地方。“以言乎天地之间则备矣”，就是说，把易道放在天地之间，那一切东西就不用说了，都让易道说完了，全部包括进去了。以上这一段，就是从广、大、远、近这几个角度来赞美易道完美无缺、一切无不完备的功能。也没有多少具体的深意，总之就是个赞扬话。下面一段“夫乾，其静也专，其动也直，是以大生焉。”这是乾卦所比喻的物象，在安静的时候就成为浑沌一团，这个专，通抟，指眉毛胡子一把抓，就像《庄子》里面说的中央之帝浑沌还没有开窍时候的状态。“其静也专”，也可以说是静到了一个极点，乾要静到极点的话，就是没有感觉，找不到的。“其动也直”，就是说乾卦要动的话，是直截了当，不拐弯抹角的。“是以大生焉”，正因为这样，才能生发万物。“大生”就是天地万物、一切东西都是由这里生发出来的。“夫坤，其静也翕，其动也辟，是以广生焉”。坤卦之象是什么呢？“其静也翕”，我们经常说一张一翕，张就是打开，翕就是关闭，也有收缩、收敛、收藏的意思。坤卦安静的时候，万物都收敛在其中，坤卦一旦动起来，就处于辟，也就是开放、开辟的状态，所以可以产生很广大的包容性，所以是“广生焉”。上面这几句，本光法师认为不好，说得有些似是而非。方山易不同意这种说法，认为乾坤分开了说，分开了配，比如乾配大，坤配广，这样分开不好。乾是静专动直，坤是静翕动辟，这个说法也很牵强。实际上在成象之后，乾坤二卦是有具体所指的物象。比如乾卦指的是天，坤卦指的是地，天地乾坤的感觉，也并非是一静一动、一开一合这么机械。在古卦辞、古爻辞里面，也找不到这个说法的依据。

1HR高管面临哪些高阶挑战

第二节：股权分配

【小案例】经常遇到创业者询问我们股权到底怎么分配的问题，西安的企业家伍总在他进行股权分配时，考虑了自己跟合伙人、内部激励对象、外部投资人之间如何进行分配的问题，他得股权公配就是以“公司价值最大化”为中心，创业公司股权是最珍贵的资源，一定要保证自己作为创始人的控制权，通过动态调整股权，保证未来有分配的空间，我认为伍总的股权分配思想是很正确的。【全拆解】如果你决定创业，从公司成立那一刻起，就坐上了股权这副牌桌。创始合伙人之间如何进行股权分配，是创业企业首先要遇到的问题。

二、领导者的主力市场

除了考虑整体市场的集中度，还必须考虑领先者的主力市场究竟在哪里。企业定义的市场边界，绝对不能是该市场边界中领导者的主力市场，否则即便整体市场竞争度不太高，但是如果定义的市场边界正好处于领导者的主力市场，也意味着这个市场边界被占据，就不能再作为企业进入的市场边界，否则将面临与实力强大的领导者直接面对的情形，增加企业成功的难度。当企业定义市场边界时，一定要避开领先者的强势领域，这在定义市场边界之前就要考虑，而不是定义之后再来应对。比如有的企业想要拓展功能饮料市场，因其看重功能饮料市场容量很大，近几年增长速度也较快，在整个饮料行业中位居第一，似乎是一个较为理想的市场边界，但是深入分析，就会发现功能饮料的市场主要集中于“抗疲劳”，而在这个细分市场，领导品牌红牛占据了近60%的市场份额。在这个市场边界想动红牛的奶酪，势必面临红牛的强势狙击。如果避开以红牛为代表的牛磺酸类功能饮料，其他的细分功能饮料市场非常零散，比如瓜拉纳、玛咖、人参、虫草饮料等，虽然集中度不高，但是容量和增长潜力都不大，不值得企业为之投入巨大的资源和力量。2017年，在泰国功能饮料市场排名第二的卡拉宝大举拓展中国市场，直接攻击红牛的强势市场——罐装消费，结局以失败告终。而近几年与红牛官司不断的泰国天丝集团，在国内市场即便以和红牛罐装产品几乎一模一样（区别仅在于罐体最下方的一行小字：中国红牛是“红牛维生素功能饮料”，天丝红牛是“红牛维生素风味饮料”和“红牛安奈吉饮料”）的同胞兄弟与其竞争，结果也差强人意，并没有夺走多少市场份额。东鹏特饮和达利集团旗下乐虎之所以还能够在牛磺酸类功能饮料市场占据一席之地，其实是采用了和红牛进行规格错位竞争的战略，红牛占据垄断地位的是罐装消费市场，而东鹏和乐虎则占据瓶装便利性消费市场的领导地位，巧妙地避开了与红牛的直接竞争，其成功逻辑正如达利和其正当年如出一辙：以瓶装凉茶成功从王老吉罐装凉茶手中夺走一个市场。

二、中东国家在民族建构上面临着重重困难

这些困难涉及民族、宗教、教派、部落、领土等诸多方面。从民族上看，北层（中东北部的非阿拉伯地区）的土耳其、伊朗、阿富汗三国均存在一个主体民族，但其中阿富汗因多民族的特点更为突出而呈现出不稳定的状况，而土耳其和伊朗则有一个库尔德问题。在阿拉伯国家中，只有埃及人口组成较为单一，并有中央集权的悠久历史，海湾国家的社会经济相当落后，新月地带则基本上是在奥斯曼帝国崩溃后才在英法的委任统治下形成人为的领土国家。因此，绝大多数阿拉伯国家的内部凝聚力较为脆弱。伊拉克和叙利亚同样有一个人数较多的库尔德少数民族。独立后，由于主体民族强调其民族主义（如阿拉伯民族主义），与库尔德人的矛盾进一步发展，在伊拉克、伊朗和土耳其均爆发了政府与库尔德人的激烈的武装冲突，并延续至今。从宗教和教派上看也是如此。在黎巴嫩、叙利亚和埃及等国均存在人数众多的基督徒。独立前夕黎巴嫩曾经达成根据教派确定议员比例和分配政府领导人职务的做法，但各派矛盾的激化终于促成1975年全面内战的爆发。而穆斯林内部逊尼派和什叶派的对立，也表现在伊拉克、沙特阿拉伯、阿富汗等许多国家。另外像南北也门的冲突也具有教派色彩（南北也门的主要教派分别是逊尼派和什叶派的分支栽德派）。262由于中东地区沙漠广布，气候干燥，而唯一适合于沙漠半沙漠地形的经济利用方式即是游牧。所以，游牧民和半游牧民在中东占有重要地位，而他们凭借其强大的部落组织和军事力量往往构成对中央政权的挑战。因此，从近代埃及的穆罕默德·阿里到当代的沙特、伊朗和阿富汗政府，均致力于游牧民定居政策。最后，中东国家之间存在大量的边界争端。原因之一是殖民主义，如英法的委任统治在很大程度上决定了西亚各国的国界，这些在奥斯曼时代的统一地区被人为地分割成若干国家（尽管其中一些国家具有某种内部的凝聚性），妨碍了统一的地区市场和较大的政治实体的形成，并导致了各国间的种种矛盾。这些冲突有叙利亚对“大叙利亚”（包括叙利亚、黎巴嫩、巴勒斯坦和约旦）的持续诉求，海湾国家与伊朗对海湾三岛的主权之争，沙特与海湾小国的争端，阿富汗与伊朗关于赫尔曼德河水的争端等。中东国家在民族建构上的严重缺陷对其政治发展、从而现代化的发展构成了一大障碍。

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