热门：快消品零售营销老板
2.供应链各子模块系统功能简介
（1）OMS订单管理系统。订单管理是对商户下达的各种指令进行管理、查询、修改、打印等，同时将业务部门处理信息反馈给客户。订单管理系统一般包括订单处理、订单确认、订单状态管理（包括取消、付款、发货等多种状态，以及订单出库和订单查询）等。销售订单不仅是销售业务的业务处理源，更是工业系统整体的起源单据和最终目标，可以实现以销定产、以销售定计划、以销定购等多种业务模式，因而在整个订单系统中处于核心地位。销售订单管理主要是订单执行的管理，即对订单的记录、跟踪和控制，包括针对销售合同的执行；控制订货价格、数量和客户、销售人员信用管理；对订单完成情况的跟踪、控制订单的实际执行；根据实际补货情况实现追加执行订单；对订单执行差异进行比较并显示出来，通过业务和分析报表进行订单执行情况的反映。如果企业有集团内部的购销业务，还要包括集团内部销货或调拨的订单的执行功能。（2）APS计划排产系统。利用先进的信息科技及规划技术，比如遗传算法、限制理论、统筹学、生产模拟等，在考虑企业资源（主要为物料与产能）限制条件与生产现场的控制与派工法则下，规划可行的物料需求计划与生产排产计划，满足顾客需求及面对竞争激烈的市场。进阶生产规划及排产亦提供了可行性分析，可以让计划员快速结合生产信息（如订单、途程、存货、BOM与产能限制等），综合企业利益与顾客权益做出的最佳计划管理规划和决策。特别要说明的是，由于APS需要的排产条件太多，很多不规范的企业在APS的应用上并不满意，而且需求经常变化，造成经常更改固定条件，所以一个企业是否要用APS一定先判断自身的条件是否满足。如果为了用系统不考虑实际情况，不一定会给企业带来实际效果。（3）MES系统。MES(ManufacturingExecutionSystem)即制造企业生产过程执行系统，是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统。MES可以为企业提供包括制造数据管理、计划排产管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、工作中心、设备管理、工具工装管理、采购管理、成本管理、项目看板管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块，为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。MES侧重车间作业计划的执行，利用了软件在车间控制和车间调度方面的功能，满足车间现场多变的需求。MES可以为用户提供一个快速反应、有弹性、精细化的制造业环境，帮助企业降低成本、按期交货，提高产品的质量和服务质量。适用于不同行业(家电、汽车、半导体、通讯、IT、医药)，能够对单一的大批量生产和既有多品种小批量生产又有大批量生产的混合型制造企业提供良好的企业信息管理。（4）SRM系统。供应商关系管理（SRM）正如当今流行的CRM系统是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商关系的。它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。由于供应商一般不能登录客户内部的系统，所以设计了在线供应商管理系统，让供应商通过网络界面就可以进行SRM系统管理。在线供应商关系管理(onlineSRM)就是将采购方和供应商之间的沟通和协同流程化，将基于纸质的业务流程转移到网络上，以电子形式进行信息的存储和沟通。提供在线SRM服务的网站是在线SRM的主要媒介。这些在线SRM网站通常存在于采购方和供应商公司防火墙之外，各方可以通过网页浏览器进行访问。在线SRM网站同采购方和供应商的后台系统(ERP、财务系统、采购系统等)进行集成，这样可以消除数据的双重输入。（5）QMS质量管理系统。QMS系统全称质量管理系统（QualityManagementSystem），是基于ISO/TS体系管理要求展开设计和开发的质量管理系统。其核心价值是实现企业质量管理的持续改进机制的固化，实现在现有科技高速发展背景下的质量管理模式的跨越发展。旨在提升企业产品质量保证能力的一套管理系统。几个重要模块的功能介绍如下：进料检验：通过与ERP或者WMS系统集成，实现检验任务的通知，维护检验员与物流关系，展开检验员任务管理；展开物流、零部件检验标准维护；展开抽样计划维护；展开抽样方案；加严、正常、放宽及免检的维护及人工干预基于来料信息，自动触发检验任务，并动态获取物流、零部件检验项目、方法、检验数量等信息；展开进货检验记录信息录入并自动判标，支持进货检验不合格处理，进货检验合格、不合格状态回写SAP，实现入库流程的真正闭环；展开任意供应商、物流进货检验合格率动态统计，展开供应商来料不合格信息查询，展开供应商来料不良监控。供应商质量管理：展开供应商档案信息，联系人信息、三证信息、提供产品信息等维护，展开供应商准入流程的控制，基于物料的重要程度展开准入管控，根据准入阶段的动态变化，更新物料准入状态，展开准入现场审核、标准维护、现场审核报告自动评分，以及是否“通过”的自判定来支持展开样件鉴定、小批鉴定业务，以及样件鉴定、小批鉴定次数控制展开供应商业绩评价模型维护，供应商评价时支持根据物料类型，或物料重要的，或具体物料展开供应商评价。此系统同前面介绍的SRM系统有一定的交叉，两个系统同时用需要做好业务范围区分与权限管理，避免重复投入资源，而且两个系统之间要实现数据互通、接口开放，如此才能协同运作。制造质量管理系统：支持整机涂装检验、调试检验、入库检验、发货检验、整机评价等不良BOM维护，并支持不良严重度、扣分值维护，基于业务逻辑实现整车一次合格率的自动统计。考虑到车间检验人员的便捷性和效率，检验信息录入采集将采用无线PDA方式采集。展开关键检验工序检验信息在线采集，基于系统集成、条码、离线PDA等技术实现现场整机检验信息的高效采集。实现检验不良项目的返工控制，实现不良原因、措施等返修信息的记录，并形成返修经验库。售后质量管理系统：支持导入或系统录入售后理赔单，形成理赔单台账、查询展开售后旧件，返回跟踪管理，实现旧件返回过程管控。展开旧件返回后的责任鉴定工作，并支持对责任鉴定未完成旧件展开过滤查询。索赔旧件返回后，完成索赔鉴定后可自动生成对应的索赔通知单。展开索赔鉴定及并生成二次索赔。展开理赔信息损失分析、整机型号分布分析、零部件分布分析、早期故障率分析等质量统计分析，为整机质量可靠性改进提高有效输入。展开抱怨客户分布、产品分布及问题点等分析展开零部件售后不良PPM动态统计及排名。问题改进管理系统：QMS系统改进管理子系统主要功能如下：支持展开质量进货检验、制造过程、售后过程等业务过程的质量监控，并基于质量监控预警规则展开在线预警，也可以直接触发纠正预防措施或预警消息通知和纠正预防措施工作流的过程审批、展开过程审批任务管理，并展开任务通知。也支撑根据企业改进模式，如8D、DMAIC、QCC等改进模式展开对应表单及业务流程开发。（6）WMS系统。WMS是仓库管理系统(WarehouseManagementSystem)的缩写，仓库管理系统是通过入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚拟仓管理等功能，对批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚拟仓管理和即时库存管理等功能综合运用的管理系统，有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，实现或完善的企业仓储信息管理。该系统可以独立执行库存操作，也可与其他系统的单据和凭证等结合使用，可为企业提供更完整的企业物流管理流程和财务管理信息。企业仓库管理系统是一款标准化、智能化过程导向管理的仓库管理软件，它能够准确、高效地管理跟踪客户订单、采购订单及仓库的综合管理。要从传统的“结果导向”转变成“过程导向”、从“数据录入”转变成“数据采集”，同时兼容原有的“数据录入”方式，从“人工找货”转变成“导向定位取货”。同时，引入了“监控平台”，让管理更加高效、快捷。条码管理实质是过程管理，过程精细可控，结果自然正确无误。（7）ERP系统。ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简称，是20世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户的需求及满足客户服务的架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，还包括其他特性，如品质、过程运作管理及调整报告等。ERP系统可以对接前面介绍的六大系统，整合相关数据为物流、信息流、资金流的集成，ERP系统的特点有：​ 企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。​ ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证数据的一致性。对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。在能通信的地方都可以方便地接入系统中。集成性、先进性、统一性、完整性、开放性、实用性是ERP的优点。小结：系统终究只是工具，很多公司ERP用了很多年，但是很多业务还是在手工运作；有些公司用了ERP后还是有很多基本功能没有启用。比如客户订单需求一旦录入系统，系统便会运行物料计划功能生成工厂采购订单。如果手头有库存，ERP就会发出指令让仓库出货。这些是基本功能，但是为什么不启用呢？原因是ERP的数据不可靠（不可靠的原因很多，比如标准BOM未及时更新、物料需求与过账数据未及时处理、在制库存账务不清、质量问题未及时处理、仓库过账不及时、出入库管理不规范等），需要人为判断，等于是系统给人增加了障碍，还不如手工做。系统能力不足，基础建设不够，对系统的数据维护不够，系统给人的信任度更低，只能靠人工来弥补，最后就是系统成了昂贵的摆设，计划在EXCEL里做，结果在系统录入。要改善这种情况，必须是系统、流程、人三者融合，在系统上，围绕公司的业务，做好基础建设工作，定期维护系统数据，做好流程匹配；在流程上加强各业务模块的对接，建立定期和不定期的沟通机制，保持流程符合业务最佳实践。在人员能力建设上，要不断培训与实践锻炼，提升供应链的计划水平与制造能力。
精益布局的重要性
被日本丰田认为研究丰田生产方式第一人的藤本隆宏曾经说过：丰田生产方式的强势究竟是什么呢？有三个层次：初级者认为“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。而很多企业中最大的问题就是布局问题。布局是一个组织为实现其工作目标、效益最大化，对其工艺、部门、设施设备和工作区进行的规划和实际定位、定置。所谓“结构决定功能”，每一种产品由于产品设计结构的差别，所具备的功能也不一样。任何一个组织如果没有相应的组织架构，就不会具备相应的业务功能，达不到相应的效率和相应的产出效益。因此，工厂如果没有合理的布局，就不可能造就高效的生产系统。精益工厂布局是指从产品、人、机、料、法、环、管理等方面，运用科学系统的方法设计企业内部布局，使企业布局具有前瞻性、流动性、柔性、安全性等优点，确保物流顺畅，搬运距离最小，空间充分被利用等精益原则的布局方法。精益布局的重要性如下所示：（1）精益工厂布局是战略。它是企业至少3~5年内为实现高品质、短交期、低成本、高柔性的战略规划。（2）精益工厂布局是文化。它是精益管理文化的直接体现，如：客户价值、价值流动、拉动式生产等。（3）精益工厂布局是成本设计。企业实现客户价值创造的过程是事务流和物流，布局直接影响全过程的所有实施成本。（4）精益工厂布局是竞争力。没有前瞻性的布局会随着企业的发展直接影响企业的成本，降低企业的核心竞争力。精益布局规划要做到“先造出佛像，后植入灵魂”。（1）精益布局规划先期做到企业后期想花钱改都做不到的规划项目；（2）精益布局规划能够有效地利用设备、空间、能源和人力资源；（3）精益布局规划能够简化加工工艺过程并降低管理难度；（4）精益布局规划可以做到工厂系统可视化效果，提升工厂整体形象面貌。实施了精益布局规划的工厂，1~2年后企业的有形收益和无形收益如下：世界上著名的一些企业，包括中国转型升级成功的实体企业，超过80%都把精益工厂规划布局放在战略的位置。
二、品牌logo创意攻略
logo设计是品牌塑造的一个重要环节，虽然看似属于设计师的活，但好的设计是基于策划理念、创意思路，将之转化成为图形成果，实现华丽一跃的关键步骤。对于贴近大众消费的初创型品牌，建议logo最好“带上品牌名字一起走”。通过具备原型能力的图形符号植入与嫁接，实现logo图文一体化。所谓的原型符号，就是自然界、生活圈中已经存在的事物，这个事物的识别具备广谱性，大部分人都能认识，可大幅度提高品牌的视觉辨识度和传播力。举个两个简单的例子：耐克的“钩”标志，在西方人眼里可能是希腊胜利女神翅膀的羽毛；在中国人眼里可能是“钩钩”，代表正确的；在运动人士眼中可能代表速度。苹果手机的logo是一个“被咬掉一口的苹果”,对这个符号的具象理解不管是非洲朋友，还是爱斯基摩人估计都不会有什么差异。这两个logo的视觉设计策略方向并没有绝对的孰优孰劣，关键看你的logo适合哪种玩法，对中小品牌或初生品牌而言，其VIS视觉形象设计建议可以相对具象、直观一些。
第一章全球并购的大趋势
第五章 并购标的的选择
一、培训成熟度评分表
这里给大家一套自评表格，这个表格主要通过自评打分的形式帮助大家确定所在企业的培训成熟度情况。如表4-2所示。表4-2培训成熟度评分表序号成熟度指标计算公式指标标准值实际指标值1使命、愿景、战略目标/32用人政策及方法论/53公司班子成员人均授课时数与参与分享的比例34公司班子成员视察培训工作的人·次数人均次数35关键人才的盘点频率/26岗位培训大纲覆盖率27员工教育经费占工资总额的比例28培训组织架构和人员编制/69专职培训从业人员服务比610培训管理程序的发布率611培训业务信息化率612培训档案跟踪/313教员服务比（专兼职）614专职教员认证率715岗位培训大纲对应课程开发达成率416标准课程的占比（五/七件套）417培训方式种类/318网络课程的占比419培训设施设备的完备率520培训计划执行率521年人均学习时数/年人均网络学习时数522教员人均授课时数523客户满意度5合计100
四级文件××-04-038设备维修申请单
设备维修申请单编号：××-04-038/A0
六、总结
在本次直播中，张戟老师围绕“打造品类王”这一主题，结合《重塑竞争的市场边界战略》中的理论，为我们带来了诸多深刻见解。张戟老师在《重塑竞争的市场边界战略》中提炼构建的“市场边界战略”理论体系，与本次直播内容紧密契合，能为企业提供获取竞争优势的方法，指导企业精准制订战略。如果你想深入学习如何为企业找准发展赛道、构建独特竞争优势，实现持续性增长，强烈推荐阅读张戟老师的这本《重塑竞争的市场边界战略》，相信它会给你带来诸多启发与帮助。
3.事业部制适合哪种企业
事业部制是当代大型企业中的常见组织结构模式。按理说，随着经济的发展，管理学界对事业部制应当有比较透彻的了解才对。但是，在国内的管理学著作中，常常可以看到对事业部制的一些误解。这些误解，在某种意义上可以反映出中国管理学的不足。比如，有些管理学教科书就有这样的断言：事业部制适用于多种经营企业。还有的教科书甚至说，面对环境变化的日趋加快和竞争的日趋激烈，企业可以采用事业部制来增强自己的应变力。等等。事业部制是否适用于多种经营企业？是否能够增强企业的应变力？让我们还是看看它的原初设计意图再下结论。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔·杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电气公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论论证的，是德鲁克的《管理：任务·责任·实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部组织和管理具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校（如牛津、剑桥等）的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企业的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。事业部制的最大优势，是在垄断型企业中激发内部活力。企业一旦进入垄断状态，就会失去来自外界的竞争压力。不管是完全垄断还是寡头垄断，也不管造成垄断的因素是政策性的还是技术性的，都会减弱竞争，区别只是竞争压力的减弱程度和减弱方向。斯隆之所以要在通用汽车率先进行事业部制改革，最重要的初衷，就是克服他的公司在汽车销售总量已经在北美市场占据压倒优势后带来的“店大欺客”现象，同时解决并购带来的战略不和谐。既然公司外部已经没有了竞争压力，那么，就用事业部之间的适当竞争来刺激经营者；为了防范事业部之间恶性竞争的出现，总部保持投资干预和政策规范手段。很明显，这种改革是内部效应式的，它不是放之四海而皆准的万能模式。按照德鲁克的观点，事业部制的适用范围，只能是大型的单一产品、单一市场的公司。如果是小型企业，那么法约尔模式（直线职能制）就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化：1.通用是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业；2.通用的产品、技术和市场具有单一型，而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场；3.通用面对的是文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业要对应不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等；4.通用的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是信息处理；5.通用的管理对象主要是体力劳动者，而现在企业的管理对象是知识工人；6.通用的优势在管理而不在创业，而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。显然，德鲁克对事业部制的适用边界做出了明确的回答。只要认真读过德鲁克的书，应该是不会产生误解的。那么，更进一步的问题是：为什么还会出现教科书中似是而非的阐释。答案只有一个，就是那些认为事业部制适用于多种经营并能增加企业应变能力的作者，并未读过德鲁克的原著，而是转引他人的观点或自行想象发挥。还有一个值得注意的因素，就是名词概念的模糊性和时代性。事业部制在斯隆主政通用汽车时期形成，所以德鲁克把它称为斯隆模式，但到通用电气推广后，随着多元化经营企业采用分权模式，组织结构产生了相应变化，德鲁克把这种多元经营的模式与斯隆模式区别开来，称其为模拟分权模式。这种模拟分权模式有的在名称上沿用了事业部制的旧称，关于事业部制的误解与这种变化有关。德鲁克本人是把联邦分权制与模拟分权制区别开来的。在管理学研究中，澄清这种词语歧义相当重要。
第二个话题：社区营销是快消品企业互联网化的必然路径
快消品企业互联网化的六个路径，前五个路径都是直接2C。即品牌商通过平台直接做2C，叫作B2C。但是，快消品最大的存量在2B，即传统渠道的深度分销。因此，没有传统渠道的互联网化，就没有完成真正的全面互联网化。互联网化一定要做到2C。快消品涉及全国14亿消费者，通过中心化的商业逻辑实现2C，几乎不可能。所以，传统渠道的互联网化一定是先2B再2C，我称之为BC一体化。江小白创始人陶石泉说，他很早就提出了BC一体化。新营销专家群，如牛恩坤老师、公方刚老师、张学军老师、丁丁老师，我们一直在提倡BC一体化。2B与2C的联结点在哪里？我认为有两个连接点：大众产品是社区社群，小众产品是KOC。大众产品围绕门店成交，小众产品围绕云店成交。门店老板的社交圈主要在社区，有地理半径；KOC的社交圈不受地理限制，社交范围更广。但是，两者的社交圈都是广义的社区。没有社区社群，大众产品的品牌商无法普遍性地连接用户。正如电商连接用户要经过平台一样，2B连接用户也要经过一个中间环节。连接用户有四大手段：​ 技术，比如一物一码。​ 内容。​ 社群。​ 云店。前两种方法是中心化的，后两种方法是分布式的。分布式的黏性更强。新冠肺炎期间，不少品牌商提出了社区合伙人模式。虽然社区合伙人模式还有待观察，但现在看，大致有两条路：一是微商之路，招募一个合伙人，通过朋友圈传播，通过云店下单，通过总部（或前置仓）配送。这种做法绕过了传统渠道，相当于另建一个新渠道，仍然没有实现渠道的互联网化，有社区之名，无社区之实，是典型的快消品的微商。二是社区营销之路。社区合伙人，它的主战场应该在社区，我叫社区营销。这才是真正的BC一体化。第三个话题：社区营销的技术路径是社区社群社区营销的技术路径是社区社群。这里要搞清两个概念：一是社区；二是社区社群。社区最简单的定义是：聚居在一定地域范围内的人们所组成的社会生活共同体。由此可见，“一定地理范围”是社区的关键词。我们讲到社区，一般有两个社区概念：一是居住小区，比如便利店就是“步行5分钟”的地理半径，往往适用于一个居民小区；二是行政组织，比如原委会改成“社区”。在商业上，更多的是指居民小区。现在讲社群，是一个互联网语境的概念。社群是有其他类项的社交关系链，比如工作群、亲朋群、同学群、战友群、爱好群。社群至少有一个同类项，也可以有多个同类项。新营销专家公方刚老师说：“人在哪里，营销就在哪里！”从地理空间讲，人在社区；从虚拟空间讲，人在社群。两者打通，人在社区社群。在商业上，我们把社群分为社区社群和垂直社群。这样分工是为了商业化利用。社区社群有一个同类项：地理上在相同的社区。一般人很少建立社区社群，但是，物业管理、行政社区的管理者，以及用户在社区的商业机构，他们为了管理和商业的需要，通常会建立社区社群。垂直社群在商业上的价值，往往是共同的兴趣和偏好，可在商业上利用。微商建立的社群往往是垂直社群。过去在商业上，很少谈论社区社群。一说到社群商业化，似乎就是垂直社群。社群商业化受微商的影响很大。这也是我们在推广社区营销时一个很大的障碍。社区社群最大的特点，就是线下本来就是熟人，但是因为同类项只是共同的社区，所以平时的社交关系也不是特别强，往往是“低头不见抬头见”，甚至有时候“面熟人不熟”。正因为如此，我总结社区社群有三个特点：一是干净，不像很多社群很乱；二是安静，没事不说话，说话就有事；三是温度，因为社区就那么多人，群主必须珍惜。因此在运营上会花工夫。传统零售都有商业半径。KA的商圈半径大，便利店的商圈半径小。商圈半径越大，社区社群的黏性就越小，因为不熟。所以，比较好的社区社群一定是地理半径不大，但群友密度高。社区社群本来就不多，有密度的就更少了。而社群商业化，垂直要有黏性，社区要有密度。第四个话题：社区营销是激活公域流量从流量的角度讲，现在分为三大流量：一是所有的私域流量，不依赖中间环节，直接2C。但是，我们也发现，私域流量最后一定是“多层级2C”。比如微商就是多层级的社群成为销售渠道，我称之为社群渠道化。我反复强调，私域流量很小。存量很大的传统品牌商不要寄希望私域流量挽救企业的增长。二是商域流量。所有的电商平台都是商域流量，流量靠花钱购买，而且价格越来越贵，现在已经比线下贵了。商域流量的规模是有限的，现在已经快达到极限了。对于快消品来说，电商平台占总份额不高，不会超过10%。公方刚老师说，快消品三大流量的份额之比应该是：“1990”。即私域流量占1%，商域流量占比9%，公域流量占比90%。我总体上认同。三是公域流量。传统渠道就是公域流量。前面说占快消品份额的90%，这部分怎么互联网化。前面讲多数2C都要经过中间环节，那么，传统渠道要经过的中间环节是什么呢？我认为就是社区社群。既然社区社群是公域流量，就要记住几点：第一，它的流量很大，远非私域流量可比；第二，它不是任何品牌商的；第三，谁激活了公域流量，流量就导向谁。为什么社区社群能够激活公域流量呢？这就是2C可以倒逼2B，增量可以激活存量。所以，社区社群不是卖货那么简单，而是有杠杆效应的。我曾经说过，2C的星火，燎原2B。这正是BC一体化的魅力。
二、推动客户尽快签约成交要注意两点
第一，要从对方的角度解释，尽早签约成交的好处，但要注意掌握火候、避免强人所难，否则不但暴露你急于成交的心态，被对方利用，搞不好还会惹恼对方，导致谈判功亏一篑。销售人员：李经理，您对项目启动时间有什么想法啊？下一步怎么安排呢？客户：你们把以前的方案加上今天所谈的内容，重新整理一个新方案和实施计划给我，我尽快报老板审批。销售人员：好的，我回去就准备，您看计划里的项目启动时间定在春节前合适吗？客户：春节以后吧，节前事情比较多，时间比较紧，恐怕来不及。销售人员：（失望）也好，这样项目前期的准备工作可以更充分，除了春节还有其他原因吗？（继续寻找机会）客户：我才来三个月，还要花时间熟悉公司的业务情况。销售人员：是啊，老板把你挖来负责这个新项目，一定是对你寄予厚望，您也说过老板希望项目能够尽快实施。通过项目的实施过程，也是熟悉公司业务最好的途径，你觉得呢?客户：嗯，也对。销售人员：不瞒你说，目前负责安装实施的王经理，是我们公司最好的项目经理，如果春节后启动，我担心被别的项目“抢走”了。客户：那好，我跟老板汇报下，就暂定春节前把合同敲定吧。第二，切莫节外生枝，客户购买时，心理是比较脆弱的。销售人员任何画蛇添足的举动，会让客户有一个理由来推迟决策时间，提出新的谈判要求，或放弃本来要购买的决定，最终使客户产生不从你这里购买的行动。销售人员：装载机您看了还满意吗？客户：感觉还可以，我是你们的老用户，价格合适可以就可以签合同，工地还等着开工呢？销售人员：张老板，这款装载机很划算了，是以前的升级版，采用的是ZF变速箱、新技术，使用寿命长、可靠性更高。客户：等等，我三年前买的另一个牌子也是这种变速箱，油耗非常高，所以才买你们品牌的产品。销售人员：我们的变速箱跟他们的不一样，我们是升级版（解释不清了）……客户：我还是考虑下。最后有一个忠告：如果你与客户成功签约，在与客户道别前，千万不要带着胜利者的姿态离开，而是要哭着离开。同时，不要忘记对客户的购买决定表示肯定和感谢。你需要对客户说以下三句场面话：表扬对手：“张总，你实在太厉害了，我算服了你。”“我是第一次为客户做出这么大的让步，你的谈判能力实在太强了，要不以后谈判我请你出山得了，您看如何？”表达无奈：“唉，张总，我都不知道回去怎么向领导交代，领导一定要骂死我了。”“这次我可遇到麻烦了，估计奖金要泡汤了。”“说实在的，刚才答应你的条件，我真的有些冲动了！”感谢客户：最后说出你的感激之情，感谢给你的机会，实施过程中有任何问题可以随时与你联系，并表示你最看重还是未来的长期合作。“张总，希望我们长期合作，下次的单子让我们挣点钱。”“张总，以后有好的客户一定帮我们引荐下。”我们也对本章做个总结。推动客户签约成交六种方法：直截了当法、即时优势法、附加利益法、附加订单法、交易选择法、以退为进法。推动客户尽快签约成交要注意两点：从对方的角度解释，切莫节外生枝。最后有一个忠告：表示肯定和感谢，要哭着离开。如图5-6所示。图5-6推动签约的技巧和忠告
16.6.3信周郎妙计不如信律师意见
林清城【故事关键词】偿债方案产权分割资产收购股权收购银行贷款连带保证责任2015年11月，笔者任法务维权部长的商会中的两位副会长突然造访笔者，要笔者帮他们参谋一个以并购的形式解决2000多万元债务偿还的项目问题。两个副会长老家都是同一地区的，在老家中，两位副会长均有较高知名度，唐会长经营一家有着将近30年历史的食品企业（以下称唐品公司），其生产的速食食品在超市中长期属于主流品牌，但近几年因经营不善，对外负有巨额债务，其中拖欠田会长的债务高达2000多万元。（1）偿债方案。为能部分偿还田会长的债务，双方协商形成了一个以厂房还债的方案。这个方案分两步走：第一步，将唐品公司位于开发区的1号厂房（经评估市场价为3000万元）注入唐品公司名下的全资子公司新生公司（新生公司系一家在筹建期的公司，营业执照载明两年内不得开展经营活动）。第二步，将新生公司的100%股权作价3000万元转让给田会长控股的春田公司，股权转让款用于偿还田会长的部分债务。（2）实施。由于唐品公司位于开发区的三幢厂房（包括1号厂房）共同拥有一本国有土地使用证，且三幢厂房均分别抵押给了A银行及B银行，其中1号厂房抵押给了B银行，债权本金为2000万元。2号、3号厂房抵押给了A银行，债权本金3000万元。为部分解决唐品公司的欠款问题，唐品公司向开发区管理委员会（以下称“开发区管委会”）求助，请求开发区管委会同意办理土地证分割手续，并协调相关银行配合。开发区管委会同意进行协调。而后两位会长与各相关银行协商，各相关银行负责人当时口头均表示支持唐品公司土地证分割。（3）律师风险提示。笔者当时向田会长提出，虽然新生公司将来会有资产，但采取股权转让形式取得新生公司，并不意味着股权转让之前新生公司的债务不需要承担。如新生公司对外负有隐性债务的，则股权转让后，仍要继续承担还款责任，我建议直接购买分割后的房产，这样不会存在风险。但田会长坚持认为，新生公司刚成立，至今未经营，更未办理过税务许可证，同时认为唐会长是多年的老乡，不会“坑他”，认为风险较低，如采用资产转让形式，则需承担较高的转让税费。因此，对我的分析，不甚在意。（4）顺利交易。2015年12月26日，新生公司及原法定代表人新大、唐品公司和唐会长向田会长做出书面承诺，承诺新生公司在股权转让手续办理完毕前，决不以新生公司名义开展任何经营活动，对外及对内的借贷、担保，以及有损新生公司企业声誉和经济利益的行为。2015年12月28日，开发区管委会召集相关部门、银行、唐品公司及其法定代表人唐会长、春田公司及其法定代表人田会长，对新品公司土地证分割相关事宜进行专题协调。会议中，所有银行均同意对唐品公司的授信要保持不变，做到不抽贷、不压贷、不附加抵押或担保条件等。会议后，开发区管委会制作了《会议纪要》，并交予参会的各方。各方仅在会议签到表中签名，对于《会议纪要》，各方都没有签字。2016年1月15日，春田公司、田会长基于对唐品公司、唐会长及相关金融机构在会议中的表态，以及对政府的信任，春田公司、田会长与唐品公司及其法定代表人唐会长、新生公司签订合同，合同主要约定：春田公司代唐品公司还清唐品公司名下1号厂房的抵押贷款2000万元，银行抵押注销后，将1号厂房资产注入新生公司。最后，唐品公司将其持有的新生公司100%的股权转让给春田公司，转让价相当于1号厂房的市场评估价3000万元。如果顺利完成，田会长等于拿2000万元换回3000万元资产，债权收回了1000万元（新增）。2016年1月25日，春田公司代唐品公司归还了以1号厂房作为抵押物的B银行贷款2000万元。同日，1号厂房土地证单独分割后过户至新生公司名下。2016年1月30日，唐品公司持有的新生公司的100%股权变更登记至春田公司名下，春田公司依约付清了所有股权转让款（为何还要付款），唐品公司将新生公司的公章及所有营业执照交给春田公司。（5）风险爆发。2016年6月，A银行在杭州市某区法院起诉新生公司，要求新生公司为唐品公司的银行贷款承担连带保证责任。此时春田公司才知悉，2016年1月21日，唐品公司利用当时新生公司公章尚控制在他们手中的便利条件，与A银行串通，瞒着春田公司、田会长，瞒着开发区管委会，以新生公司名义向春田公司出具《关联企业保证函》，对唐品公司向其贷款提供连带保证责任。收到传票后，春田公司认为唐品公司、唐会长、新生公司原法定代表人新大与银行恶意串通，损害春田公司的合法权益，根据《合同法》第52条规定系无效合同。因此，也向法院另行起诉唐品公司及B银行，要求确认抵押条款无效。这个案例，田会长想以并购唐品公司名下全资子公司新生公司的方式实现收回部分债权。乍一看，仿佛占尽天时（唐品公司正处于无法归还债务之时，田会长可以低价取得唐品公司的资产）、地利（田会长与唐会长系老乡，两方熟悉，认为唐会长不敢“坑他”）、人和（政府、银行支持），但实际上，采取股权并购形式取得对方资产的方式，最大的隐患就在于被并购企业的隐性债务无法核实，特别是给别人提供保证责任时更难以查清。即使被并购企业的实际控制人及股东法律上做出无数保证条款或者保证书、承诺书，都是没有用的。风险爆发后，被并购企业的实际控制人及股东如无任何财产可供执行的，则投资方可能将血本无归。本案中，现唐品公司已进入破产程序，据管理人核查资产，唐品公司的所有资产可能连银行有抵押权的金融债务都无法还清，因此，新生公司需要对担保承担保证责任的可能性极大，这也意味着田会长的损失将无可避免。【作者小传】林清城律师，北京炜衡（杭州）律师事务所合伙人，现为杭州律协公司业务专业委员会委员、杭州市福建商会法务部长，华融、长城、浙商等AMC入库律师。在金融不良债权处置、公司并购重组方面有丰富实战经验。电话：13325716519。
  
    
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