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问题1：为何遭遇发展瓶颈
1.针对问题战略定位不清晰、不稳定，跟着市场机遇摇摆；发展目标可控性差，价值与能力发展规划含糊；利润成本效益目标不具体，责、权、利界定不清；环境风向一变，企业便遭遇瓶颈或陷入困境。企业未来要成为什么样子？能否给大家塑造一个美好的可能实现的梦想？现在什么都没有，将来会拥有什么？梦想、蓝图、远景支撑功能非常重要！企业组织整体目标是什么？各职能模块的专业目标是什么？各岗位的职业发展能力提升目标是什么？缺乏导航系统功能，要么整体跑偏，或职能模块偏离，或岗位没有努力方向。决策者责任或企业导航功能，必须解决组织共同奋斗发展目标问题。2.发展导航系统功能企业发展必须依赖市场价值竞争力优势——图7-1价值导航这是订单、产品、技术与人才、利润的根本保障。市场竞争力优势培育和塑造不能没有目标。从现状到拥有竞争力优势之间，存在不确定周期过程；缺少明确目标，组织整体，部门或岗位难免在过程中跑偏而影响组织合力。意识不统一、行为散乱，企业无法培育出价值竞争力优势；没有共同的梦想、目标，群体意识必然散乱、组织行为难以协调。企业发展导航系统，包括战略定位、发展规划、经营计划三个主要环节。战略定位目标、规划确定责任、计划明确结果；这是从梦想到行为至结果的完整的价值培育导航系统。组织、部门、岗位跟随导航功能，努力推进工作、尽力达成目标；逐步积累、滴水穿石，最终形成市场价值竞争力优势！3.如何构建市场竞争力基础企业生存发展的基础就是市场竞争力。市场竞争力的本质是什么？就是资源价值比较优势。或者说企业有没有值钱的东西？有多少值钱的东西，或东西有多值钱？只有产品或设备值点钱，技术、服务、品牌都不值钱，哪来竞争力优势?如何让自己不断拥有值钱的东西？企业必须解决市场价值目标定位、价值沉淀周期、价值培育与积累问题；通过持续的周期性循环努力，企业才能逐步拥有值钱的东西。没有明确的市场价值定位，连自身需要什么资源价值支撑都含糊不清；还谈什么资源价值优势培育问题？过去做过机械销售、施工设备租赁；现在想做物流仓储，明年又有新打算；如果企业不知道自己想成为什么，职能团队没有目标、岗位人员没有持续的奋斗方向，企业最终会拥有什么价值优势呢？明确市场价值定位，并非就能即刻拥有资源价值优势。设施设备、渠道网络、客户群体、业务流程、专业组织能力等，任何要素价值优势的建立或培育都需要时间周期。假如企业想拥有市场营销专业价值优势；打算通过连锁营销的方式获得这种竞争力优势；那么需要多少家连锁店才能建立这种优势？需要多长的时间才能开业这么多家连锁店？这就是价值沉淀周期、路径、模式问题。确定了价值定位，沉淀周期、路径、方式，接下去就是价值培育积累问题了。开设300家连锁店，才能取得营销竞争优势，培育过程就是连锁店开设过程。企业如何构建市场竞争力体系？如何培育市场竞争力优势？明确市场价值定位，设定价值沉淀周期与路径，推进价值培育与积累。构建市场竞争力体系，培育市场竞争力优势，必须完成三个层面的工作：一是通过战略确定市场客户或业务领域价值定位；二是通过规划设计价值沉淀的周期、方式与路径；三是通过计划推进价值培育与积累工作。能否培育出市场竞争力，就看战略是否明确、规划是否具体、计划是否细致。关键是战略定位、发展规划、经营计划之间能否形成价值一脉相承的关系！4.高管经营会讨论重点（1）企业竞争发展领域、业务、客户群体是否明确？（2）企业战略定位是否具有明确性、稳定性、持续性？（3）企业蓝图、规划、计划之间是否逻辑关系密切？（4）规划目标是否分解至职能模块？（5）计划目标是否分解至核心岗位？
不要光说空不说有
我从广元到成都来的头几年，一个人边打工边学佛。那时候，我跟一些藏地来的喇嘛有交往，他们也常到我家里来住，接受我的供养。我记得有一个胖喇嘛很有意思，差不多有两百多斤的样子，大家都叫他扎西活佛。其实他不是藏族人，是个汉人，因为在西藏那边学佛修行很多年，据说打坐禅定的功夫非常深。后来，有一个西藏的活佛就认定他是某一位活佛转世，于是他就出山开始传法了，在深圳、海南那边还有一批弟子。我听别人介绍他时都说，这个扎西活佛厉害呀！他是不会生气的，从来没有人看见他生过气，只要他往那里盘腿一坐，你拿针扎他都不会动，定力就有那么好。他那时到成都也住在我家，我早上出去上班，看他在沙发那里坐着，晚上下班回来，他还在那坐着没动。有一次我就忍不住问他：扎西活佛，什么叫作定啊？他回答说：不起分别念就是定。我随手把电视遥控器拿起来，问他：这是什么？他说：遥控器。我马上就追问他一句：你这是在定中还是不在定中啊？他一下子就愣了，到这里他就糊涂了，不好回答了。如果回答说在定中，那为什么你会起分别念，认得这是遥控器、那是电视机呢？如果说不在定中，那你在定中还认得这个遥控器吗？认得，就说明你不在定中；认不得，如果入定就什么都认不得了，那说明你这个定除了把自己变成一根木桩外，什么用也没有。于是我就说，扎西活佛，你原来就这见地啊？你修的这个定有问题哦！他没有吭声。后来，他离开我家，就再也没来过。不是我为难出家人，他修的这个定确实有问题，见地不到就会出问题。凡是有出有入，就不是真正的大定，只是你做功夫的一个过程。所以，“善能分别诸法相”，一定是要善能分别，不能不分别，如果真没有分别的话，就学成傻瓜了！别人的东西你能随便拿？别人家的媳妇你能随便抱？没有这个分别可不行。所以，真正的定是什么？是“于第一义而不动”，什么事情你都看得清清楚楚、明明了了，一切事情都瞒不了你，这就是般若自性的显现。你用这个般若自性来分别万事万物，但它本身是从未动过，不生不灭、不垢不净、不增不减。所以我们读佛经，老佛爷一会儿给你说空，一会儿又给你说有，其实，根本就没有一个空，也根本就没有一个有！他说空是为了破你对有的执着，说有是为了破你对空的执着。总之，空有都是执着，都要破干净！以前维摩精舍的杨光岱老先生，也是我们冯老师在禅宗上的老师。杨光岱先生年轻的时候，第一次参加袁焕仙老太爷主持的灵岩禅七法会，之后若有所悟，但并没有一口咬定。解七之后，杨光岱仍留在灵岩山上休养。有一天，他看憨山大师年谱，年谱上面有一句“通乎昼夜之道而知生死”，意思是说，如果你明白了昼夜相互转化的道理，就知道生死的道理，就能了脱生死。杨光岱觉得这一句话很有玄机，起了疑情，就在灵岩寺的大殿里苦思冥想。到了半夜里，大殿里佛像背后不知是老鼠还是别的什么东西，突然弄出了一声脆响。一惊之下，他的疑情涣然冰释，开悟了！他一下山就跑到袁老太爷那里，见了老师就磕头。袁老手一摆，说：不是！杨先生起来之后也不吭声，又磕第二个头。袁老勃然大怒，厉声喝道：去！跟你说不是，还发神经！杨先生不为所动，仍然稳稳当当地磕第三个头。这一下，袁老的脸色终于缓和下来，问他：你大清早跑来磕头，到底明白什么啦？杨先生说：我现在终于明白《中庸》了。袁老太爷就问：《中庸》上说什么？杨先生说：喜怒哀乐之未发，就是空。袁老脸色再变，厉声说道：你为什么不接着说，发而皆中节，就是有？你不要光说空不说有，也不要光说有不说空。所以，中庸之道就是般若中道，就是远离对空有等四边八戏论的执着。“执其两端”，不是执着于两端，而是对空有两端都有充分的认识和把握，对一切戏论都分辨得清清楚楚、明明了了。在这个前提下，然后“用其中于民”，才能中道而行，产生无我利他的大机大用。
第三节 数字化能变出什么“魔术”
促使文字、图片、视频迅速转向数字格式的是几乎完全相同的动力——随需即得的用户体验。这种要求正在随着互联网成为最大的公共平台而向各个类别的商品延伸，最终，所有的产品都将被数字化。在十几年前还被认为是“科学幻想”的“数字化生存”正在快速地变成现实，图书的数字化可以看作是这一洪流中的小分支。不过，仅仅是这个小分支，已经体现出在供给和需求的双重推动下，改变会以什么样的速度迅猛到来。供给是指计算机的运算能力、存储能力和基于光纤的传输能力都在飞速增长，在今天尚未联网的地方，有一股力量正在推动企业家跨越重重障碍，用网络将世界“拉平”。需求是指已经具备了互联网基础设施的地方，人们发现，可以随时随地满足需求的“新模式”在成本和效用上远远好于既有模式。现在，我们可以以更低的能耗、更小的成本满足需求，并将这种更好的模式覆盖到更广大的区域。已被比特化的文字、图片、视频信息创造出了一个新世界，在这个新世界中，一系列的创新正在涌现。下面，我只摘取其中几项看看在数字化基础上可以变出的“魔术”，感受一下为什么一旦尝试，人们就会不由自主地被吸引、改变消费习惯，该过程为何不可逆转。（1）多媒体的图书或杂志。过去，受制于印刷技术，图书和音频、视频必须分开。现在，它们之间的界限被打破了。在各种电子阅读器上，拥有多媒体内容的“互动”杂志格外吸引眼球。中文读者可以在苹果Appstore中免费下载“周末画报”，感受这种“新”杂志。它们完全不用遵循以往只适用于文字的排版规则，在同主题报道中可以点击收看现场视频，可以听到远在千里之外的专家分析，还可以浏览高分辨率的图片。在这里，信息盛宴正在上演——只要同为数字载体，一切都可以任意组合。（2）“即需即用”更加专业化，如机器翻译。过去，不懂外语的人们必须携带大部头的字典，字对字地翻译，才能大致看懂外文；不同语言之间的实时对话需要人工翻译才能实现。现在，计算机已经存储了大量的词汇，它可以承担相当程度上的字对字翻译工作，再即时地把结果传送回来。这就是机器翻译的原理——相当于快速的“随需查阅”的万能字典。虽然人类的语言有许多微妙之处，还有一词多义、虚词的使用等不容易字对字翻译的难题，让机器翻译的结果还不太“自然”，但是，人们已经看到了这样的前景——说着不同语言的人在计算机和互联网的帮助下随时地、无障碍地沟通。（3）协同创作成为可能。古腾堡计划其实已经有了协同工作的雏形，这个计划后来是由全世界不同地方的志愿者完成公版书的数字化，再传送回古腾堡的服务器。此外，还有一个公益项目将协同工作的作用发挥得更好——维基百科（中文的对应项目是百度百科或互动百科）。这部书是目前为止人类历史上创作人数最多、内容最丰富的著作，远超清朝的《四库全书》或英国的《不列颠百科全书》。维基百科只能以数字形式、通过协同创作才能完成。
第五节复杂性模型
项目处于模糊的状态，需要多个系统之间进行交互，效果往往不确定。复杂性是一项需要应对的挑战。以下描述的两种模型提供了一个理解复杂性并确定如何在复杂环境中作出决策的框架。
二、常见的社群栏目化划分
一般常见的社群运营栏目化划分，可以包括信息资讯推送、社群分享、用户会诊、活动策划以及内容精选等。当然，栏目划分并不是一成不变的，可以结合自己所在行业的特点来划分。下面这个是知识分享类社群栏目化内容划分：如图5-3所示。图5-3社群栏目化运营比如下面这几个版块：（一）信息、资讯等推送：这个版块内容，相信是大多数社群都会采用的一个，其中比较典型的就是早、晚报的推送。根据社群属性和定位，一般会把一些热门资讯、行业相关新闻整理成一些短讯发给大家。一般都是早/晚一次，可以利用运营机器人实现。这类信息咨询的推送可以增加社群价值，提升用户对社群的依赖。尤其是早报，每一次的推送，都可以把你的微信群置顶到用户聊天窗口的上方，从而来保证社群的曝光。如果你的内容足够好，用户每天打开，就能保证社群的基本活跃及打开率。毕竟社群运营就是要抢占用户注意力的。一旦你的社群矩阵规模不断扩大，这个早晚报也是一个广告位，可以把企业的一些最新营销活动链接挂上去。当然，早晚报的内容设置，其实并不建议太多，宁可做精，也不要去盲目追求数量。不然对于用户来说，会缺少可聚焦性。另外，在推送频次上也不建议过于频繁，一般选择早报或者晚报即可，还有根据不同的行业属性，你需要考虑在周末、节假日的时候是否有必要推送。（二）社群分享版块我们说社群的本质是要去建立用户关系的，而分享这种行为其实是非常有效提升彼此间关系的一种方式。所以，不要觉得只有在知识付费领域的社群才适合做分享，其实任何一个行业的社群都是可以做的。只不过说像学习型社群，在做分享的时候是有一定的先天优势的。社群分享最好能够固定某个时间，比如每周三晚上20点，在频次上至少应该保证一周一次。这样你的社群是很难冷掉，毕竟对于用户来说，至少他每周会来爬一次楼，看看都分享了些什么内容，有什么可以学习的。而且保持固定的时间，可以更进一步的让用户养成习惯。当然，在实际操作中，对于社群运营人来说，核心重点就不是一次、两次的分享，而是要思考如何保持长期的问题。这个问题我们在做规划的时候，其实就需要考虑清楚三个问题：1谁来分享（比如某个领域的大咖、群主等）？2分享什么（产品使用、运营学习方法、职场攻略）？3为什么分享（链接资源、品牌曝光、人才引流等）?只有搞清楚了这三个问题，你的社群分享才能以栏目化的形式去展开，不然最多就是一个活动而已，无法长久持续。举个例子，一个创业型社群，谁来分享这个问题，我们可以选择企业老板、创始人。分享什么？一般对于创业公司来说，最核心需要解决的其实就是人、钱、方向，那么这时候我们就可以把内容划分为几个不同的版块。比如找人：如何找人、找什么样的人；找钱：如何找钱；找方向：什么样的方向是有潜力的，为什么这个方向属于红海，进军这个领域有什么需要注意的，等等。通过组合、筛选等，可以罗列出很多一级主题、二级主题。对于社群运营人来说，可以拿着这个选题清单，去找相应的创始人来进行分享，同时还能把这个规划成未来社群输出的内容，并用这个作为拉新的诱饵。仔细思考这三个问题会发现，当你解决了这些问题之后，其实也就形成了一个社群闭环。对于来分享的主讲人而言，通过在社群内的分享，既可以实现自己品牌的曝光，同时通过跟社群成员的交流，从中解决人才和资源，甚至是供应链服务的需求。对于群成员来说，通过分享内容，学会了相应知识，自然就能增加其对社群的黏性，社群整体的活跃度也会有所提升；而社群活跃度的提升，又能反过来去吸引更大咖的嘉宾。这样一个闭环的实现，可以促使社群持久性的正向循环起来。最终延长社群用户生命周期。而且每一次的分享，都是在拉进成员之间的关系，使得情感交流在不知不觉中获得升华，从而最终强化社交关系。（三）除此以外，常见的栏目版块还包括社群活动、用户会诊、内容精选等等。还是那句话，不同的行业、产品，在制定社群栏目版块划分时，是会有所区别的。案例：薄荷阅读付费社群栏目化制定策略接下来我们通过一个实际案例，进一步了解社群栏目化运营策略，对于社群整体的运营有着哪些优势，如何通过栏目化运营策略来实现社群用户活跃及用户关系的递进。薄荷阅读这个社群本身是一个付费社群，主要的引流入口是在公众号，用户可以通过关注公众号了解到这个社群具体是做什么的。用户进入社群首先需要报名，这个是它的门槛设置。除此之外，用户还需要进行一个英语水平的测试，来看一看用户的英语词汇量到底是什么样的，根据不同的水平，会推荐适合用户读的英文书。用户报名之后，运营人员就会把用户拉到这个社群。社群名称是100天英文训练营，由此我们可以知道这个社群的共同目标事件，就是每天十分钟，读完四本英文书，实现累计十万字的阅读量。同时提示：坚持打卡满80天，价值200元实体书带回家。这个其实是一个活动，也可以看成是一个诱饵，是这个付费社群的一个运营机制。开课期间，试听课程不满意无条件退款，则是起到建立用户信任的作用。薄荷阅读付费社群的主要栏目划分，大致上可以划分为三个版块：栏目一：每日提醒。每天早上，推送当日的学习的课程，包括拆分好的阅读文章与同步音频，适合当前等级的每日词表，以及完成阅读后的3~5道阅读题。栏目二：每日分享。每晚八九点，学习群内会有专门的代课老师进行授课。因为薄荷阅读社群的主要目标用户大多是在职人群，因此安排在晚上去进行教学。这样可以最大化的保证，用户的学习质量，毕竟大部分用户在白天是很容易忽略掉社群内的信息的。而薄荷阅读社群已经很明确地告知用户，白天仅仅只是互相的讨论，晚上才是教学重点，老师答疑环节和服务时间。栏目三：每日精选。公众号推送老师当日讲义。这个就相当于社群中的精选内容。对于部分因没有时间参与晚上学习的用户来说，通过学习老师的当日讲义也一样可以保证学习质量。而且这个版块的内容在未来做社群引流、裂变时也可以作为内容诱饵。如图5-4所示。图5-4每日精选薄荷阅读付费社群的栏目运营策略是借助公众号开发，来逐步搭建起来的。这三个栏目的设置可以最大化地保证整个社群的清晰、稳定的运营。社群运营想要保持足够稳定的活跃度，那么整个的运营机制和栏目设置就需要足够清晰。例如社群内每天都会有一场社群分享活动，在固定的时间为用户提供服务、进行交流和答疑，公众号每天都会在固定时间推送用户当天需要完成的作业，以及老师的课程讲义。这两个栏目构成了用户每天都需要做的事情，而这些事情又能为最终的共同目标事件助力，最终帮助用户实现英文词汇量的积累。要知道对于学习型社群来说，用户能否通过加入社群真正学到东西，是用户的核心需求。无论是用户活跃度的提升还是用户关系的递进，真正学到东西是一切的前提。因此，在制定社群栏目化运营策略时，必须要让用户能够非常清晰地看到社群运营规则，从而通过观察，体验到加入社群的好处。明确的服务内容、明确的服务时间、帮助用户明确自己每天需要做的事情，就是薄荷阅读付费社群栏目化运营最大的作用。每一次不同栏目的内容推送，都会成为用户学习的一种动力。用户可以非常了解自己每天都学习了什么、学到了什么。这就是一个非常成功的栏目化运营的实例。
一、挤压经营利润的关键要素
近几年，企业经营形势已经或正在发生深刻的变化。许多老板抱怨企业经营越来越难，经营利润率越来越低虽然多数企业的销售额有所增长，但是利润率却在下降（如图4-1所示）。为什么会这样呢？图4-1企业经营形式的变化趋势我们就这个问题对企业做了调查，得出问题的症结在以下几个方面：（1）市场或客户压低了产品或服务价格。除具有垄断地位的企业外，对绝大多数企业而言，其产品和服务的价格不是自己制定的，而是由充分竞争的市场决定的。企业如果不能实现差异化竞争，或者不能向客户提供更多的附加价值，就只能降低产品和服务的价格，而降价的结果是利润率降低。（2）长远看，原材料、能源价格持续涨价。尽管不同阶段各种原材料及能源等的价格起起伏伏。但从长远来看，由于绝大多数原材料及能源等具有不可再生性，其价格上涨是必然的。也就是说，企业通常必须同时面对产品销售价格降低和原材料涨价的双重压力，所以，企业盈利越来越难。（3）工资福利连年上涨，造成劳动力成本占比提高。曾几何时，企业经营者还在抱怨政府发布的最低工资标准增加了企业的工资成本，抱怨政府出台的新合同法给员工的管理增加了困难。而今，制造企业的经营者终于发现，最低工资标准、新劳动法都不是问题，真正严峻的问题是，劳动者有了更多的选择，因此企业必然要进一步提高员工的待遇。企业不得不承受工资待遇每年增长10%带来的压力，经营利润率降低，企业盈利难上加难。（4）管理成本居高不下，影响盈利水平。改革开放以来，国内企业抓住世界产业转型的大好机会，在企业规模上实现了超常规发展。但是，企业忙于扩大规模，疏于精细管理，导致企业发展粗放，管理水平低，管理成本居高不下，给企业盈利能力的提升带来不利影响。此外，还有一些其他因素直接或间接地阻碍企业盈利，使企业盈利变得越来越难。如果无视这些因素，企业必将由盈利走向亏损，这是企业经营者最不愿意看到的结果。笔者书写本书的目的，就是告诉大家要以积极的态度面对困难，用科学的方法规划未来，并在先进管理理念的指引下，展开自主创新经营活动，彻底改变目前的被动局面。
（二）加减乘除：场景改善的基础技术
持续的业务场景构造不是一个简单的“颠覆式的革命”，而是一个渐进的过程，需要日常化。当然，迭代速度也要加快。具体描述如表1-1所示。表1-1可能的场景状况及其价值贡献描述+1.增加控制点，降低订单履行过程的可能风险。增加控制点本质上并不增值，但往往是现有资源与能力结构下有效过程的保障手段，其作用类似于交保险，可以规避过程不确定性引发的潜在的风险2.将一个活动分解成两个或者多个行为主体进行操作与控制，以得到更有利的分工。分解可能会造成系统成本增加，也可能较大幅度地降低以前活动的垄断……危险，既而降低显性的与隐性的成本。总体来看，此类解是增加系统价值1.增加稽核点、工艺检查点、质量控制点2.前面案例中销售人员的活动分解到4~5个岗位协同完成，增强了组织能力-1.减少控制点。如“＋”里面所说的，许多控制点的形成是局限于当时的资源与能力结构，随着外部环境的改善尤其是基础工作质量的提高，这些控制点已经没有存在的必要2.减少活动环节，原来在订单履行的价值链上是增值的活动，后来演化为不增值的活动。这需要一个动态的观察方法，对同类业务在这个环节上的价值活动进行再次分类，再确定具体改善方法，通常是由于“事过境迁”引起的1.有一个工序工作要求很精细，为每个作业小组都配备了检验人员，增加了检验控制过程，后来由于操作技能培训与设备条件的改善，单件控制可以变成抽样控制2.对于周转频率很高的，如10多个小时就周转一次的订单的产品进行传统进出库管理需要3个环节，后来发现没有增加价值，甚至带来麻烦，简化为只有1次转换的环节，也就是直接按照车厢大小进行装前准备×某一个具体活动被改善，可以用于同一类的或者同一逻辑的业务活动中某一类销售订单在确认之前的串行审核变成并行审核，形成了优秀的增值活动，赢得了内外部的满意，可以复制到其他销售订单的处理上，同时可以进一步挖掘组织里面是否存在具有串行性质的活动，并思量是否可以进行并行改善。实践证明，90%的审批工作是可以由串行演化为并行为主的方式÷这是一个高级方法，涉及企业的业务策略以及战略调整，事实上是批量地减少对某一类或者某一组合的资源的占用，批量释放出能力为核心业务或者新业务所用。这一但很难，但是很重要例如通过产品品种的减少，积聚资源的调用优势，事实上就是缩小对客户的服务范围
一、如何进行市场洞察
企业竞争已经进入“超竞争时代”：随着市场竞争的加剧，公司竞争优势的创造与毁灭正在以极快的速度进行着，任何一个竞争者能够保持其原有竞争优势的时间正在急剧缩短，持续竞争优势被短暂的、连续的竞争优势所替代。市场的快速变化，“跨界打劫”频频发生，因此企业必须对外部环境保持足够的警觉。企业面临的外部环境结构如图8-1所示，从外到内分别是宏观环境、产业环境（包括细分行业）、客户群体（包括现实客户和潜在客户）、合作伙伴、竞争对手（战略集团）、企业自身（企业自身的具体分析详见第九章）。图8-1市场洞察分析框架在BLM框架中，市场洞察简称“五看”，即看环境（包括看宏观环境和看产业环境，分别简称“看宏观”）、看客户群体（简称“看客户”）、看合作伙伴（简称“看伙伴”）、看竞争对手（简称“看对手”）和看企业自身（看“自己”），最后输出战略机会（详见第六章“表6-1市场洞察的主要任务”）。通常来说，市场洞察可以采用两种顺序：从内到外或者从外到内。习惯上采用从外到内的顺序，先分析宏观环境，再分析产业环境，然后是客户群体、接着是合作伙伴，最后是战略集团（直接竞争对手）和企业自身。按照这种顺序分析，可以看到宏观环境和影响产业、进而影响企业的传导路径。（一）宏观环境宏观环境的目的是要分析政策法规、宏观经济、社会文化、技术发展以及其他因素的变化趋势对行业的影响（最初是经典PEST框架，如图8-2所示，后来不断进入新的元素，这个框架变得更加全面）。宏观环境分析切忌面面俱到，而是要根据具体的产业，识别关键影响因素及其影响。例如共享经济（如共享单车），其关键影响因素是政策方面，而消费行业（如化妆品），关键影响是社会方面，人口的增长及消费升级对行业影响深远。图8-2宏观环境分析（二）产业环境产业环境分析是外部环境分析的核心，严格来说产业和行业（在英语单词中是同一个单词“industry”）是有区别的：产业是具有某种同类属性的经济活动的集合体，而行业是具有高度相似性和竞争性的企业群体。产业的着眼点是生产力布局的宏观领域，产业由行业组成，而行业的着眼点是企业或组织生产产品的微观领域，行业由企业或组织组成。但是在实践中可以不做区分，在表述上产业和行业可以互换。产业环境分析分为静态分析、动态分析和生态分析三个部分，知名的“五力分析”就是静态分析的重要内容。（三）客户群体客户分析是战略分析的重要组成部分，也是商业模式设计及业务设计的起点，研究客户一是要满足需求，发现客户未被满足的需求，以及挖掘现有客户的其他需求实现新的收入；二是要看能否创造需求，正如全球畅销书《发现利润区》作者、全球50位最具影响力的商业思想家之一的亚德里安·斯莱沃斯基说过的：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求。”（四）合作伙伴在一个生态系统中，更重要的是对资源的使用而不是拥有。只要交易成本足够小，完全可以将企业外部的资源能力内化。同样的资源能力被不同利益主体拥有时机会成本不同。在只有两个利益相关者的情形下，有时仅仅把a手中的资源与合适的利益主体b交易，就可能创造巨大的价值增值。如果有更多的利益主体和资源能力，可交易的机会可能会更多，可创造的价值增值也就更大。商业模式设计就是为了把资源能力交易配置到能发挥更高效率的利益主体，实现整个交易结构的价值增值。小米生态链战略就是践行这一原理的最佳实践，通过生态链战略迅速集聚到关键的资源能力。（五）竞争对手战略集团是一个行业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业（如图8-3所示），战略集团分析是为了找到谁是最直接的竞争对手，以及在每个战略集团内部，竞争最有可能在什么基础上展开。一个产业往往有几个战略集团，战略集团分析介于行业格局分析和单体企业竞争分析之间，能够帮助把握行业中真正面临的竞争方向及其竞争实质，以及发现新的战略机会。图8-3战略集团分析下面我们依次进行具体分析。
2、结合客户需求介绍产品利益
利益是优点的一部分，即那些客户感兴趣的优点。我们用个形象的例子来说明如何把产品和客户需求结合起来：【故事】一只饥饿的猫在觅食，突然被一袋东西绊了一下。它打开一看，里面全是美元。它当然不对这些散发着印油味的东西感兴趣，于是把钱袋踢到一边。这时旁边一个声音说：“嗨，你怎么这么呆呀，这是钱呀”“钱？差点没把我绊倒！”猫若无其事地继续遛达。那个声音说：“哎呀，这傻帽，这么多钱能买多少鱼呀！”听完此言，猫像吃了大力丸，一把抓住钱袋。很多时候顾客不是不需要你的产品，而是你在介绍产品的时候，只介绍了产品本身的优点，却没有结合顾客自身的利益点，告诉顾客产品能怎样满足顾客的需求。
3.如何优化公司的股权设计？
你想过让自己公司的股权优化吗？比如调整原股东持股比例，或通过吸引外部投资者等方式优化公司股权结构，实现股权价值最大化。1.适当减持一定股份，增加其他法人股份甚至个人在公司中所占的比重，实现股权分散，以相对控股方式实现控制而不必绝对控股，同时也可增强股权的流动性。2.实现股权的有进有退。对于集团公司的非主业企业的股权，应本着有进有退的原则实现逐步退出，将辅业由控股变为参股。3.适度引入职工股份，将个人利益与企业利益相捆绑。一定的激励机制可提高员工工作的积极性，并在一定程度上促使包括经营者和生产者在内的企业成员间形成自我监督与相互监督的机制，从而提高工作效率股权资本。4.引入外部投资者。在主业领城可引入战略投资者，机构投资者一般投入资金量较大，持股周期较长，且更看重投资的安全性和长期利益，加之他们拥有较强的研究分析能力和较多的信息获取渠道，因此更有能力去助推企业发展。5.开展股权收购活动，以较少资金控制更大社会资产。6.实施产权置换。延伸产业链,组成企业战略联盟和战略利益共同体，谋求企业的长远发展。【做小结】股权顶层设计一定要把控制权、分红权、投票权三项重要的内容规划好，对于资源型、资本型、人力型的公司类型，设计不同的股权模型，让股权进入、成熟和退出的机制在公司创办时就很明确，这样合伙创业的合伙人都有游戏规则可以遵守了。
1.如何让企业员工适应新的管理体系
罗马不是一天建成的，管理变革也不可能一天完成，让企业员工适应新的管理体系也是一个循序渐进的过程。因此，从规范化管理体系设计开始，项目咨询师就应该有意识地引导企业员工接受新的观念，学习新的方法，知晓新的方案，为新的管理体系全面实施打好基础。为此，我认为应该把握好以下六个契机：（1）培训打基础。项目始于培训，成于培训，培训贯穿项目始终。当然，咨询项目的培训不同于外聘讲师的单点培训，它是着眼于整个体系建设的需要，配合项目某个子系统的设计、分阶段分时间点进行的主题培训。其目的是为了让企业员工接受新的观念、新的技术、新的方法，按照咨询专家的要求统一设计本企业的制度、标准、流程等管理体系的构建内容。咨询培训的重点不在于让员工“知道”，而在于让员工“做到”。（2）讨论达共识。规范化管理体系建设的所有成果，虽然都要经过咨询专家过目，但又不能是咨询专家越俎代庖，它只能是企业员工在咨询专家指导下设计的产物。企业员工设计的方案，必须经过员工讨论，让大多数员工认可，执行起来才会有生命力。方案设计毕竟只有少数员工（系统设计师）参与，为了获得更广泛的共识，我们安排了多轮环节让员工参与讨论、修改、补充，让方案更加完善、更能体现大多数人的意愿。系统设计师完成初稿，主动征求同事意见；咨询专家指导修改方案，确认方案体现了新观念、新技术、新方法；企业分管负责人组织审核，涉及岗位员工代表参加讨论，确认符合企业实际的情况；企业主要负责人组织审批，涉及岗位员工代表参加讨论，确保方案上下认同。每一次讨论都是一次培训学习，都是达成共识的契机。（3）宣传造声势。各种项目方案一旦审批通过，项目办公室主任就可以安排宣传培训，让员工广为知晓。毕竟参加设计的是少数人，参加讨论的也只是部分员工代表，宣传培训的目的就是让方案涉及的岗位员工人人知晓、个个明白。培训的基本要求是：凡是参加培训的员工签字承诺“我接受过培训，我认可，我执行”才能算培训完成。如果方案得不到员工认可，就要进一步修改方案，直到企业绝大多数员工认可为止。为了营造氛围，这种培训可以录音录像、拍照纪念，必要的仪式有助于加深员工的印象。敢立军令状的将军多打胜仗，敢签字承诺的员工执行起来更有保障。（4）模拟改习惯。为了确保项目方案可行，在整个管理体系设计完成之后，有必要安排三个月的模拟期。在体系模拟运行期间，企业员工执行好的有奖励、执行差的有处罚。但这种奖惩仅仅是记录，是判断方案好坏的参考依据，并不对员工实行真正的奖惩。模拟运行的作用有四点：一是项目专家判断方案完善度；二是企业负责人检验项目方案的可行性；三是发现问题，既可发现方案存在的缺陷，也能发现企业员工的不足；四是确定方案采用的标准，如绩效管理制度的基准分，没有模拟试行就确定不下来。虽然模拟期间并不真正奖罚员工，但奖罚记录还是要公布的，这无疑对员工起到了警醒作用，犯错多的员工自己不好意思，其直接主管则要重点关注，帮助其提高能力。因为新的管理体系把下属员工发展好坏纳入直接主管的年度绩效考核，故模拟奖惩可以改变员工不良习惯，引导员工接受新的理念、新的做法。（5）试行上轨道。新管理体系设计完成之后，仅有三个月的模拟还不够，还必须与奖惩挂钩再试行三个月。试行与模拟的区别，就是奖惩兑现与不兑现的区别。由于和个人利益挂钩，干部员工的重视程度普遍提高，反映出来的问题可能更多，也更深刻，这就为项目方案完善提供了翔实的一手资料。设计只能停留在理想阶段，试行才能把问题暴露无遗。对试行过程中发现的新情况、新问题，咨询专家必须拿出解决方案，才能保证企业管理体系真正执行起来不出现大的偏差。三个月模拟，三个月试行，半年时间的引导（还应该加上一年时间的设计指导方法培训），新理念、新方法就可以逐渐渗透到企业员工的意识中，落实到员工的行动上。半年时间的模拟与试行如果没有出现大的偏差，企业员工基本上已经步入规范化管理的轨道。（6）驱动靠机制。观念改变习惯改变绝不可能是一朝一夕的事情，规范化管理体系建设从设计到运行应该说只是万里长征走完了第一步，想要持续保持，唯一的途径就是坚持、坚持、再坚持，也就是“持之以恒”、永不止步。幸好，企业规范化管理体系已经设计好了一套“不依赖个人作用而能持续运转的管理机制”。执行这套机制，任何员工都可以获得更大的利益；违反这套机制，其利益就会受到限制或被剥夺。循序渐进、重复渗透、层层推进、环环相扣，与员工利益挂钩，着眼企业长远发展，方案上下认同，方法切实可行，咨询专家与企业员工共同打造的管理体系，哪有企业员工不适应的呢？
推荐序2
企业怎样经营才能实现持续性发展，始终是大家关注的话题，围绕这个话题也总会延伸出各种各样的答案，但无论结论如何，战略始终是跳不开的核心。从深层次上看，战略是推动企业发展的根本力量，但现实中，能够主动运用战略实现破局的企业少之又少。谈战略的书数不胜数，但“难以转化”“难以操作”是比较普遍的情况，这也是企业“忽视”战略的一大原因。本书试图为广大企业正确认知战略提供一条路径，只有认知发生了改变，才能真正理解战略的价值所在。本书与其他谈战略的书有所不同：（1）同样是谈战略，本书没有庞大繁杂的体系，容易被企业了解；本书将战略聚焦在定义市场边界，然后围绕这个概念进行详尽而系统的阐释，除了理论阐述，还提出了具体的方法体系和工具，可以让企业更容易在经营实践中操作。（2）本书列举了国内市场的大量案例，一方面佐证市场边界战略理论的内在逻辑；另一方面通过案例使企业更容易了解。更有意义的是，这些案例主角都来源于我们身边，而不是高不可攀，体现出“来源于生活而高于生活”的鲜活特性。（3）近几年论述战略的书，更多选择了新兴的移动互联网行业，对所谓传统的消费品行业少有涉及，但支撑实体经济极其重要的恰恰是消费品行业。本书论述的对象正是被忽视的消费品企业，由此更多了一些适用性和针对性。（4）本书作者既不是来自高等院校“象牙塔”，也不是来自一线拼杀的企业，而是深耕国内消费品战略营销咨询二十年的专业人士，既有逻辑严密、体系完整的理论架构，也能有效融入企业的实操过程，避免了“理论有余而实战不足”“个性有余而共性不足”的缺憾，令本书更容易被实战型企业接受，也不会缺少理论的完整性。本书将来自西方的“战略”与东方古老的《孙子兵法》相结合，指出定义市场边界的目的就是为实现“先胜而后战”，使战略上升到哲学层面，也使哲学具备了“形而下”的实操方法。总体来看，这是一本观点独特且内容务实的书，构建的市场边界战略具有较完整的理论框架，同时有丰富的案例提供有力支撑，可以推动中国企业战略水平的提升。希望更多的企业能够有效运用市场边界战略，从追求运营效率转为追求战略领先，更好地实现持续增长。销售与市场杂志社社长、执行总编
  
    
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