热门：快消品零售营销老板
第四章空前绝后的转正
1.竞争的两大误区
（1）模仿领先品牌这种做法是目前最主流的一种竞争方法。它认为领先品牌之所以能成功，一定是做得对的，所以我作为后来者就要学习它们、模仿它们，这样我也能成功。其实，这种做法是大错特错的，模仿别人只会把对方的位置推得更高，而自己永远只会成为二流品牌。竞争的本质是要做到与众不同，只有和竞争对手不一样才能赢得顾客的选择。作为一个模仿的品牌，可能短时间内会有一些市场，但是领先品牌一来，竞争优势瞬间就消失了。最有名的例子莫过于非常可乐了。非常可乐做得最火的时候，年销售额达到近60亿元的规模，主要是在农村市场。可是，可口可乐和百事可乐的渠道一下沉，非常可乐在不到一年的时间就销声匿迹了。这就是因为非常可乐没有回答其与可口可乐和百事可乐的区别，只是在单纯地进行模仿。这样的例子还有很多。（2）试图用更好的产品赢得竞争这也是很多企业正在践行的一种做法。企业认为，我只要把产品做得比竞争对手的好，就一定能在竞争中胜出。其实这中间有一个误区，在前面我们有专门进行过分析。顾客是不专业的，他无法判断哪一个产品更好，他只会认为“谁卖得好，谁的产品就更好”，顾客的逻辑就是这么简单。我曾经做过一个实验，把王老吉凉茶和和其正凉茶分别倒入两个杯子中，对10个人进行测试。第一轮实验，被测试者不知道哪一杯是王老吉、哪一杯是和其正的。测试的结果是，7个人认为和其正更好喝。第二轮实验，在他们知道哪一杯是王老吉、哪一杯是和其正的时候，测试结果截然相反，有8个人认为王老吉更好喝。这就可以说明，竞争不在于产品层面，而在于认知层面。顾客认为王老吉是正宗凉茶，卖得这么火，自然是最好喝的凉茶。这就是商业中非常重要的法则，即“认知大于事实”。
六、传奇的股东集体
乐城超市在经营方面的灵活性，源于它背后的股权结构。乐城超市的股东是一群和王卫差不多年龄的成功企业家，像美尔凯特集成吊顶的董事长沈业林、中山大药房的董事长吴国香、深圳火王灶具的董事长钱意、浙江德意集团的董事长高德康，更难能可贵的是，乐城超市的所有股份全部是现金股，没有技术股。另外，经营团队也拥有股份。从创业的第一天起，乐城产生的股权结构就非常清晰。它的财务交给为上市公司做审计的审计事务所来审核指导，所有的账务完全按照上市公司的标准来做。乐城超市的股东都是王卫的好朋友、好哥们，当时王卫决定创业的时候就提出前提条件，每个股东入股必须符合三个条件：第一，管理权和所有权必须完全分离，这一点在日后的运营中也完全体现了出来。乐城超市所有的员工都是由管理团队招聘、任用的，包括财务人员。股东对王卫十分信任，钱拿出来之后对超市的运营不闻不问，也不查看任何报表，在中国创业者与投资人之间要做到这一点是很难的，因为这需要股东本身具有非常高的格局，相互之间要有非常高的信任度。第二，每个股东拿出10%的股本转到王卫的个人名下，并由他分配给管理团队，就连王卫个人的入股资金也是沈业林和钱意出资垫付的。这样一来，每个股东掏的1000万元其实只有900万元占有股份，这一点也是国内很多企业做不到的。王卫希望如果有一天企业真的上市了，最大的股东股份不超过10%；希望创造一个共富的企业，让员工享受“富贵”的生活；希望未来乐成产生团队的每位员工都能够自信、自尊，不仅生活上富有，精神上也富有。王卫也经常跟管理团队说，他个人的股份最终不会超过5%，未来会将股份逐步赠送给管理团队和朋友，关键是如何把企业做好做大，如果企业没有做好做大，就算拿100%的股份也没什么了不起。第三，企业盈利以后，1/3利润留给企业发展，1/3利润作为股东收益，1/3利润奖励管理团队，也就是说，乐城产生的管理团队跟股东享有同等分红权。从某种意义上讲，管理团队比股东拿得多，因为股东已经出让了10%的股份。如此清晰的股权结构，如此开明的激励机制，保证了乐城超市的高效运营。
二、全面预算管理的核心解析
（一）选择全面预算管理进行分享的原因（时间18：39）黄治国选择全面预算管理作为核心分享内容，并非因其“高深”，而是因为它是中国企业最欠缺的“基本功”。离开美的后，黄治国辅导了众多企业，发现一个普遍问题：企业管理者投入大量精力，学习了诸多“先进理念”，但经营质量却未得到有效提升，根本原因在于“财经基础薄弱”，如同盖房子未打地基，后续的“装修”便失去了支撑。1. 全面预算管理是经营系统而非财务工具传统认知中，预算被视为“财务部门的编表工作”，而美的的预算涵盖“战略规划-经营计划-预算编制-经营分析-绩效考评”全流程（黄治国称之为“五S闭环”）。具体流程如下：l 7-8月开展战略规划：明确明年市场份额提升目标及重点产品。l 8-9月制定经营计划：根据战略目标，确定所需的人力、财力、物力投入。l 9月启动预算编制：将目标细化为具体指标，如营收、成本、利润等。l 每月进行经营分析：对比预算与实际数据，找出差距并制定改进措施。l 年底实施绩效考评：依据预算完成情况兑现奖惩。该闭环的核心并非“编制报表”，而是“提前规划”。例如，预判明年产品价格可能下降5%，则需提前核算成本降低及效率提升的目标，并从当下开始采取改工艺、优化供应链、提高人效等措施，避免明年价格下降时陷入被动。2. 中国企业普遍缺乏“算账能力”部分企业的管理如同“盲人摸象”：管理者凭感觉决策，依赖经验开展工作。例如，定价时不考虑“固定成本+变动成本”，仅参考竞争对手价格；扩张时不测算“投资回报期”，盲目追求“规模扩张”。黄治国接触过一家年营收10亿的企业，其管理者无法明确“盈利产品与亏损产品”，最终因库存积压导致资金链断裂，这并非“运气不佳”，而是“未算清账”。全面预算管理的本质是“让经营可预测、可控制”。美的能够实现“稳健增长”，并非未遭遇危机，而是通过预算提前识别风险。例如，当测算出“现金周期超过45天可能出现资金短缺”时，会提前采取压缩库存、加快回款等措施；当发现“某产品边际贡献为负”时，会果断停产。3.预算是应对“内卷”的必要技能当前市场竞争日益激烈，消费者对“性价比”愈发看重，这意味着“成本效率”是企业生存的关键。预算管理能帮助企业核算“隐性成本”：如库存周转缓慢，表面是“商品未售出”，实则涉及“资金占用”“仓储费用”“资金利息”等成本；人效低下，不仅是“工资支出”，还存在“机会成本”——相同人力本可创造更多价值。美的应对竞争的逻辑清晰：通过预算将“效率指标”设为底线，如人效每年需提升5%、库存周转每年需加快10%、现金周期需控制在30天以内。这些指标并非主观设定，而是结合“行业平均水平+自身目标”测算得出，未达标则必须整改。（二）美的全面预算管理的实践要点美的的预算管理并无“秘密”，但其优势在于“扎实落地”。许多企业未能成功应用预算管理，并非方法错误，而是未把握核心要点。1.细化核算单元：精准把控经营细节美的将大型企业拆分为“小型经营单元”，例如一个事业部下设多个产品线，每个产品线单独核算；一个分公司包含多个门店，每个门店单独考核。这种模式的优势在于“风险可控”：当公司整体业绩不佳时，若某一产品线保持增长，可快速复制其成功经验；当某一门店亏损时，能及时分析原因并采取整改或关闭措施，避免问题扩大至整体。反观部分企业，仅核算“整体账目”，忽略“细分账目”：公司整体盈利，但某一业务线亏损却未察觉，最终拖累整体业绩。如同大船各船舱漏水却未发现，等到沉没时已无法挽回。稻盛和夫的管理会计实践与日航拯救案例总结（时间32：48）稻盛和夫作为顶级管理会计大师，其创造的阿米巴模式本质是“基于现场的管理会计体系”。他曾明确表示，阿米巴模式的核心是通过会计逻辑实现精细化管理，其中“单位时间核算”“资产费用化”“加速折旧”“一一对应原则”等，均为管理会计的具体应用。他还强调“看不懂经营报表，不能成为合格的经营者”，曾在日本授课时专门讲解损益表基础逻辑，可见其对会计工具的重视。在拯救日航的案例中，管理会计思维起到关键作用。稻盛和夫进入日航后，首要要求是管理层提供“分航线算账报告”，即按航线核算经营损益，但日航当时无法提供。这一细节体现其“分类核算”理念——只有拆分核算单元，才能发现盈利与亏损的具体环节。此前日航因仅算“大账”，未察觉部分航线长期亏损，最终导致整体危机。黄治国指出，这种管理会计逻辑与美的“拆小利润中心”思路相通，核心都是通过精细化核算找到问题根源，而非依赖经验判断。这也印证了管理会计对企业经营的基础性作用。2.效率指标优先于规模指标美的预算中，“人效、物效、财效”为核心指标，优先级高于“营收规模”。具体如下：l 人效：人均营收需持续增长。例如，今年100人创造1亿营收，明年1.2亿营收最多使用110人（人效提升8%），否则需优化人员。l 物效：库存周转需不断加快。例如，今年库存周转为50天，明年需缩短至45天，否则需调整采购与销售策略。l 财效：现金周期需持续缩短。通过从“先货后款”转变为“款到发货”等方式，减少资金占用。这些指标确保“规模增长”与“效率提升”同步，避免“虚胖”。例如，营收从10亿增长至20亿，人效从100万/人提升至150万/人，这才是“高质量增长”。中美超市运营效率对比与商业基础差距总结（时间39：41）黄治国在直播中以超市业态为例，通过中美企业运营数据对比，揭示了中国商业在基础能力上的差距。从核心指标看，美国Costco在毛利率仅11%的情况下，能实现29%的投资回报率，为全行业最高；沃尔玛毛利率约20%，投资回报率15%左右。而中国的永辉、步步高毛利率高于美企，但投资回报率仅2%-5%，部分年份甚至为负。 效率差距体现在周转能力上：Costco库存周转天数最高29天，沃尔玛约30多天，两家企业一年商品周转可达12-13次；中国的永辉、步步高库存周转天数多为45-70天，一年仅周转5-7次。这种差距直接导致利润空间差异——美企靠高效运营盈利，中国商超则依赖收取门头费、进店费等“类包租公”模式。更深层的差距在于经营逻辑：美国超市以“极致平效、极致人效、极致商品效力”为核心，通过精准计算实现多方共赢——股东有回报、员工有收入、供应商能回款、消费者得实惠。中国商超却陷入“重关系轻运营”的误区，内部易滋生腐败，供应商回款困难，消费者需支付高价，最终导致全链条低效。黄治国指出，这种差距并非不可逾越，但需企业回归商业本质，摒弃“自嗨式探索”，扎实提升核算能力、周转效率等基础功夫，从“业余选手”转向“专业选手”。3.动态调整预算：平衡计划与灵活美的的预算并非“固定不变”，而是“每月跟踪、及时调整”。例如，当某产品销量未达预期时，并非简单放弃，而是分析原因（价格、渠道、推广等），并针对性调整（降价、更换渠道、增加推广等），直至达标。但调整需遵循原则：“小单元微调，大方向不变”。例如，某分公司未完成目标时，可调整其营销策略，但公司年度利润目标不会轻易更改，通过其他分公司的增长弥补差距。这种方式既维护了预算的严肃性，又具备应对变化的灵活性。（三）全面预算管理对中国企业的价值（时间47：47）当前许多企业学习管理时，倾向于追求“高端概念”，却忽视“预算”这一基础工具。实际上，对中国企业而言，预算是“性价比最高的管理课程”，掌握后可解决80%的经营问题。1.助力管理者聚焦核心战略管理者的核心任务是“制定战略”，而非“处理日常事务”。预算能帮助管理者“提前规划”，明确“明年重点方向”“资源投入领域”“潜在风险”等，后续只需“关注指标”而非“事无巨细地监督”。例如，通过预算明确“营销费用上限”，无需逐一审批“广告投放”；明确“库存上限”，无需时刻担忧“商品滞销”。 2.为管理层提供清晰目标部分管理层“忙碌却无成效”，根源在于“目标不明确”。预算将公司目标分解至各部门、各岗位：销售部门明确“月度销量”，生产部门明确“月度产量”，采购部门明确“月度采购量”，使全体人员协同发力。例如，美的事业部总经理上任后，首要任务是承接“预算指标”，全年工作围绕“完成预算”展开，避免“盲目忙碌”。3.提升企业在竞争中的生存能力未来行业竞争将愈发激烈，“依靠运气”的时代已过去，“凭借实力”的时代已到来。这里的“实力”即“成本更低、效率更高”。预算能帮助企业明确“竞争优势”：例如，当竞争对手现金周期为60天时，若自身通过预算优化至40天，资金占用更少，抗风险能力更强；当竞争对手人效为100万时，若自身通过预算提升至150万，在价格竞争中更具优势。
1
4.小众筹抽奖小众筹形式很新颖，比如我今天拿一颗定价3000元的宝石出来，那么只允许10～30个人参加。拿只有10人参加举例，每个人只花300块。操作方法是10位参与人员把这300块发给群主，群主把这10人集合起来，发10个红包，也就是发出参与人数数量的红包，谁抽到的红包金额最低就得到宝石。如果出现雷同的低金额，比如3个红包金额都是最低，那么再发一个红包，让3个人选出一个最低金额，最终抽到最小金额的就得到宝石。小众筹抽奖形式可以让粉丝以最小的代价得到自己喜欢的宝石，因此激发了粉丝极高的参与热情。5.石头剪刀布石头剪刀布的形式很有趣味性，群主发出礼品，同时通过微信给报名的人随机发送石头、剪刀、布的微信表情，大家用表情分出胜负，最后的输家就可以得到礼物。这个游戏玩法灵活，还可以让输家发红包给大家来接，输家发完红包退出，抽到最大金额的人必须参与石头剪刀布游戏，直到有人胜出，PK出最后输家为止。6.公益拍卖公益拍卖可以很好地宣传我们的品牌，分为线上和线下两种。线下形式是我支持别人线下的拍卖活动，建议他们做慈善性的，传播过程中和公益拍卖时打出我们的品牌，用简单的植入广告和线上广告引流到我的微信号和朋友圈。线上就是在朋友圈或群里做公益拍卖，拍卖产品由我们提供，拍卖所得则捐给线下慈善机构和实际考察机构，以公益形式加深客户对我们品牌的认可度。大家买到产品的同时，也会感到自己为慈善事业做出了贡献，为需要帮助的人奉献了爱心，有效提高了客户的参与度。三、微商从业填过的那些坑在从事微商过程中，我做了很多摸索，遇到了许多问题，下面就谈一谈我在微商路上填过的坑，及我在教训中的学习与成长。（一）三重保障，规避不良分子以赝品掉包退换货因为国内祖母绿相关的实力机构可谓凤毛麟角，而我们的祖母绿都是经过指定的权威机构进行认定的。我们销售的是100%纯天然祖母绿，这导致很多人购买后以赝品、非纯天然的劣质祖母绿来替换退货。一开始我们就遇到了这种情况，一位别有心机的客户在退换货时把我们的宝石进行了“掉包”，给我们造成了十几万元的损失。当时我们的祖母绿都是用传统切割法，市场上能够模仿，从而做出类似形状的祖母绿。发货前也没有进行高清图片确认，所以发货一段时间后客户就以产品不好为由，用一颗看上去基本一模一样的石头以次充好提出退货，由于通过支付宝委托成交，拒绝退货会对我们所有的线上品牌，包括淘宝店信誉等各方面都会造成影响。无奈之下，只能退货，货物退回后发现我们真正的祖母绿已经被“狸猫换太子”，真可谓哑巴吃黄连——有苦说不出，眼睁睁看客户钻了空子。吃一堑，长一智。“掉包”事件后，我们采取了严谨的防范措施来避免同类事件再次发生：（1）高清照片电子文档事先确认。我们对所有祖母绿进行了巨细无遗的详尽拍摄，包括天然包体等各个细节，拍摄完成做成电子文档，交易前一律先把电子文档及我们的证书发给客户；即使客户要货急，信任我们不需证书，我们也把电子文档照片先给客户。让客户看到天然祖母绿的情况和特点，与他进行再三确认后再交付宝石，有效避免了“掉包”情况再次发生。（2）异型切割防止仿品出现。另一个有效措施就是以后我们所有的宝石都采用自己独特的切割方式，甚至3克拉以上的都用异型切割方式，让别人很难模仿。这样给产品树立一个特色，让别人无机可乘。（3）镶嵌LOGO有效防伪。镶嵌环节也是我们的措施之一。我们签定专业的镶嵌工作室，销售的每个成品都印上了我们的品牌LOGO。由于祖母绿宝石的镶嵌难度非常大，这样降低了风险。有了这三重保障，有效杜绝了恶意“掉包”情况。（二）官方直营，避免内部人员、合作伙伴以次充好抹黑品牌由于业务繁忙，我培养了内部人员分担业务。但有个别内部人员利用我们的品牌，从外部找来劣质祖母绿经过优化处理，以次充好进行销售，对品牌名誉产生了很大影响。当时这个业务员还在职，经过客户反馈，我们回收产品发现真相。因为我对所有客户及粉丝承诺假一罚十，而客户也认可我、认可我们的品牌，所以当客户要求我们承担赔偿责任时，我没有推诿，为客户进行了赔偿。经过这一次教训，我开始严格管理销售渠道，以后所有销售都通过我个人微信号进行，不再用任何其他人做销售。我真切地体会到，对于高端品，客户首先是认可你这个人，进而认可你的产品和品牌。这些核心东西绝对不能轻易授权，轻易委托其他人来做。品牌信誉一旦被破坏会对整个运作造成不可估量的损失。但我无法全部自己销售，必须拓展微商渠道，这就需要进行全国的开发、销售。对于这些微商的管理，我有自己的一套措施：（1）严格授权。品牌推广人员不能进行产品销售，拥有产品销售权限的只能是公司指定客服人员。（2）价格保护。对价格进行保护，限制微商的销售价格，销售完成后我们给予返点。（3）直线交易。所有销售过程都与我直线交易，终端客户跟微商之间进行直线交易，我只对我的微商伙伴及我直面的客户群体负责，不再做间接客户负责。此外，我们在宣传过程中接触很多合作单位，也会出现部分人员冒用我们的品牌以次充好进行销售。因为展会完成后我们与展方人员共享客户资料，有些人通过资料了解客户信息，并假借我的名义，或冒充我们授权来销售劣质祖母绿。比如，我们在广西与《广西日报》及大型房地产商合作推广高端祖母绿的过程中接触到一些工作人员，有人冒充我的名义跟其他珠宝商进行祖母绿交易，由此给我们的声誉造成了莫大损失。但因为别人是冒充我的名义进行销售、批发，通过对质，问题最终得到了解决，这才挽回了声誉。针对这种情况，2014年初我决定开始注册品牌，把公众平台以品牌形式推广，告诉所有客户与粉丝，我们只做直营，不授权其他人做销售。引导客户通过官方电话和官方平台以及我的微信直接与我联系购买。（三）调整规则，弥补前期不成熟的承诺其实珠宝行业本身有个规则：售出产品一概不退换。但我们做微商前期没有经验，想打破规则，以100%承诺可以退换的服务来换取成交，在这方面也吃了很大亏。现在我把规则做了一些调整，改为一经所有老师确认、销售出去就不进行退换。但我们负责赔偿，如果客户通过权威机构检验出产品与我们的描述不符，不是纯天然，那么我们对客户的损失给予10倍赔偿，并承担检测费用。现在我以这种方式来弥补刚开始由于经验不足做出的开放式承诺。四、给微商朋友的忠告（1）高端产品，建立防护机制。对于高端产品的微营销，建立安全有效的防护机制防止某些客户以次充好，这一点非常重要。俗话说，防人之心不可无，一旦出现这种情况，造成的损失会很大。（2）高端产品，做好渠道管理。对于高端品，核心销售渠道绝对不能轻易授权，要严格把控销售授权，建立扁平的微商组织，进行直线销售。（3）产品要做出文化，做出品牌。客户只有认可你，认可你的文化和品牌，才会购买你的产品。
7. 管理的核心，在于认识自己
管理的核心，在于管人；管人的核心，在于“管”心。那么，如何“管”心呢？必然是要先了解人心（不是某个人的心，而是普遍的人心）。那么，如何了解人心呢？在专家、典籍、心理学、哲学、宗教中寻找？还是在他人的心中寻找？我们又怎么知他人在想什么？因此，管理的核心在于对人心的了解，而了解人心无需从外面求得，只需了解自己即可。认识你自己！这就是智慧的来源。你观察到了你的嫉妒及其根源、结构、本质、衍化发展过程和危害，就知道了别人内心的嫉妒及其运作。那么，“管理”嫉妒就轻松自如了。同时，更重要的是，在对嫉妒的观察和了解中，嫉妒会被弱化，而同情、理解、欣赏会不知不觉地在心里生长。那么，管理还是一个问题吗？白雾，穿透出鸟声，却遮住了群山。
五、全栈运营和专家运营（全栈运营是未来）
运营分两种，一种是什么都做，什么都懂，比如会作图，会分析数据，会出方案等等，俗称万金油，雅称全栈运营；另外一种是只做一项工作，比如数据分析，活动运营，用户画像、用户调研等等，我把它叫做专家运营。这两种类型的运营，代表了两种发展方向，我和我之前做手游的好基友，刚好分别选了这两种方向，我选了全栈运营，他选了专家运营，从目前的结果来看，我们俩其实混的都还可以，也没有出现谁比谁高出一大截的情况，所以，我一直觉得这两种发展方向都行，都能实现人生的目标。直到最近听了一个行业大佬的一席话，我突然明白，全栈运营才是未来，而专家型运营迟早会被社会淘汰的。在听完那些话回到家后，我辗转发侧，无心睡眠，想起还有很多不明就里的小伙伴走在专家运营的路上，不亦乐乎，觉得是时候抛出真相，给他们泼一盆冷水了。全栈运营和专家运营各自的优缺点全栈运营的优点：什么都能做，是老板的得力助手，我之前刚入行做运营时，部门有三个运营，但只要有新的工作，老板几乎都丢给我来做，我并没有把这个当作压迫，而是当作能力强的一种表现，能者多劳。如果你是老板，你肯定会把工作优先交给放心的人去做的。全栈运营的缺点：什么都能做，导致什么都不能精通。我之前同时做着用户运营、活动运营、数据运营和渠道运营，这四块工作，由于渠道直接关乎着获客，是我的工作核心，所以把50%的精力放在渠道运营上，即便如此，对渠道规则、资源位、政策了解的细致程度，也不及专职渠道运营的同学，那对渠道的了解可以用如数家珍来形容的。专家运营的优点：可以把一项工作做到极致，其权威性无人可以撼动。我那个好基友是做数据运营，分析产品的数据，他对用户数据分析甚至细致到了7天流失和8天流失的用户都有哪些区别。在获客难，只能拼运营的当下，这样的专家型运营也是有市场的。专家运营的缺点：除了三板斧，其他什么都不会，一旦遇到裁员，其未来的发展让人堪忧。尤其是现在一些互联网公司做的产品比较冷门，在这样的公司练就了一些本事，等出来时，发现没有用武之地了，怎么办，只好去做实业，开奶茶店咯，结果奶茶店也是个深坑，隔行如隔山嘛。从个人角度来看，全栈运营是未来不论是找工作还是自主创业，全栈运营的可选择余地要大很多。以我为例，之前在互联网公司摸爬滚打了六七年，做过运营，做过推广，甚至还跑过商务。因为有那么多的积累，无论什么产品和服务，拿过来都可以很轻松的玩转。像我们现在的官网准备去推广获客了，突然发现客服还没有招到，那怎么办？女装大佬大家可以了解一下，我给自己起了个好听的网名：雯雯，以后大家可以叫我小雯。根据通用的运营策略：调研、分析、总结、计划、实施、优化，这个大致的流程，我用了两天时间就把客服的整个流程跑通了，从话术到获得线索，从派单到结果跟进，一条龙服务全部搞定，这就是全栈运营的实力所在。如果是自主创业，那全栈运营就有了先天优势，要知道创业的最大特点就是人少事多，有个老板开了公司，连电脑都是自己组装的，后来创业成功了，还一直后悔，说这么基础的事情就应该外包出去，浪费了一个下午，还不如写几行代码了。反正是这个意思，在人手不够的情况下，全栈运营可以解决很多问题，我觉得李荣浩和吴青峰这样的就很适合做全栈运营嘛。从公司角度来看，全栈运营也是未来从公司来看，我之前一直觉得公司最需要的是专家运营，可以把一个业务做到极致的人，能让公司在行业竞争中立于不败之地。但这样的公司也仅仅是阿里、腾讯、头条等等这样的集团式，且有海量用户产品的部门需要专家运营。现实情况是互联网公司，甚至好多传统公司都采用事业部制了，稻盛和夫发明的阿米巴也是事业部的玩法。事业部制的特点是几十甚至几个人就可以成立部门进行独立核算了，我的第一份工作进的就是这样的事业部，当时部门只有6个人，其营收规模丝毫不亚于他们30人左右的事业部。虽然各有主要的岗位职责，但要做的事远不止岗位职责规定的那么少。事业部制要求很少的人，产生巨大的价值。一个人如果只关注自己的一小块内容，就有点不合时宜了。我现在做的品牌和效果推广，招到的人我最开始想的也是只负责一块，比如百度SEM，做好竞价就可以了。但反过来想，部门的最终考核是订单，只做百度SEM，只以获客成本和访问量来考核，他就不会关注后端的转化，对获客的质量就不会关注，最终的结果可能会不太理想。如果有全局观念，熟悉成交的每个环节，甚至售后的转介绍，那么重点工作SEM，次要工作在线咨询，更次要工作长期维护这样的岗位职责，无论是对他个人的成长，或者对公司的发展都是很有帮助的。这样的思维和工业流水线的模式相反，其实也好理解，咱们做服务的公司，本来做的就不是流水线生意，而是人的生意，人的需求不尽相同，能够满足这个需求的岗位，全能型的估计会更好些吧。小结：做一个靠谱的全栈运营，需要的不仅仅是积极主动的心态，更需要时间和项目来沉淀经验，包括现在有人问我，擅长什么？我摸着良心想了很久，要说自己有什么特别擅长的领域，好像也没有，唯一有把握的事情，可能就是知道如何能把事情做对吧。
四、如何做高尔夫社群营销活动
高尔夫社群作为白酒消费的“高端社群”，一直是高端品牌和次高端品牌关注的焦点，更是产品销售和消费者口感培育的重要场景。面对目前竞争激烈的行业态势，无论是酒水企业还是酒水经销商，他们不得不思考如何将有限的资源聚焦于目标消费群体，变“满天撒网”为“精准出钩”。在物质供给紧张的阶段，生存是第一位的。摆脱该阶段，满足情感与归属的社交需求将被激发，拥有相同或相似的消费标签成为一种标识。本书主要是笔者对高尔夫社群营销的一些思考，也是参与了一部分高尔夫社群的营销活动的经验总结，希望对经销商朋友有一定的参考和借鉴意义。
4.3.2与并购有关的内幕信息都有哪些
并购中的下列信息皆属内幕信息：​ 公司的经营方针和经营范围的重大变化。​ 公司的重大投资行为和重大的购置财产的决定。​ 公司订立重要合同，可能对公司的资产、负债、权益和经营成果产生重要影响。​ 公司发生重大债务和未能清偿到期重大债务的违约情况。​ 公司发生重大亏损或者重大损失。​ 公司生产经营的外部条件发生的重大变化。​ 公司的董事、三分之一以上监事或者经理发生变动。​ 持有公司百分之五以上股份的股东或者实际控制人，其持有股份或者控制公司的情况发生较大变化。​ 公司减资、合并、分立、解散及申请破产的决定。​ 涉及公司的重大诉讼，股东大会、董事会决议被依法撤销或者宣告无效。​ 公司涉嫌犯罪被司法机关立案调查，公司董事、监事、高级管理人员涉嫌犯罪被司法机关采取强制措施。​ 公司分配股利或者增资的计划。​ 公司股权结构的重大变化。​ 公司债务担保的重大变更。​ 公司营业用主要资产的抵押、出售或者报废一次超过该资产的30%。​ 公司的董事、监事、高级管理人员的行为可能依法承担重大损害赔偿责任。​ 上市公司收购的有关方案。​ 国务院证券监督管理机构认定的对证券交易价格有显著影响的其他重要信息。
推荐序三
推荐序三IBM全球企业咨询服务部大中华区副总裁战略与分析负责人  StevenDavidson 德邦是一家非常值得尊敬的企业，IBM企业咨询部十分荣幸自2011年起与德邦始终保持着紧密合作的战略伙伴关系。当时，德邦刚刚以年收入27亿元的规模成功超越对手，登上领军地位。一款创新的零担产品——精准卡航，使德邦一跃成为各大企业零担货运的首选运输商。他们为此投入了大量资源。大手笔带来大收益，打造精品、产品领先是德邦的一贯主张。2011年，德邦进入了一个新的阶段。领导层踌躇满志，将新的战略目标设在了百亿元规模。然而从几十亿元到上百亿元，这条路该怎么走？对小规模企业，核心团队的智慧、能力、激情是成败关键；但当企业规模大了以后，原来的管理方式是否还有用？能否支撑得住如此大规模的发展？会不会失控？会不会走偏.......带着这些问题，德邦的管理层将目光聚焦到了国际知名大企业和国际咨询公司，希望从他们那里学到如何通过有效的管理和运作，使企业进入一个自生长的良性循环。正是在这样的背景和契机下，IBM走入了德邦。IBM，自1911年创立于美国以来，已有104年历史，业务遍及170多个国家和地区。作为一家百年企业，IBM始终处于智能科技的领先地位，是全球性的信息技术和业务解决方案公司，2014年全球营业收入达928亿美元。自1984年进入中国市场以来，IBM为大量中国本土企业提供了从信息技术到管理运营的全方位综合服务，帮助他们在持续高速发展的大市场环境下提升能力、迅速成长。在初次接触中，IBM首先向德邦分享了自身的大企业管理之道，即如何通过科学的大企业运作机制，使公司保持长久稳健的运营能力和强劲的盈利能力；同时，IBM也介绍了管理咨询团队如何将自身管理经验作为模板输出给中国企业，帮助企业成长。很快，通过一个战略咨询项目，德邦切实感受到IBM作为一家国际咨询公司的强大实力和专业洞察。于是，德邦董事长崔维星和管理层决定，和IBM开展更为深入的长期合作，2012年和2013年双方先后签订了两份长期合作的战略协议，锁定合作重点，明确合作目标。从那一刻起，大批的IBM咨询顾问就陆续出入德邦的办公大楼，和年轻的德邦人一起讨论、一起设计、一起加班，每天晚上灯火通明的楼层里，便是一个个项目组热火朝天的工作现场。在大家的共同努力下，一个个难题被解决，一个个难关被攻破。德邦逐步建立起了战略绩效与组织体系、强管控运作体制、标准化的流程体系、财务共享服务体系、领导力机制、人才培养机制、采购寻源机制等。同时在IBM的主导下，双方组建了一支几百人的团队，在经过十几个月的努力奋战后，成功地将德邦新一代核心业务运营系统一次性全部上线，覆盖了全国范围内的3000多家门店和几十个转运场，全面支持零担业务和快递业务。随后IBM又帮助德邦实施了BI商务智能系统，实现了1800多个指标、200多张报表的大数据分析与展现。至2014年，德邦基本完成了大企业核心运作架构的搭建，并在此期间营业额顺利突破了百亿元大关。不仅如此，在项目过程中，IBM帮助德邦建立起了人才梯队，培养了管理人员。德邦从一开始就陆续派遣了公司内优秀的员工全职参与，通过向顾问老师学习，得以迅速成长。四年来，很多参与过项目的德邦员工先后走上重要的管理岗位和技术岗位，成为德邦中高层队伍的新兴力量，挑起了德邦突破百亿元的大任。在挖掘咨询价值方面，德邦表现出积极奋进、虚心好学的姿态与魄力。曾有外界质疑德邦“花那么多钱请咨询顾问，是否值得？”但我们看到，崔维星和他的团队对此作出了坚定的回答，“没有这些投资，就没有德邦从几十亿元向百亿元奋进的实力”。的确如此，德邦的投资是有溢出价值的，这几年的投入使德邦的团队快速成长，德邦的运营有序稳健，德邦的领导人胸有成竹、运筹帷幄。眼下的投入，是为了提升能力、积蓄力量，支撑起未来更宏远的发展。德邦与IBM的战略合作仍在继续。成就客户，是IBM的口号，我们一方面为能助力德邦获得今天的成绩而感到骄傲，另一方面也在思考如何将IBM近几年在云计算、大数据和分析、企业移动应用、社交商务、信息安全等方面的领先解决方案应用于德邦，和德邦共同探索创新模式。中国市场生机勃勃，德邦也有着更大的发展空间。IBM愿意和德邦继续一路同行，支持德邦保持高歌猛进的势头，引领行业，为社会、为企业作出更大的贡献！
二、建立流通循环
1.渠道信息流通与大数据渠道的物流、商流、财流里面除了物流里的实体流通以外，其他元素在目前电子支付大行其道的条件下本质上均是信息流。作为一个完整的流通系统，信息流通远比商品实体流通要重要、复杂得多，渠道流通中的这部分功能却一直没被得到足够的重视。这就像人类的神经系统，与完成大脑对其他器官的指挥功能同等重要，它的信息传递和收集、感知功能对人体也必不可少。基于目前行业的现状，大多数厂商和经销商还是更加看重这个系统的实体流通功能，甚至仅仅是其“销货”功能，这是对渠道资源的巨大浪费，也是渠道流通品质迟迟无法提升的根本原因之一。流通信息循环的组成如图6-4所示，厂商节点、渠道节点和上下行信息传递这四个元素构成了一个封闭的大循环，且这个循环应该是有机的、生生不息的、增值的过程。信息循环的具体的内容包括：图6-4流通信息循环厂商节点：厂商营销和管理层面的信息收集和生成、信息处理、信息反馈、信息操作平台等。下行信息：政策信息、指导信息、产品信息、环境信息、培训信息等。渠道节点：渠道和市场层面信息收集和生成、信息处理、信息反馈、信息操作平台等。上行信息：市场和竞品信息、经销商需求信息、消费者需求信息、商品营销信息等。实际上，当一个厂商完成了渠道流通系统的搭建以后，也就同时构建了这个信息系统，并不同程度正在使用这个系统。只是这个系统的完整度、质量和利用程度还处于一种原始的、自发的状态，并没有被充分、自觉地利用起来。分销渠道网络是厂商与市场之间最重要的信息触角，这比其他信息渠道（媒体、广告、调研等）来得更加直接、真实、具体和高效。大数据对市场营销的意义，各位读者可以从网络上得到足够的信息，这里不想重复。只是建议无论是厂商企业还是经销商均能够认识渠道流通系统里蕴藏信息的价值并能够愿意和采取适当的手段去进行提炼和使用，反过来这些信息的价值又会促使渠道流通品质和效率的提升。我们提及过的行业内有一些先进的企业建立了自己的渠道订单管理系统，这本是一个非常好的信息平台，不过仅仅被当作了一个操作平台，其信息功能被边缘化了。按照大数据的理论，每个订单事实上包含了大量的顾客消费行为信息，而当这一信息量足够多时，也就可以通过信息数据分析勾勒出市场、产品、渠道等层面的很多宏观信息。这些直观、真实的一手资料包含的信息量巨大，是企业经营决策和行为的最有价值的参考，只是客观上尚未被良好利用，造成订单系统仅仅被看作是一个提高工作效率的操作层面的技术手段。如果企业经营管理者能够在主观上重视渠道信息的价值并愿意去实施，在目前订单系统的数据平台基础上添加一个信息处理模块，其工作难度和成本并不高，就可以非常简单地升级其为管理信息系统（MIS），关键是企业管理者是否有意愿去实施它。2.软实力和系统化思维在当下的世界，如果人们的审美情趣、生活方式及材料科技没有原则性改变的情况下，家居建材产品产生质的飞跃的可能性很低，也就意味着行业的天花板会离我们越来越近，特别是在中国房地产行业放缓的大背景下。所以短期内想要通过实现产品硬件革新来突破这一天花板是不现实的，留给我们的只能是软实力的提升了。这里想再啰唆一遍对软实力的认知误区。不是任何看得见摸得到的东西就是硬道理，而如软道理就一定是虚幻和无用的。笔者有很多朋友立志于自己创业并咨询笔者的意见和建议，他们会不厌其烦地讲述其拥有的技术、产品、人脉和环境资源，并据此来证明其事业的可行性和美好的未来。遇到这种情况，笔者则会给他们浇一盆冷水，劝告他们：“我们都不是上帝，这些资源你有的同时别人也会有，为什么他们不去做？这些硬件资源只是一个基础，如何去做才是你的核心竞争力。”这就像一个行业很多相似的企业，表面看起来他们拥有相同的产品、厂房、设备、人员等硬件，但是每家的经营模式却各不相同，这个软性的经营模式才是他们真正的核心竞争力。有一个对公司的定义是：将各项资源整合在一起创造价值的一种组织形式，软的“组织形式”是核心，硬的资源只是条件而已。在营销领域，将分散的、单向的、平面的分销渠道进行系统化、立体化改革，形成完整的流通链，这是在软实力层面最直接、有效的提升方式。笔者曾经表达过这一观点：在没有产品科技和消费行为变革的情况下，家居建材行业的渠道流通化可能是我们的最后一块蛋糕。与其穷尽所能去完善产品的细节，不如去将自己的营销模式和渠道进行创造性革命，这来得更加直接和迫切。
二、研发领头羊型
以恒瑞、齐鲁、正大天晴等研发驱动型企业为代表，这类企业早在十几年前便确立以研发为核心驱动力的企业战略。从仿制药到模仿创新，从模仿创新再到自主创新，一路走来，自我变革，曲折艰辛。它们长期注重研发的投入，拥有几百人甚至上千人的研发团队，以齐鲁制药为例，从海外引入每一个博士，起步年薪就是二三十万美元，这一点就让其他竞争对手望尘莫及。可以说，正是他们持之以恒的研发投入才换来了今天的百亿规模。在我看来，这些企业家是最值得敬佩的，十年如一日地坚持做一件事又有几人能做到，现在他们也到了大丰收的季节。2015年，恒瑞以7.95亿美元天价将自主研发的一款产品权益卖给了美国一家药企；2017年，又分别以2.23亿美元、3.5亿美元转让了多款自主研发的产品。恒瑞医药的创新产品海外权益转让正式向世界宣告，中国药企也能研发出好产品，也能赚外国人的钱，真是喜大普奔，可喜可贺！恒瑞、齐鲁无疑是十分成功的，这也让不少新进入医药行业的企业走入了一个误区，总想去复制它们的成功。我就亲眼见证了几家企业在涉足医药行业后，开始着手组建自己的研发团队，准备大干一场，干了几年，钱花了不少，一个响都没听到。于是乎，企业家开始迷失了方向，我要给新涉足医药行业的企业家一句忠告，恒瑞、齐鲁模式是不可复制的，那都是历史的产物，罗马城非一日建成，况且现在有更加新颖的模式去借鉴，千万别一条道走到黑，最终受伤的只能是自己。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载