（一）选择全面预算管理进行分享的原因（时间18：39）

黄治国选择全面预算管理作为核心分享内容，并非因其 “高深”，而是因为它是中国企业最欠缺的 “基本功”。离开美的后，黄治国辅导了众多企业，发现一个普遍问题：企业管理者投入大量精力，学习了诸多 “先进理念”，但经营质量却未得到有效提升，根本原因在于 “财经基础薄弱”，如同盖房子未打地基，后续的 “装修” 便失去了支撑。

1.  全面预算管理是经营系统而非财务工具

传统认知中，预算被视为 “财务部门的编表工作”，而美的的预算涵盖 “战略规划 - 经营计划 - 预算编制 - 经营分析 - 绩效考评” 全流程（黄治国称之为 “五 S 闭环”）。具体流程如下：

l  7-8 月开展战略规划：明确明年市场份额提升目标及重点产品。

l  8-9 月制定经营计划：根据战略目标，确定所需的人力、财力、物力投入。

l  9 月启动预算编制：将目标细化为具体指标，如营收、成本、利润等。

l  每月进行经营分析：对比预算与实际数据，找出差距并制定改进措施。

l  年底实施绩效考评：依据预算完成情况兑现奖惩。

该闭环的核心并非 “编制报表”，而是 “提前规划”。例如，预判明年产品价格可能下降 5%，则需提前核算成本降低及效率提升的目标，并从当下开始采取改工艺、优化供应链、提高人效等措施，避免明年价格下降时陷入被动。

2.  中国企业普遍缺乏 “算账能力”

部分企业的管理如同 “盲人摸象”：管理者凭感觉决策，依赖经验开展工作。例如，定价时不考虑 “固定成本 + 变动成本”，仅参考竞争对手价格；扩张时不测算 “投资回报期”，盲目追求 “规模扩张”。黄治国接触过一家年营收 10 亿的企业，其管理者无法明确 “盈利产品与亏损产品”，最终因库存积压导致资金链断裂，这并非 “运气不佳”，而是 “未算清账”。

全面预算管理的本质是 “让经营可预测、可控制”。美的能够实现 “稳健增长”，并非未遭遇危机，而是通过预算提前识别风险。例如，当测算出 “现金周期超过 45 天可能出现资金短缺” 时，会提前采取压缩库存、加快回款等措施；当发现 “某产品边际贡献为负” 时，会果断停产。

3.预算是应对 “内卷” 的必要技能

当前市场竞争日益激烈，消费者对 “性价比” 愈发看重，这意味着 “成本效率” 是企业生存的关键。预算管理能帮助企业核算 “隐性成本”：如库存周转缓慢，表面是 “商品未售出”，实则涉及 “资金占用”“仓储费用”“资金利息” 等成本；人效低下，不仅是 “工资支出”，还存在 “机会成本”—— 相同人力本可创造更多价值。

美的应对竞争的逻辑清晰：通过预算将 “效率指标” 设为底线，如人效每年需提升 5%、库存周转每年需加快 10%、现金周期需控制在 30 天以内。这些指标并非主观设定，而是结合 “行业平均水平 + 自身目标” 测算得出，未达标则必须整改。

（二）美的全面预算管理的实践要点

美的的预算管理并无 “秘密”，但其优势在于 “扎实落地”。许多企业未能成功应用预算管理，并非方法错误，而是未把握核心要点。

1.细化核算单元：精准把控经营细节

美的将大型企业拆分为 “小型经营单元”，例如一个事业部下设多个产品线，每个产品线单独核算；一个分公司包含多个门店，每个门店单独考核。这种模式的优势在于 “风险可控”：当公司整体业绩不佳时，若某一产品线保持增长，可快速复制其成功经验；当某一门店亏损时，能及时分析原因并采取整改或关闭措施，避免问题扩大至整体。

反观部分企业，仅核算 “整体账目”，忽略 “细分账目”：公司整体盈利，但某一业务线亏损却未察觉，最终拖累整体业绩。如同大船各船舱漏水却未发现，等到沉没时已无法挽回。

稻盛和夫的管理会计实践与日航拯救案例总结（时间32：48）

稻盛和夫作为顶级管理会计大师，其创造的阿米巴模式本质是 “基于现场的管理会计体系”。他曾明确表示，阿米巴模式的核心是通过会计逻辑实现精细化管理，其中 “单位时间核算”“资产费用化”“加速折旧”“一一对应原则” 等，均为管理会计的具体应用。他还强调 “看不懂经营报表，不能成为合格的经营者”，曾在日本授课时专门讲解损益表基础逻辑，可见其对会计工具的重视。

在拯救日航的案例中，管理会计思维起到关键作用。稻盛和夫进入日航后，首要要求是管理层提供 “分航线算账报告”，即按航线核算经营损益，但日航当时无法提供。这一细节体现其 “分类核算” 理念 —— 只有拆分核算单元，才能发现盈利与亏损的具体环节。此前日航因仅算 “大账”，未察觉部分航线长期亏损，最终导致整体危机。

黄治国指出，这种管理会计逻辑与美的 “拆小利润中心” 思路相通，核心都是通过精细化核算找到问题根源，而非依赖经验判断。这也印证了管理会计对企业经营的基础性作用。

2.效率指标优先于规模指标

美的预算中，“人效、物效、财效” 为核心指标，优先级高于 “营收规模”。具体如下：

l  人效：人均营收需持续增长。例如，今年 100 人创造 1 亿营收，明年 1.2 亿营收最多使用 110 人（人效提升 8%），否则需优化人员。

l  物效：库存周转需不断加快。例如，今年库存周转为 50 天，明年需缩短至 45 天，否则需调整采购与销售策略。

l  财效：现金周期需持续缩短。通过从 “先货后款” 转变为 “款到发货” 等方式，减少资金占用。

这些指标确保 “规模增长” 与 “效率提升” 同步，避免 “虚胖”。例如，营收从 10 亿增长至 20 亿，人效从 100 万 / 人提升至 150 万 / 人，这才是 “高质量增长”。

中美超市运营效率对比与商业基础差距总结（时间39：41）

黄治国在直播中以超市业态为例，通过中美企业运营数据对比，揭示了中国商业在基础能力上的差距。

从核心指标看，美国 Costco 在毛利率仅 11% 的情况下，能实现 29% 的投资回报率，为全行业最高；沃尔玛毛利率约 20%，投资回报率 15% 左右。而中国的永辉、步步高毛利率高于美企，但投资回报率仅 2%-5%，部分年份甚至为负。

效率差距体现在周转能力上：Costco 库存周转天数最高 29 天，沃尔玛约 30 多天，两家企业一年商品周转可达 12-13 次；中国的永辉、步步高库存周转天数多为 45-70 天，一年仅周转 5-7 次。这种差距直接导致利润空间差异 —— 美企靠高效运营盈利，中国商超则依赖收取门头费、进店费等 “类包租公” 模式。

更深层的差距在于经营逻辑：美国超市以 “极致平效、极致人效、极致商品效力” 为核心，通过精准计算实现多方共赢 —— 股东有回报、员工有收入、供应商能回款、消费者得实惠。中国商超却陷入 “重关系轻运营” 的误区，内部易滋生腐败，供应商回款困难，消费者需支付高价，最终导致全链条低效。

黄治国指出，这种差距并非不可逾越，但需企业回归商业本质，摒弃 “自嗨式探索”，扎实提升核算能力、周转效率等基础功夫，从 “业余选手” 转向 “专业选手”。

3.动态调整预算：平衡计划与灵活

美的的预算并非 “固定不变”，而是 “每月跟踪、及时调整”。例如，当某产品销量未达预期时，并非简单放弃，而是分析原因（价格、渠道、推广等），并针对性调整（降价、更换渠道、增加推广等），直至达标。

但调整需遵循原则：“小单元微调，大方向不变”。例如，某分公司未完成目标时，可调整其营销策略，但公司年度利润目标不会轻易更改，通过其他分公司的增长弥补差距。这种方式既维护了预算的严肃性，又具备应对变化的灵活性。

（三）全面预算管理对中国企业的价值（时间47：47）

当前许多企业学习管理时，倾向于追求 “高端概念”，却忽视 “预算” 这一基础工具。实际上，对中国企业而言，预算是 “性价比最高的管理课程”，掌握后可解决 80% 的经营问题。

1.助力管理者聚焦核心战略

管理者的核心任务是 “制定战略”，而非 “处理日常事务”。预算能帮助管理者 “提前规划”，明确 “明年重点方向”“资源投入领域”“潜在风险” 等，后续只需 “关注指标” 而非 “事无巨细地监督”。例如，通过预算明确 “营销费用上限”，无需逐一审批 “广告投放”；明确 “库存上限”，无需时刻担忧 “商品滞销”。

2.为管理层提供清晰目标

部分管理层 “忙碌却无成效”，根源在于 “目标不明确”。预算将公司目标分解至各部门、各岗位：销售部门明确 “月度销量”，生产部门明确 “月度产量”，采购部门明确 “月度采购量”，使全体人员协同发力。例如，美的事业部总经理上任后，首要任务是承接 “预算指标”，全年工作围绕 “完成预算” 展开，避免 “盲目忙碌”。

3.提升企业在竞争中的生存能力

未来行业竞争将愈发激烈，“依靠运气” 的时代已过去，“凭借实力” 的时代已到来。这里的 “实力” 即 “成本更低、效率更高”。预算能帮助企业明确 “竞争优势”：例如，当竞争对手现金周期为 60 天时，若自身通过预算优化至 40 天，资金占用更少，抗风险能力更强；当竞争对手人效为 100 万时，若自身通过预算提升至 150 万，在价格竞争中更具优势。