热门：快消品零售营销老板
八、给高端产品更好的陈列
在销售管理中，我们经常说：“你考核什么销售人员就卖什么，想要卖高端产品就要加大销售人员高端产品销售的考核。”同样的，在门店销售的时候，你主推什么顾客就会关注什么。想卖大单，就需要在门店陈列上下功夫。在这里有必要重申一下，大单的来源有两个：一是高端产品大单；二是多产品销售大单。高端产品大单在陈列上需要给予最突出的展示位置，汽车4S店里的黄金展区通常都是留给门店里最高端车型的。不但在展示位置上差异化对待，在助销物料的使用上，也需要对高端产品给予特殊包装。去饭店吃饭的时候，面对名目众多的菜名，竟然有种无从下手的感觉，还好菜单上有些菜写着店长推荐，这些菜的旁边还配有图片，当然店长推荐的菜一般价格都不菲。
五、小心翼翼型客户
客户特点：为人谨慎，疑心重，对待事物喜欢追根究底，研究清楚。应对策略：⑴前期准备充足，沟通中做到措辞严谨。⑵善于借助辅助工具，用图表数据来说话。⑶讲解清晰，站在客户角度考虑问题，维护客户利益。这类客户其实更容易成交，微商团队长在交流的过程中可以跟着他的节奏走，使用分析性话语将项目介绍清楚。在讲解产品时要多借助图表数据等辅助工具，列举产品使用案例来增强客户信心，在谈话中多强调产品的附加值及可靠性。后期及时跟进，促成客户成交。 
第1章 迎接增值营销的时代
随着经济快速发展，我国已发展成为世界上最大的建材产品生产大国和消费大国，国内许多建材生产和流通企业一路高歌猛进，快速发展壮大起来。然而近几年来，这种跑马圈地式的发展阶段已经结束，很多企业感觉经营压力越来越大。第一，整体市场环境发生了巨大的变化，行业产能迅速扩张促使市场格局发生变化。以前国内建材市场一直是卖方市场，现在则是买方市场，竞争越来越激烈，并有过度竞争的趋势。第二，政策环境发生了变化。政府对房地产行业的调控使房地产行业发展速度放缓，此外，以前建材企业是各地区的重点发展对象，现在一些传统建材企业遇到了融资、环保、耗能、排放、劳动保障等诸多方面的限制和约束,以前习惯了依靠优惠政策发展的企业发现昔日的优势不存在了，甚至以前的优势现在也变成了劣势。第三，由于生产成本的提高或成本结构刚性化，企业只有扩大规模，才能有效能消化成本获得优势。这不是说企业要扩大产能规模，而是说企业要扩大市场份额的规模，所以，没有市场营销提供保障，巨大的产能就成了包袱。第四，建材行业竞争规则发生了巨大变化。以前是“一招鲜，吃遍天”。企业凭借某个优势，如一款产品、一场促销活动、一个广告、一场价格战等就能克敌制胜。现在，企业却需要具备资源整合能力和系统运作能力才能获得长期的竞争优势。这就要求建材行业的企业能在短时间内完成企业经营模式升级，打造核心能力，包括明确战略定位、品牌建设、产品创新、技术研发、供应链整合和组织再造等内容，需要企业投入足够的资源，但短时间内未必有效果。于是，企业都把工作重点放在市场营销这个环节上，期望能有突破、取得成果，为企业升级和再造争取时间。这种战略导向使市场营销成为企业经营管理的中心，企业纷纷调集精兵强将、加大资源投入力度，聚焦市场并取得突破成了企业的“一把手”工程。要想在当今国内建材市场上杀出一条“血路”，取得长期的竞争优势，企业就要系统思考市场环境、消费者价值、竞争格局和自身资源与能力等内部优势和外部机会，从而完成营销模式的根本性创新。但大多数企业还是在原有营销模式和策略手段的基础上加大投入，发现大投入却没有大起色后，反而陷入了营销困境之中。
第二节 区域市场成功的六根“筋”
区域市场是企业整体市场的骨架，也是企业整体市场的脊梁。可以说，成功的企业是从成功的区域市场开始的，而成功的营销也是以成功的区域市场为基础，成功的区域市场是企业市场成功的起点，同时也是终点。没有不渴望塑造成功区域市场的区域经理，只有苦苦寻觅成功区域市场打造模式的经理。相反，之所以成功的区域市场仍然凤毛麟角，是因为大家没有找到或抓住引爆区域市场成功的“六根筋”。一、科学的市场研究做营销是从研究市场开始的，成功的市场研究是区域市场成功的前提与基础。事实上，很多区域经理，甚至是高层营销管理人员在市场研究方面也都存在迷茫：不明白市场研究到底研究什么。现实中，大部分人只是研究市场最为表面的东西，甚至认为研究市场就是简单的研究价格，所以，他们研究消费者研究消费者现实的消费水平，而忽略了绝大部分消费者急剧增长的消费水平和消费能力，用极小一部分消费水平较低的消费者来定位整个市场的消费水平；他们研究竞争对手也只是单一的研究竞争对手的产品价格，极其畏惧竞争对手的低价策略，忽略了价格向上走的基本市场规律；他们认为研究市场就是研究通路，只是简单的对二批和零售商研究，忽略了市场研究的核心是消费者研究，消费者是市场的灵魂。他们不明白市场研究的信息梳理，对市场研究过程中收集到的大量信息不知道究竟该如何整理、分析，甚至是这些大量的信息能得出、应该得出什么样的结论，而往往在下研究结论的时候出现归因错误，让区域市场在正确的调研中以错误的结论寿终正寝。（1）   科学的市场研究必须对市场环境进行研究，通过对经济环境、人文环境、社会风俗的分析，进而把握市场的类别；（2）   科学的市场研究必须以消费者为核心进行研究，通过对消费水平、消费心理、消费行为、消费层次和消费趋势的调研分析，进而把握市场的切入点；（3）   科学的市场研究必须对竞争对手进行研究，通过对竞争对手的实力、投入力度、市场策略和战略企图的把握，进而确定自己的行动方案；（4）   科学的市场研究是对自身的研究，因在某种意义上，市场研究不是对别人而是对自身的一种研究。二、准确市场的定位市场定位的角度很多，区域经理必须结合自身的实际情况对目标市场做出明确的判断。究竟如何定位？区域经理必须回答以下几个问题：（1）   到底有哪些是可以抓住的机会？绝不能满脑子都是令人兴奋的机会。（2）   未来自己能当老几？绝不是忘乎所以，仅仅做决心地判断。（3）   自己的市场份额在哪，到底有多大比例？我们必须清醒地知道从谁的锅里抢一勺。（4）   谁是你的竞争对手？既不能四处树敌更不可能自己上来就一统天下。三、市场机会市场经济条件下最为宝贵的资源是机会，营销就是为机会而动。区域市场的成功是从把握市场机会开始的，但我们也断言：机会是区域市场走向成功的前提，没有机会所有工作都是一种徒劳。市场的机会蕴藏在哪里？在消费、产品和竞争之中。从消费者的角度看，消费者的成长是一种市场机会。因为消费者成长就意味着消费者趋于成熟，有了较高的产品辨别能力，具有了产品及消费的选择意识，市场会逐步地走向规范。从产品的角度研究，产品机会就是产品在市场中能创造相对的市场和竞争优势。从产品对比的角度讲，无对比产品就是一种产品机会产品的机会，绝不是模仿或跟进式的产品；从产品形式上讲，有了较为明显区隔的产品，就是产品机会；从产品结构上讲，有了档次性超越的产品就是产品机会。就如策划高手所言：打败竞争对手的最好方法就是让你的产品比竞争对手的产品更高，而消费者又乐于购买；从产品组合的角度讲，当自身无法寻求单品优势的时候，利用产品组合的策略，形成产品群的产品导入模式，也是产品机会。从竞争中找机会就要求我们做到：在乱中找到机会。现实中，区域经理面对市场惨烈的竞争总是一筹莫展。其实，混乱的竞争很容易让强大的对手元气大伤，从此一蹶不振；混乱的竞争创造新的市场格局，如果策略得当我们就很容易在新的格局中占有一席之地；在竞争的运动中以静制动。竞争总是让市场处于剧烈的变动之中，市场变动的本身就是一种难得的机会。只要我们不乱章法，坚定不移的抓住消费者，肯定能笑到最后。四、市场资源及资源配合力现实中，区域经理都是向企业或自己上司讨要资源的高手，但大家对得手的资源缺少如何使用的研究，总是将自己手中的资源当成与客户简单交易的条件。很多区域经理根本不认识或者不能全面认识市场资源，甚至一说市场资源就是费用，就是钱。事实上，市场资源有直接资源和间接资源之分，直接资源包括产品力、人力、物力和财力；间接资源包括消费者、销售团队、客户团队、市场基础、企业形象和品牌力。大家都清楚地知道，没有资源市场运作很难成功，很少有人明白有了资源不会整合，市场运作同样也不会成功。区域市场的成功是对市场资源整合的成功。而市场资源整合的基本标志是让市场资源在组合中发酵，从而产生资源的配合力。五、从点到线，以线连片的运作模式大多数区域市场的失败是因为我们想把整个区域市场都做成功，我们往往会因为向往成功而走向失败。区域市场的成功是从某一个单个市场的成功开始的，理由有三：一是首个成功的市场为我们总结一套成功的市场运作模式，我们的整个区域市场有了成功的基础与积累；二是通过集中资源在单个市场取得突破，为我们在整个区域找到了立脚点；三是单个市场首先成功为区域市场树立了标杆，不仅增强了销售团队、经销商团队的信心，而且对其他市场产生了渗透力和影响力，使区域市场从成功走向成功。区域市场有了点上的突破之后，我们必须对区域市场进行布局，在一条能相互呼应的线上选择战略据点，在线上复制成功，通过一条线上市场的成功我们就会形成区域市场片区的成功。六、将区域市场打造为战略性区域市场区域市场成功的终极目标是成为战略性区域市场，当区域市场成为战略性区域市场之后，从企业的角度讲，企业就在该区域市场获得了竞争优势和市场地位，因为成功的区域市场不一定具备较高的市场地位，区域市场提高自身市场地位的表现就是获取市场地位。这种竞争优势和市场地位是又为企业赢得了竞争的资本——企业盈利能力。区域市场走向战略性区域市场，为企业在取得市场份额上建立了绝对优势，同时也为企业建立竞争门槛，拿到了区域市场竞争的主动权和决胜权。
四、操作性
胜任力是否较多描述动机、思维模式、价值观，而不包含对行为和结果的描述？是否易于测评？是否存在模糊、难以量化的描述？常说胜任力难以落地，在对胜任力定义、行为层级的描述中，是否可以通过对行为的具体描述，来帮助管理者和HR理解和应用。我觉得这在《才能评鉴法》一书中写得比较详细，关于行为的频次、范围和影响，都有比较深刻的描述。举例来说，主动性（INT）的层级中对时间有清晰的界定：A4——提前2个月采取行动，通过努力来开创机会或减低潜在问题。A5——提前3~12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机发生及创造良机。A6——提前1～2年采取行动，避免问题发生及创造良机。其当中对于主动性的行动时间有比较清晰的描述，体现了较强的操作性。
（三）采购部统筹二级文件
程序文件××-02-25采购与供应商控制程序采购与供应商控制程序Procurementandvendorcontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-25/A0制订部门：采购部
情绪管理
作为一名医药零售代表，遭到客户的拒绝是家常便饭，太多的零售代表有这样的经历，在一个客户的身上花了大量的时间和精力，做了许多工作，最后没有合作。零售代表在日常工作中遇到挫折是再平常不过的事情了。（一）学会调节自己的情绪一般来说，一个人的目标越高，越好强、上进，就越容易感受到挫折。挫折会造成心理上的负面反应，受到多次挫折后，人的自信心就会受到严重的打击，并有可能出现焦虑的情绪。那么，我们应该如何看待工作中的挫折？我们需要从以下几个方面管理情绪，调整个人的情绪。1.正视工作中的困难和挫折正确看待日常工作中的拒绝、冷漠、敷衍，甚至是不尊重你的行为，这些困难和挫折是正常现象。每个零售代表初期都会遇到这样的困难和挫折。公司的老业务员、主管、经理，也会经历这些事情。这些困难和挫折是可以改变的，随着拜访的深入，药店经理和店员会渐渐地消除敌对的情绪，以后的工作也会容易开展。所以，当你被这些负面情绪影响时，你可以劝慰自己不要放在心上，是他们的素质不高，我一定会拿下这家药店的。2.改变容易产生负面情绪的行为有些零售代表说话比较快，不妨降低自己说话的速度，使自己说话层次分明、语句连贯，不要恨不得一句话把事情说完，注意语气要平和。不要总是提高音量试图引起别人的注意，当对方谈话时，注意力要集中，把话听清楚并积极思考，理解对方的真实意图。3.创造放松情绪的环境工作只是生活的一部分，不要将工作的不良情绪带到生活中，这就太不值得了。下班以后或者在空闲的时候，试着自我放松，让自己的身心得到休息。比如，晚上可以做一顿丰盛的晚餐，和家人聊聊今天工作中遇到的有趣的事情，或者看看书，也可以在周末看看体育赛事。总之，丰富自己的生活，分散负面情绪的注意力，提高生活的乐趣。4.培养幽默感，保持良好的工作心情在压力负担沉重的情况下，比如，与他人发生尖锐的矛盾，幽默感可以化解彼此之间的对立，避免发生冲突。平时可以看一些笑话、综艺节目、喜剧电影培养自己的幽默感，幽默感是一剂良好的润滑剂，可以拉近双方的距离。幽默感既是与他人沟通的工具，也是调节自我情绪的重要手段。（二）自我激励每个零售代表都想获得成功，都希望达成自己的目标，获得更高的收入，提升职位，得到别人的认可和赞扬。可这一切不是一蹴而就的，需要时间和个人工作经验的积累，我们在生活中如何自我激励呢？1.给自己一个座右铭比如，最大的对手是自己，战胜了自己就是战胜了整个世界。2.以公司的优秀零售代表或领导为榜样榜样的力量是无穷的，当自己受到挫折的时候，看看身边的优秀代表，他们是怎么度过的，他们的成功路上也少不了这些挫折。3.看名人传记或励志书籍成功学、励志书籍和人物传记可以给我们一丝安慰。4.参加培训或看培训视频在有能力和机会的情况下多参加培训，没有条件的可以借助网络提高自己应对挫折的能力。
2-5 让人民币飞越一带一路
当今世界，中国人是靠产品征服世界的，中国的产品走到哪里，中国的国力和影响力就辐射到哪里。因此，中国人比较擅长产品思维，例如中国当前的主要国策“一带一路”最初就是产品思维模式，说白了就是在帮助别的国家进行基础设施建设的同时，倾销中国当今过剩的产能。当今的美国刚好相反，美国人是靠资本来征服世界的，美元流到哪里，美国的国力和影响力就渗透到哪里。因此，美国人比较擅长资本思维，美国产品的市场份额可以让步，但是美元号令全球的霸主地位寸土必争。美国人现在就靠着美元的霸权来主导世界经济：只要美元一贬值，黄金就涨价；美元一升值，石油就跌价；美联储一推出“量化宽松”政策，充足的流动性资金就如大水漫灌冲进各国股市，把世界经济推向繁荣；而美联储一紧缩加息，世界各国政府就心惊肉跳，生怕因美元大规模回流而造成资产跌价，最终被剪了羊毛。这就是当今世界老大和老二的差别，真正的差别不是航空母舰数量和GDP的规模，而是主导世界经济的思路。很多人都把今天中国的一带一路战略比作当年美国的马歇尔计划。七十年前，美国就是凭借马歇尔计划取得了对世界经济的主导权。于是人们自然会推论，随着一带一路战略的推行落实，世界经济是否有可能会迎来一个由中国主导的新时代？可是只要我们认真研究一下历史就不难发现，美国人的思路与中国人的思路其实并不在一个频道上。1944年9月，在第二次世界大战的欧洲战场已经取得胜利，但太平洋战争仍酣战未猷之时，美国就开始着手建立战后全球金融贸易新秩序了。这个新秩序的宗旨是要在战后实现资本和货物在全球范围内的自由流通，其中最具显著的成果就是建立了以美元为主导的布雷顿森林体系。建立这个新秩序的主要措施，就是先用黄金与美元币值挂钩，然后世界各国货币的币值再与美元挂钩，形成稳定汇率机制，以减少国际贸易中因各国币值汇率波动而产生的不确定因素。从此美元取代了英镑，成了世界货币。同时，在布雷顿森林体系下诞生了两大支柱性机构，一是世界货币基金组织（IMF），二是世界银行，前者的主要功能是通过对国际储备货币（主要是美元）的短期放贷，平抑会员国因短期贸易逆差而引起的汇率波动，后者的功能是提供长期投资资金，帮助会员国进行基础设施建设。马歇尔计划是在布雷顿森林体系确立三年后才出台的。1947年9月，第二次世界大战已经结束两年，战后的欧洲一片疮痍，各参战国的外汇储备早已在战争中消耗殆尽，急需资金进口物资开展恢复建设。而此时的美国，不但本土没有受到战争的创伤，而且结结实实发了一大笔战争财。为了给盟国提供军事和物质上的支持，美国最大限度地动员起了本国制造业的产能，导致其出口贸易顺差和外汇储备均达到了历史的峰值。可是随着第二次世界大战的结束，美国在战争中膨胀起来的制造业产能突然失去了出口，形成了一个巨大的悬湖；同时随着数百万参战军人的复员，大批壮劳力在短时间内骤然回流，让国内就业形势一下子变得极其严峻。大西洋两岸出现了一个冰火两重天的巨大落差：一边是穷困潦倒百废待兴的欧洲，另一边是产能、劳力、资产、外汇储备都严重过剩的美国。于是，马歇尔计划应运而生了，它在大西洋两岸架起了一条机制性的管道，有效地填平了美国供给侧与欧洲需求侧之间的巨大沟壑。如果今天用一句话来概括马歇尔计划的本质，那就是美国借钱给欧洲国家（东欧国家和西班牙除外），后者用美元借款购买美国的出口产品，进行欧洲复兴的建设。这个场面如今看来似乎有点熟悉，中国当今的一带一路不就是这么干的吗？制造业产能和外汇储备严重过剩的中国，借钱给一带一路沿途那些资金短缺嗷嗷待哺的发展中国家，后者用借来的人民币进口中国的产品和劳务，进行本国的基础设施建设。随后，为了给一带一路上的发展中国家筹集建设资金，中国又发起组建了亚洲投资银行，其功能颇类似于当年美国发起建立的世界银行。这一切简直就是马歇尔计划的历史轮回，难怪让很多人产生了中国世纪呼之欲出的联想。不过请注意一下马歇尔计划出台的背景，你不难发现中美两国行为模式的区别。美国当年的战略是：金融搭台，贸易唱戏；中国当今的战略则是：贸易开路，金融助推。美国是首先打造了布雷顿森林体系，确立了美元的霸主地位，然后才推出了复兴欧洲的马歇尔计划；而中国则是首先通过双边贸易，拉动一带一路沿途发展国家的基础设施建设需求，遇到障碍后再通过输出人民币（货币互换）的金融手段摆平困难，亚投行也是为了解决沿途国家资金短缺困难，于一带一路战略提出一年之后才发起的。打一个形象的比喻：美国人是事先打造好了金融秩序的轨道，然后才把出口贸易的列车开上旅途，其过程水到渠成，如顺风驶帆；而中国则好比开着出口贸易的推土机一路劈山开道，后面跟着金融资本的压路机把道路碾平，整个过程披荆斩棘，如逆水行舟。由此不难看出，美国人是首先输出资本，用资本带动贸易；中国人是首先输出产品，用产品带动资本；美国人是资本思维导向，中国人是产品思维导向。马歇尔计划的出台，不但催生了以美国和西欧国家为主体的经济合作与发展组织（OECD），同时也催生了它的对立面，以苏联和东欧国家为主体的经济互助委员会（经互会）。我们对比一下这两个组织的运行模式，你又可以发现其中的差别。经合组织（OECD）是在布雷顿森林体系奠定的金融平台上运行的，而经互会则完全没有金融体系的基础，基本上是一个以物易物、取长补短、互通有无的区域性合作组织。这就不难理解，为什么当年中苏贸易的经典模式总是用食品换飞机了。中国人今天的思维模式与当年苏联人的产品思维模式一脉相承。当然不可否认，中国今天所面对的国际环境与当年的美国完全不同，无论是软硬实力还是话语权都无法与当年美国的势能相匹。在奠定布雷顿森林体系时，美国事实上已经成了世界老大，原来的世界霸主英国已经被战争耗尽了家底，失去了说话的底气。我们从参加布雷顿森林会议的英美代表团之间的博弈不难看出，英国完全无力与美国抗衡。当年英国派出的与会首席代表是当时世界上赫赫有名的经济学泰斗凯恩斯，而美国代表团的灵魂人物是美国财政部部长助理怀特，后者自称是凯恩斯的学生和忠实粉丝。凯恩斯提出的方案是在全世界建立一个全球通用的国际银行货币作为各国的汇率之锚；而怀特则一心想用美元替代英镑，直接充当世界货币。今天回顾当时英美两国的博弈，平心而论，凯恩斯的方案更具有长远效益，可以说是建立国际金融秩序的最终解决方案；而怀特的方案则浸透着美国的野心和私欲。可是最终美国人的方案大获全胜，凯恩斯暗淡离场。私欲战胜了智慧，学生战胜了老师，实力战胜了理性。再看当今中国的世界地位，尽管国力和势能都在急剧增长，但无论是硬实力还是软实力都没有超过当今世界的老大美国。显然，中国目前尚没有能力挑战美国主导的世界经济秩序，更不可能有能力像当年的美国一样，直接砸碎旧体系，重建一个全新的秩序。鉴于当年美国所处的绝对优势地位，其建立布雷顿森林体系时自然可以采取高屋建瓴式的顶层设计，一步到位把美元放到了国际货币的位置上，形成了以美元为核心与各国货币的全方位多边网状结构；而中国在推行“一带一路”战略的过程中只能采取渐进式办法，分别与各贸易关系国互换货币进行结算，然后凝聚诸多双边关系最终形成以人民币为核心的星状结构。时至今日，布雷顿森林体系早已土崩瓦解，美元之所以仍保持霸权地位是因为世界上还没有出现能够替代它的力量。不过现在越来越多的人已经看出，这个替代的力量正在崭露头角：中国和它的人民币。不难断言，尽管“一带一路”发展战略是由产品思维模式开头，但是它终究会以资本思维模式结尾；从消化中国过剩产能的动机作为起点，到实现人民币国际化目标作为终点。在这个过程中，中国将以弱胜强，采用以双边关系蚕食美国多边体系的渐进战略，积小胜为大胜，用时间换空间，最后终会取代美国，成为世界经济的主导力量。当然，成为世界老大并不意味着建立中国霸权。我们一方面要学习美国建立国际秩序的经验，同时也要吸取美元霸权衰落的教训。既然中国曾经向全世界郑重承诺：永不称霸，那么人民币也绝不会称霸。明智的做法是，在中国的综合实力全方位超越美国的时候，适时推出全球通用的国际银行货币作为世界各国货币的汇率之锚，让其成为国际贸易结算的标准计价单位和支付单位，成为世界各国公共的外汇储存货币，实现当年凯恩斯的理想。不过我们有理由相信，届时出现的国际银行货币不再需要黄金作为储备了，它的体现形式一定是电子数码。
第五节借力供应链金融，缓解资金压力
供应链金融作为一种整合金融与供应链管理的工具，帮助中小企业缓解资金压力、优化现金流，特别是在出海过程中，它为企业的全球扩展提供了有效的融资支持。通过借助供应链中的信用和交易信息，中小企业能够更容易获得融资，进而维持供应链的稳定和高效运作。一、供应链金融的优势1、缓解资金周转压力对于中小企业来说，传统的银行贷款往往存在审批流程长、贷款额度有限等问题。而供应链金融通过核心企业的信用为中小企业提供融资，能够显著缩短融资周期，解决短期资金周转困难。这使得企业可以在不增加负债的情况下获得资金支持，改善现金流。2、降低融资成本供应链金融的融资成本相对较低，尤其是在有核心企业背书的情况下，银行和金融机构愿意以较低的利率提供资金支持。这种融资方式减少了中小企业面临的高额利息负担，同时避免了常见的其他费用，如评估费和担保费。3、减少信息不对称在传统融资中，银行往往因为缺乏对中小企业经营状况的了解而犹豫放贷。供应链金融通过供应链交易数据（如应收账款、库存和物流信息）帮助金融机构更好地评估企业的经营风险，减少了信息不对称问题，提高了中小企业的信用评级。二、供应链金融的常见模式1、应收账款融资中小企业可以将未来的应收账款转让给金融机构，提前获取资金。这样，企业无需等待客户付款周期结束即可获得现金流。这种方式特别适合订单量大、回款周期较长的企业。2、确认仓融资通过确认仓融资，企业可以利用仓储中的库存作为抵押向银行或金融机构申请贷款。这种模式适用于需要大量备货的中小企业，尤其在国际物流中，库存周转慢时，这种方式可以释放库存占用的资金。3、预付款融资在供应链中，企业可以通过供应链金融向供应商支付预付款，这笔预付款由银行或金融机构代为支付，企业再分期偿还。这种模式适合于那些供应商要求先付款再发货的场景，能够帮助中小企业避免资金紧张。三、实施供应链金融关键步骤1、加强与核心企业的合作对中小企业而言，利用供应链金融的一个关键点是建立与核心企业的紧密合作关系。核心企业的信用能够为中小企业提供强大的背书，提升金融机构对中小企业的信任度，从而更容易获得低成本融资。企业应积极参与供应链上下游的交易，增加与大企业的合作频率，以增强自身的融资能力。2、采用数字化平台提升透明度数字化供应链管理平台可以帮助中小企业实时追踪供应链中的资金流动和库存情况，这不仅提高了运营效率，还可以为金融机构提供详尽的数据支持，减少融资过程中的不确定性。通过使用物联网（IoT）和区块链等技术，企业能够确保数据透明、交易可信，从而获得更多的融资机会。3、优化应收账款管理通过精确管理应收账款，中小企业能够更好地预测资金流动并规划现金需求。此外，企业还可以根据账款的实际到期日选择灵活的融资方式，最大限度地减少未付款项对现金流的影响。总之，中小出海企业可以通过借力供应链金融，解决资金难题，提高供应链的效率和竞争力。在选择供应链金融服务提供商时，要综合考虑金融机构的专业能力、服务网络等因素，并加强企业内部管理，防范各种风险。
第二节行业规模与空间
上市公司所处的行业规模、行业成长性、行业盈利水平、产业周期发展阶段、产业的竞争格局与态势、技术发展与演进的趋势等，都是市值战略规划考量的产业基础。企业都是时代的企业，企业也是产业的企业，不同产业的上市公司市值表现有差异，同一产业的上市公司不同产业价值链环节市值表现也有差异，同一产业同一价值链环节，商业模式不一样也会导致上市公司的市值表现有差异。是继续深耕既定产业，还是进行产业的转型升级，都是上市公司市值战略需要回答的关键命题。企业要提升目标、实现市值增长、提高净利率，首先就要关注企业所处的赛道，也就是企业所处的行业，需要关注四个空间。第一，看产业发展空间。整个市场规模的大小一定程度上决定了产业的成长性，也决定了企业的天花板，大海、长江、黄河、小河流是存在巨大差异的。第二，看产业盈利空间。不同行业及行业中不同的价值环节的盈利水平是不同的，因此需要关注企业所处的产业链和价值链的布局。第三，看产业生存空间。竞争格局、竞争态势和竞争地位影响行业中所有企业的生存现状。第四，看产业变革空间。技术趋势和商业应用发展跟产业同样有关系，一方面新技术能够加速产业的发展，甚至颠覆产业结构，企业借助新技术甚至可以实现弯道超车；另一方面很多企业赖以生存的环境有可能被摧毁，产业格局发生异变，企业未来可能命途多舛。
22.管理模式来自于频繁反复
这个世界是刹那生灭的，这个世界时刻处在变化之中，企业里的生生灭灭也不息不止：开工生，收工灭；订单来，生；订单完成，灭……面对纷繁多变刹那生灭的世界，我们应该怎样做管理？第一是介入，介入事物的生灭过程。事物都是生生灭灭的，人的想法、感受、做法都是刹那间生灭的，因此做管理，我们要懂得介入到事与人的生灭中去。现在很多人做管理喜欢搞流程文件，就是不愿意介入。PMC(计划部)搞计划，不介入生产部的现场，对生产部的真实情况不了解；不介入采购部，从来不去管采购做得怎么样，物料需求计划丢过去就不管了，采购每天跟了没有，物料什么状况不知道，不介入。这样的PMC有什么用？为什么欧博的PMC(计划部)一定要对采购实行日管制?这就是介入。因为它（采购）的生灭中包含了你（PMC），它一开始做你就介入进去，那么它的生灭就包含了你，你管它就像管自己。 第二，就是频繁。不仅要介入，而且还要频繁介入。很多高管和老板可以反省一下：你企业的管理问题你介入到了什么程度？我知道有些老板，一个月去不了几次工厂，即使去了也就是把几个高管召集起来开个会，希望借此了解工厂的情况，对于具体的事情却没兴趣了解，对生产的安排、计划的制订、采购到底有什么问题等一概不知，但是对现场不满意就骂人，骂火了就炒人。这种老板虽然有所介入，但没有深度，没有介入到细节中去。这就是我们管理做不好的根本原因。所以我们做PMC（计划部）的一定要频繁去现场了解，欧博的PMC绝对要频繁去现场，绝对要频繁追采购。很多企业都有PMC，都有物控，都有生管和计划，但为什么形同虚设？因为他们不知道生灭之法，没有频繁介入。频繁介入，频繁跟进，到了一定时候就形成了一定的习惯。靠习惯做管理，就能够实现自动化的管理。老板、高管不是企业的主宰，流程文件、制度真正起作用还依赖于我们频繁地介入行为。只有行为才能导致行为，只有行为才能衍生行为，只有行为才能控制行为。第三，除了要介入到细节，要保持频率外，还要讲究反复。频率和反复听起来好像很类似，其实有所不同：频率是从数量上讲的，反复是从性质上讲的。介入要讲究反复，意思是每次介入的时候要对上一次的结果进行回应，而不是介入完以后就将它忘得一干二净，下一次又从另外一个地方抓起。如果这样，是非常糟糕的。有的企业就有这个毛病，抓什么事都是一阵风，风一过，又没事了。这是办企业的大忌。我们一定要注意反复，要在某个地方搞出名堂了再攻坚另一个地方。用张瑞敏的话说就是反复抓，抓反复，抓出一个模式来再推而广之。反复的意思就是在一个点上要抓出成绩来，不要这个问题没解决又跑到下一个问题去了。反复强化是最伟大的力量，没有什么力量比得上反复的力量。你第一次抽烟好抽啊？不好抽。第一口酒好喝吗？不好喝。但为什么最后成了烟鬼、酒鬼？反复做的结果。坏习惯是反复形成的，好习惯也要靠反复才能形成。我们欧博模式有一个非常类似的动作——稽核。稽核是什么？稽核是反复检查。稽核出效果，原因就在于反复。有时欧博项目检查一个动作，一个问题点，次数会达1000次。为什么这么做？因为我们知道1000次会让一个人养成习惯。养成习惯后，他不想这样做都不可能了。有人说他是假装做的。但做1000次的假，他就是真的在做了，就已经不是假了。习惯是什么？习惯就是反复。反复是这个世界上真正的力量，本质的力量。我们做管理就要懂得反复，要相信反复的力量。
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（七）影视载体消除界限 漫画、小说、电视剧、电影……这些本来都是独立的影视载体。但现在，它们之间的界限被打破了。如果这的确是一个好故事，你可以先发“小说版”或“漫画版”，在获得了读者的认可之后将它拍成电视剧。电视剧按集播出方式是一个典型的“连续传播”过程，这个过程可以大大扩张“粉丝团”，在“粉丝”数量聚集到一定程度后再推出电影版。每个载体的发行都能获利。 1. 你认为这一改进的出发点是什么 A. 满足客户的基本需求B. 满足客户的高层需求C. 满足客户的最高需求D. 不满足客户需求 我的选择：B我的理由：“名著改编”或“翻拍”，不仅仅是对原作的肯定，也是对早期追随者的肯定，在“大众”还没有意识到故事的动人之处的时候，“骨灰级”粉丝已经开始关注并参与口碑传播，因此每一次改编，都是对他们的“情感认同”的加深。 2. 你认为这种做法是否可以增强用户黏性 A. 肯定可以B. 未必可以C. 肯定不能 我的选择：A我的理由：当一个故事真正打动观众的时候，他是不介意在各种场合看到多个版本的，相反，他们会产生强烈的参与感，例如他们对角色的选择、情节的发展都有了更强的“参与”愿望，这是“黏性”增强的表现。 3. 你认为还可以做什么来增强用户黏性 提示：越来越多的小说、漫画、影视作品开始有了自己的网络社区，这些社区让“骨灰级”粉丝有机会参与“创作”，让他们不仅感受到有“共鸣”，甚至可以改动结局。基于“故事原型”而制作的在线游戏也可以达到这一效果，另一方法是让观众在多个可能的结局中投票并按照最高票拍摄新结局。 （二）卡拉OK 从日本人井上大佑发明“卡拉OK”机以来，“卡拉OK”这种由普通人上台表演的“对嘴”演唱大行其道，其风靡程度超出了任何人的想象。现在，词曲创作者和演唱者在演绎新曲目的时候都要考虑跟唱、传唱的难度。“我爱记歌词”、“超级女声”之类的电视节目也获得了不俗的收视率。毫不夸张地说，如果没有卡拉OK，流行歌曲的发展历史将被改写。卡拉OK也创造了一个新行业，受益人包括卡拉OK机制造商、唱片公司、词曲作者、通讯厂商…… 1. 你认为这一改进的出发点是什么 A. 满足客户的基本需求B. 满足客户的高层需求C. 满足客户的最高需求D. 不满足客户需求 我的选择：C我的理由：卡拉OK的风行是一个例子，证明客户的能动性可以强到什么程度。到今天，卡拉OK的基本形式还是一人唱，多人听，而演唱者必定不是专业演员，不能收门票，否则就是开演唱会。这种形式说明演唱者是在卡拉OK的形式中获得了自我认同感和满足感，是最高的需求。 2. 你认为这种做法是否可以增强用户黏性 A. 肯定可以B. 未必可以C. 肯定不能 我的选择：A我的理由：热爱卡拉OK的“业余者”通常是流行音乐的超级粉丝。从喜欢某歌手到模仿其演唱，这种小范围内的、以熟人为观众的模仿行为也能大大加强用户黏性。 3. 你认为还可以做什么来增强用户黏性 提示：“卡拉OK”现象在其他领域也正在发生，DV、flash、即时摄影……都可算作是不同形式的“卡拉OK”，但还没有一种比“卡拉OK”更普及，更有影响力。在“卡拉OK”中出现的一些做法，如给演唱者评分、公布点播最高的曲目榜单、为演唱者灌录磁带和电视台合作的选秀节目……这些策略让消费者获得了更强的“参与”激励。 （三）cosplay 即由真人按照动漫里的人物服装和造型进行装扮。在人群中，这种装扮立刻会引来同样熟悉这些动漫“同好”们的阵阵惊呼，引发狂潮。现在，几乎所有的“动漫节”上都会有cosplay比赛。cosplay也从模仿纯漫画人物扩展到影视角色、明星的招牌装束等等。 1. 你认为这一改进的出发点是什么 A. 满足客户的基本需求B. 满足客户的高层需求C. 满足客户的最高需求D. 不满足客户需求 我的选择：B我的理由：当你购买你喜欢的明星所代言的服装时，你就在进行一场cosplay，更夸张的cosplay不过是把这种模仿和从中获得的感情投射更鲜明地表达了出来。 2. 你认为这种做法是否可以增强用户黏性 A. 肯定可以B. 未必可以C. 肯定不能 我的选择：A我的理由：除了被动地喜欢某个漫画角色，能够自己动手做一件道具服装并有勇气上街“展览”的影迷无疑是深度的漫画粉丝。而通过cosplay比赛，爱好者们之间的竞争又为这种狂热的痴迷推波助澜。 3. 你认为还可以做什么来增强用户黏性 提示：越来越多的游戏玩家开始不满足于虚拟世界而通过COSPLAY等方式实现虚拟世界的现实化。各地涌现出的真人CS俱乐部就是实例。这种真幻交织的体验让玩家更加欲罢不能，将游戏推向了新的“体验高度”。 （四）facebook 2007年，facebook开放开发平台，任何开发者都可以与facebook实现接口，让这个全美最大的社区网站的上亿用户可以接触到自己的应用，在此激励下，开发者的热情有增无减。facebook也为用户提供了更多的线上应用。 1. 你认为这一改进的出发点是什么 A. 满足客户的基本需求B. 满足客户的高层需求C. 满足客户的最高需求D. 不满足客户需求 我的选择：C我的理由：对于开发者来说，能够让1亿的用户使用自己开发的产品就是最大的激励，是否能从中获益还在其次。facebook正是为他们提供了“自我价值实现”的平台而获得了大量的免费研发人员。 2. 你认为这种做法是否可以增强用户黏性 A. 肯定可以B. 未必可以C. 肯定不能 我的选择：B我的理由：对于用户来说，突然在一个界面上看到若干应用，它们之间没有太多关联，也未必“对我有益”，不一定会增强黏性，用户对于过于眼花缭乱的选择一向是退避三舍的。开放平台是否能够自然成长还有待检验。 3. 你认为还可以做什么来增强用户黏性 提示：除了把开发平台开放出来，facebook还需要制定平台的规则，比如争取知道哪些用户更喜欢哪一类的应用，避免让用户感觉facebook成了“社交网络”上的大杂烩，开放平台永远不是自发成长的，它需要规则才能成长。  本章小结 本章首先讨论了“客户忠诚”的概念并不是静止的，不加努力就可维持的。因为竞争的存在，因为新技术的出现，最重要的是因为客户的需求从基础到高级的变化，而要求供应商能够敏锐地探知到这种改变，才能保持“用户黏性”，否则用户行为一定会发生改变，这种改变往往被“产品生命周期”理论解释为产品升级的需求，实际上，这是由用户需求的变动而触发的。目前我们所知道的最能够“黏住”用户的方式是激发出客户的“自我价值实现”的诉求，而这种诉求不是供应商可以一手炮制的，供应商必须适应从主导产品转向建设社区的角色，才能真正地获得用户忠诚。  
  
    
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