除了考虑整体市场的集中度，还必须考虑领先者的主力市场究竟在哪里。企业定义的市场边界，绝对不能是该市场边界中领导者的主力市场，否则即便整体市场竞争度不太高，但是如果定义的市场边界正好处于领导者的主力市场，也意味着这个市场边界被占据，就不能再作为企业进入的市场边界，否则将面临与实力强大的领导者直接面对的情形，增加企业成功的难度。

当企业定义市场边界时，一定要避开领先者的强势领域，这在定义市场边界之前就要考虑，而不是定义之后再来应对。

比如有的企业想要拓展功能饮料市场，因其看重功能饮料市场容量很大，近几年增长速度也较快，在整个饮料行业中位居第一，似乎是一个较为理想的市场边界，但是深入分析，就会发现功能饮料的市场主要集中于“抗疲劳”，而在这个细分市场，领导品牌红牛占据了近60%的市场份额。在这个市场边界想动红牛的奶酪，势必面临红牛的强势狙击。

如果避开以红牛为代表的牛磺酸类功能饮料，其他的细分功能饮料市场非常零散，比如瓜拉纳、玛咖、人参、虫草饮料等，虽然集中度不高，但是容量和增长潜力都不大，不值得企业为之投入巨大的资源和力量。

2017年，在泰国功能饮料市场排名第二的卡拉宝大举拓展中国市场，直接攻击红牛的强势市场——罐装消费，结局以失败告终。而近几年与红牛官司不断的泰国天丝集团，在国内市场即便以和红牛罐装产品几乎一模一样（区别仅在于罐体最下方的一行小字：中国红牛是“红牛维生素功能饮料”，天丝红牛是“红牛维生素风味饮料”和“红牛安奈吉饮料”）的同胞兄弟与其竞争，结果也差强人意，并没有夺走多少市场份额。

东鹏特饮和达利集团旗下乐虎之所以还能够在牛磺酸类功能饮料市场占据一席之地，其实是采用了和红牛进行规格错位竞争的战略，红牛占据垄断地位的是罐装消费市场，而东鹏和乐虎则占据瓶装便利性消费市场的领导地位，巧妙地避开了与红牛的直接竞争，其成功逻辑正如达利和其正当年如出一辙：以瓶装凉茶成功从王老吉罐装凉茶手中夺走一个市场。